随着科学技术的发展，工厂机器设备也不断地向高智能化、高速化发展，只要一按下按钮，机器能高速运转，然后进行全自动或半自动操作，在速度上，基本上达到了无可挑剔的程度。但是，这些机器仍然存在一个极其严重的问题，那就是它们不能识别次品，然后自动停止作业。所以，一旦稍微发生异常，就会引发几十、几百倍次品堆积如山的恶果。例如，掺杂进异质材料，机械设备和模型就会受到破损，或者堵满残渣，或者阴螺模折损，等等，都可能导致由于机械的原因生产出次品。因此，丰田公司对自动化有自己的理解和应用。
丰田的自动化是人性的自动化。所谓人性的自动化是指机器能够识别出异常情况的出现，并且自动停止作业。因此，这种人性化的自动化，可以使得问题在一出现时就得到解决，保证了在制品的高质量。
关于人性化自动化，大野耐一有更精彩的表述："这一人性化的自动化，简单地说就是在发生一些不良情况的时候，能够自动启动停止运作的装置。加工结束或者出现了次品的时候，如果没有安装自动停止装置，将有很大的麻烦。若不事先意识到这种状况，就会不断生产次品，这是非常糟糕的。所以在工厂中必须安装能够阻止次品批量生产的装置。"
有了人性化自动化的现场生产方式，就像装了一张非常严密的过滤网，将次品都过滤在生产起始阶段。它体现了丰田公司防患于未然的务实管理思想。
丰田公司为了全面加强质量管理，都要在生产项目之前制定出各种计划，尽可能全面地预测可能会出现的问题，并在问题发生之前暂停所有工作，等想好了对策再继续实施。因此，适时暂时停止或放慢脚步，是丰田公司确保产品质量，力图长期发展生产力的重要手段。
大野耐一说："没有停下来的生产线大多数是因为费了很多人力，问题没有显现出来。因此，我们有必要建设平常能停止的生产线，在不断改善后，成为即使想停都不用停止的生产线。"所以，不管问题有多么紧迫，丰田公司都会注重在暂停中寻找隐藏的质量问题，或是对质量有影响的问题，比如流程和理念。而且，丰田公司将这种精神注入到从产品开发与生产作业的各个阶段。
比如，在丰田公司要开发新车款时，工程师们总是要在一些关键环节不断放慢脚步，甚至停下来，重新考虑所有可能的选择。当新车款受到外界瞩目，时间非常紧迫时，丰田公司也绝不放松对品质的要求。比如，要是这时在引擎细节技术上陷入了泥沼，丰田会干脆让研究团队后退一步，花几天时间对重要概念进行重新考虑。
丰田公司还把造型部门决定最后设计的时间，用于研究各种可能选择的机会。通过这种形式，使得质量问题在设计的早期阶段就被受到关注。所以，"当艺术师们在工作室里设计汽车的造型时，工程师们正在研究汽车内部、外部与引擎的多种可能的工程方法。他们已经相当程度地了解这款车的主要层面，也对空气动力、马力、驾乘感觉等做出了许多决定。因此，他们能大约勾勒出这些可能有的选择，并广泛讨论这些不同选择的性能规格。"
正是由于在设计早期阶段，丰田公司就把对质量、品质纳入设计中。因此，很多可能使制造工程受长期困扰、甚至使购买者的利益受到损害的质量问题得以避免了。
例如，丰田公司在2002年设计新的"佳美"时，造型部门曾提出过一款非常前位的前照灯，灯体向后延伸、切入车盖与防护板。车体工程师们根据这款设计，描绘出图形，并根据压印机的可成型能力清单，得出结论认为，这种设计可能会导致有品质问题的压印金属零部件。
因此，车体工程师们建议造型部门保持原来的造型，但重新设计灯体。造型部门很快接受了这一建议。
丰田为了使产品的质量与品质长期得到保证，努力使"停下来，重新思考"的公司文化贯彻下去。丰田公司总是致力于使年轻的管理者把这种公司文化真正贯彻到行动中。
丰田公司在美国肯塔基州乔治敦设立第一座美国动力传输系统厂时，任用了罗斯·史克菲德为副总裁。在通用汽车公司服务了几十年的史克菲德，还没有脱离通用汽车公司思维模式，认为应该以实际数字来评估一位经理人的绩效。因为，在他看来，汽车引擎制造业的黄金原则是："不能让组装线停停转转！无论如何，就是要完成工作，实现目标数字，即把引擎送往组装线，维持组装线的持续作业。"但他不知道丰田公司的原则是：若制造出太多的引擎，就卷铺盖走人。
史克菲德进入丰田公司以后，继续沿用了在通用的传统，使新工厂在高速的运转中不断生产出引擎。他以为，他的这种表现一定能够得到上级领导的嘉奖。所以，当日本领导张富士夫告诉他，组装线整整一个月没有停，必须值得注意时，史克菲德骄傲地回答说："是的，我们这一个月表现极佳，我想您应该会很高兴再看到好几个月这种佳绩。"
