玫琳·凯化妆品公司之所以能够取得如此巨大的成功，与玫琳·凯的领导方法与管理艺术是分不开的。要说玫琳·凯的领导方法与管理艺术，非常简单，就是“领导以身作则”。据说，在玫琳·凯公司，任何领导人的办公室都不悬挂表示头衔的牌子，员工对所有领导人都直呼其名而不称呼职务。这不仅是为了表示彼此的尊重和亲密，也表示所有领导都只是公司普通的一员，都必须为公司努力工作。玫琳·凯有一个习惯，就是工作从不过夜，时间再晚，也必须把当天的工作做完。在她的带领下，公司的员工都养成了当天的事情当天完成的好习惯，不仅工作效率大大提高，公司的效益也大幅上涨，公司成为世界知名品牌就是顺理成章的事情了。
可见，领导对于企业而言是至关重要的。因此，作为领导，一定要自律，要以身作则，应明确肩上担负的责任，用心谋事、用心干事、身先士卒、不计辛苦。有这样的领导在前方引路，员工也会与领导同甘共苦、同舟共济的。《论语》中说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”
清朝道光年间，为了抵抗外国列强的侵略，陈化成七十多岁了，仍旧接受了道光帝的使命，率领军队驻扎在宝山。一天夜里，忽然刮起了狂风，暴雨倾盆而下，致使驻地附近的水塘迅速涨溢，大水随之向营区蔓延开来。随从的将士请陈化成把帅帐移到高处，以免大水进入影响休息。陈化成说：“我的大帐是士兵们的向导，一旦移动了，士兵们不明所以，必然会使军心动摇，影响士气。
况且士兵们都睡在泥水中，我却一个人高高在上，这怎么行！”他坚决不准移动帅帐。七十多岁的陈化成坚持在水中处理各种军事事务，这件事感动了所有的士兵，士兵的士气大增，作战英勇无比。
领导必须相信“管人先管己”之道，也必须成为他自己期望别人所能做到的领导。领导成为楷模是一项与生俱来的职责，而不是一门选修课。作为一名领导，所要承担的后果之一便是无论做什么，都将被员工观察和模仿。
领导的个性通常会成为整个组织的烙印。工作努力的领导通常也会有努力工作的员工；追求投入的领导所培养出来的管理人员，也往往喜欢从他手下的员工那里寻求投入；热衷于学习的领导通常会将这种信念和行为灌输给其下属，使强烈的学习氛围在整个公司范围内风行开来。
员工服从领导的指导，其理由不外乎下列两点：一是因管理者地位既高，权力又大，不服从易遭受制裁；二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验较自己更胜一筹。这两个条件无论缺少哪一个，领导都会在开展工作时遇到难以想象的阻力，其中的第二点尤为重要。因此，作为一个领导应当时刻不忘如此地反省自己：
“我的各方面能力是不是都比员工强？想法、看法以及做法是否比他们优秀？我应当怎样做才能更出色？”
“在要求员工做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好领导工作呢？”
“我要求别人做到的，自己有没有做到？”
只有不断反省自己，高标准要求自己，领导才能树立起被别人尊重的自我形象，并以其征服手下所有的员工，使他们产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动工作的进展。当一名领导拥有自律、以身作则的品质时，员工、顾客和投资者都会对企业充满信心。
8.用薪+用心=留住优秀的人才
任何企业都知道“千里马”难寻，但即便有了“千里马”，如果没有“贵人”的慧眼识才，再有才的人也有被埋没的可能。所以，如何留住“千里马”，日渐成为一门新的学问。而学会“用薪+用心”，则是企业留住优秀人才的良方。
马斯洛需求层次理论，亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。按照马斯洛的需求层次理论，人有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五种层次。因此，企业想要留住优秀人才就既要满足其最基本的生理需求，即“薪”，又要满足其自我实现需求，即“心”。
我们时常听闻国外员工集体罢工事件，罢工的原因无非是要争取更好的薪酬环境。近年来，基于劳动者对薪酬环境越来越高的要求，国内企业也开始越来越重视薪酬环境的建设。尤其是在民营企业，薪酬几乎成为员工考虑留与走的重要因素，薪酬制定在很大程度上决定着能否留住优秀人才。
对于企业能否留住优秀人才来说，具有竞争力的薪酬是一个无法回避的问题，这就如同高楼大厦的根基。若是缺失这个根基的稳固性，那其他的诸多留才策略只能是可望而不可及。曾经有一家咨询公司对中国不同行业做了一份调查，研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。给人才具有竞争力的薪酬，从某种意义上讲，既是人才满足基本物质需求的需要，同时也是对人才价值在物质层面的认可，无形之中将会增强人才的荣誉感和组织归属感。
恰当的薪酬福利是保留员工的最基本因素。企业在设计薪酬福利体系时，要考虑如何通过薪酬管理体系来支撑企业自身竞争战略的实现，要通过薪酬激励，将员工的努力和行为集中到帮助企业提升市场竞争力上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。
在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计，从而有效引导员工的态度和行为。
此外，在“薪”的基础上，企业还要用“心”来留住优秀的人才。
美国密歇根州立大学的心理学教授弗雷德里克·摩根来博士认为，办公室气氛、工作中的人际关系、上下级关系等“软”环境比起“硬”性工作环境来说，对员工的满意程度影响更大。很多调查也显示：与同事共同工作的频率、职场友谊，以及在工作中获得的情感支持，才是预测员工工作满意度的有效指标。可见，那些以为只要付钱，就可以任意对员工颐指气使的老板或经理人，才是让员工心凉并决定离开的原因之一。
祁东煤矿是一家很普通的企业，论薪水，它不比其他企业高到哪里去，论劳动强度和生产环境，它也不比其他企业更优越，但它在意的是职工拿到薪水后，还能去浴池里泡个热水澡，到图书室里享受书香的熏陶，在俱乐部里散散心，在“群贤屋”里为企业发展献计献策。对职工细致入微的关心，提升了职工工作生活的幸福感和对企业的满意度。全体职工的共同努力，使这家高瓦斯、高水压的高风险煤矿，成了安全生产的典范，成了连创佳绩的优秀企业。
祁东煤矿陈经理在接受媒体采访时说：“目前企业的良好氛围让我想起一位经济学家对“企”字的解释。他说，‘人’在为‘企’，‘人’去则‘企’止。职工是企业最宝贵的财富，拿职工当亲人，处处为职工着想，于细微处花心血，职工才能把企业当成家，企业才会成为职工共创共享的和谐家园。”
诚然，在市场经济中，调节人力资源市场的核心杠杆是收入，有的老板认为：给职工加薪，有了高薪还怕留不住人？这种观念忽略了人的心理需求的另一面。生理和安全是低层次的，是生存的基本需求，而尊重和自我实现则是高层次的。因此企业在“薪”的基础上还需用“心”来留住优秀的人才。
在以劳动密集为主要特征的一些行业中，收入确实是从业者最关心的问题之一。不断增加员工，尤其是一线员工的劳动报酬，实现体面劳动，让员工更有尊严，需要企业和社会的共同努力。但也