结果出乎了他的意料，张富士夫并没有赞扬他的高效率，而是告诉他："罗斯先生，你不了解我的意思。若组装厂不停转，就表示没有任何问题。但是，所有的制造厂一定都有问题，因此，生产线不停转，表示问题被隐藏起来了。请减少存货，让问题浮现出来吧。尽管这造成组装厂停转，但却能继续解决问题，并以更高效率制造更佳品质的引擎。"从这以后，张富士夫甚至每天亲自到厂和经理人开会，一发现有必要停止生产线时，就要求领导者把生产线停下来。
就这样，丰田公司的领导让年轻的丰田管理者对停下生产线、重新思考有了深刻认识，并形成了一种习惯。使得丰田产品质量有了企业文化的保证。因而，从"人性自动化"到"发生问题之前暂停"，也绝不仅代表从设备到生产制度的转变，而代表了一个企业对质量、品质给予重视的经营思想。
18.实际控制流程的品质管理
丰田公司的管理注重的是效果，而不是表面形式。所以，丰田模式的品质管理都是能够实际控制流程的，以此为基础，一些简单至极的方式在品质管理中发挥了重要作用。
务实是丰田的灵魂，丰田以务实起家。"做好了再说"是丰田公司永远的承诺。所以，丰田模式的品质管理都是能够实际控制流程的，以此为基础，一些简单至极的方式在品质管理中发挥了重要作用。
在丰田公司，他们把人员与流程确定为改善品质工作最重要环节，而不是像其他公司那样，依照详细的操作程序手册、分析一些统计数据、检查是否遵守程序等官僚化的品质审核方法。丰田公司的审核方法是简单至极的，其目的只有一个，那就是有效进行品质管理。而且，他们认为品质管理的成效取决于操作员遵循标准化的工作程序、现地现物制度发挥作用的程度、管理者对问题做出响应的速度，而不取决于先进的高科技装置。
有一次，有人拿"丰田生产方式"教导丰田公司的减音材料供货商、瑞特汽车材料公司总经理，建议瑞特汽车材料公司实行安灯制度，以便能够立即检测出品质问题。那位经理非常欣然地接受了建议，并要求自己的工程师也效仿丰田公司，采用了一整套安灯制度：在椽处悬挂识别灯控制箱，在操作台很方便操作员接触的地方装上了按钮。后来，当丰田公司的负责人造访瑞特汽车材料公司时，经理非常得意地向他展示了自己装置的安灯，谁料那位负责人说："哦，不，不，不，你弄错了，请跟我来。"他把这位经理带到一家五金店，找了一面小红旗、一面小黄旗、一面小绿旗，然后把这些小旗子交给这位经理，并向他解释说，实行安灯制度惟一的目的是让员工知道，是问题出现有多么重要，而不仅仅是去购买一项时髦的技术。"你可以花许多钱设置最新、最好的安灯，但可能对品质管理产生不了任何助益。其实，重要的是，你必须不断强调品质是企业全体员工的责任，提供给顾客优良品质应该是你的价值主张之一。品质是不可妥协、打折的，因为只有为顾客提高价值，你的事业才能持续生存、继续赚钱，员工才能继续留在公司、留住饭碗。"
根据上面那位丰田负责人的说法，我们基本可以看到，最朴实、简单的方式，就是丰田对产品质量管理所选择的最有效的方式。比如，丰田公司的品质专家与团队成员进行品质审核时，他们极少使用复杂的统计数据，而只认真进行以下四项简单工作：一是亲自到现场查看；二是认真查看现场情况；三是使用"一个流"和安灯使问题浮现出来；四是反复问5次"为什么"。丰田公司的这些发现与处理问题的简单方法，从源头上解决了品质问题，起到了最好的监督作用。
丰田美国乔治敦厂制造部门的副总裁唐·杰克逊说："在进入丰田公司以前，我制定了许多难以遵守的政策与程序，它们注定是失败的……你可以撰写涵盖操作员、设备维修与品质审核的复杂程序，理论上，这大概可以使流程运转顺畅。不过，我的理念是支持实际操作流程的团队成员，我希望他们知道所有事，因为他们是生产产品的人。因此，团队成员必须知道机器设备已经依照排定的时间维修过了，因此品质是没有问题的，否则，生产线会停止。最后，他们也必须知道工作要求是什么，知道有一些方法可帮助他们做好内建品质工作。因此，他们完全能掌控大局。我希望团队成员知道他们已经拥有正确制造产品所需要具备的一切条件与东西……人员、材料、方法与机器。"
要知道，唐·杰克逊在进入丰田公司之前是美国一家汽车供货商负责品质的经理，他非常注重细节，并且极力倡导他协助撰写的内容繁多的品质手册。可见，在进入丰田有如此大的转变是非常不容易的。
总之，丰田公司从如何能够实际控管流程出发，重视人员与流程的品质管理，一切以最终绩效来看待品质管理工作，并从源头上解决品质问题。经过长期的管理生产实践，丰田公司已经把这原则发展成一种文化，深深地扎下了根。
哈佛观点:"木桶效应"与质量管理木桶能装多少水，取决于桶壁的那块最低的木板，而非取决于那块最高的木板。同理，一件产品质量的高低，取决于那个品质最次的零部件，而不是取决于那个品质最好的零部件。这种现象就是所谓"木桶效应"。
在现代企业质量管理界，"木桶效应"越来越被广泛地接受，并逐渐成为一种共识。因此，越来越多的企业管理人士开始从"木桶效应"的角度出发，思考现代企业的质量管理问题。不断有人提出这样的问题，使用什么管理手段才能确定哪一块是最低的"木板"，采用怎样的管理制度，才能使那块最低的"木板"变高。
仔细看一下就能发现，其实这两个问题是一个问题的两个不同方面。前一个问题旨在从"治标"的角度考虑哪一块是导致产品整体质量低下的"木板"；而后一个问题便是从"治本"角度思考，如何能让"木桶"所有的"木板"整齐划一。
在传统企业，质量管理由位于生产末端的专职质量检验人员负责，在各生产工序以各种检验手段，对产品进行检验。这种管理方式被称为是"事后控制的方式"。在这种质量管理方式中，产品进入市场后，一旦出现质量问题，厂方通常会采用召开"质量事故现场会"的做法，对全体员工进行劝说教育，并追究对事故负有直接责任的员工和领导，通过扣发奖金的方式给予。但通过不断的实践证明，这种方式并不能完全杜绝事故的发生。因为，光靠"说教＋罚款"，寄希望于员工群体高度的自觉是非常不现实的。而且，即使员工群体在质量控制方面满足了这样的条件，也不能避免那些因个别员工非故意的过失行为而招致的质量事故。
那么，有没有一种方法，可以而根本上解决产品的质量问题，让所有的"木板"能够整齐划一？世界著名质量管理专家戴明博士提出的质量管理十四原则中第一条就提到：要进行经常性的质量改进活动，而不是一时的。日本著名质量管理专家久米钧在《质量经营》一书中指出：日本质量管理活动的中心是质量改进。这一理论为现代企业质量管理跃上新台阶指明了新的道路，即质量改进是提高产品质量的有效手段。
什么是质量改进呢？所谓质量改进就是"在整个组织内部采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施"。在现代企业的管理实践中不断得出这样一个事实：谁的质量改进意识强，谁的质量就上得快。质量改进会给企业的产品质量带来积极的变化，要实现产品质量状况的根本好转，必须十分重视质量改进。
事实上，质量事故的发生多半不是操作者故意所致，可能由于对操作程序不熟练、可能是一时马虎疏忽、可能是由于过度疲劳，但无论是哪种原因，都将给企业带来损失。因此，惟一的解决方法是采用一种科学有效的质量管理方法，不断地进行改进活动。这种质量管理必须与企业的生命联系在一起，贯彻经营过程的始终，否则停止就意味着不进则退。
质量改进是一项系统工程，涉及到企业的经营理念、思维方法与行为方式，而不是单靠宣传教育或严格命令就可达到的。因此，任何企业在进行质量改进之前，必须认真地研究，有组织、有计划地有目的地进行。即企业在进行质量改进时，必须计划好在一定时期内要达到的水平或应取得的成果，并通过定量化指标明确表示出来。在实施质量管理的过程中，企业还需注意不断进行阶段性的总结，找出新问题，提出新要求，从而真正让所有"木板"整齐划一。
目前，普遍认为我们国家的企业质量管理大部分仍采用"事后控制方式"，给资源带来了严重损失。在统计不合格产品时，我国的企业仍然采用百分之几的方式，而欧美等发达国家已经基本按千分之几的统计方式。因此，我们国家企业的质量管理与发达国家比较，一般被认为落后了10~15年。在欧美的高技术产业，产品合格率已按PPM(百万之一)甚至PPB(十亿分之一)、"一次成功"、"一次合格"、"零缺陷"的目标和水平进行管理。因此，我们国家管理上的路途还很遥远，压力非常大。在这种情况下，我国企业只有不断进行质量改进、不断引进先进的质量管理方法，提高质量管理水平，才能缩小在产品质量方面与发达国家的距离。
日本的水野滋曾说：日本五十年代的质量管理，将重点放在确保制造质量上；六十年代将重点放在质量规划、质量设计上，到八十年代重点则放在新产品开发，即源流管理上，开发阶段的质量保证活动已成为质量管理的主流。
朱兰博士曾说：在未来的质量世纪，人们必须在质量管理方面做一些革命性的变革，以追求世界级质量。希望我们国家的企业能从这些著名管理学家的名言警句中得到启示。
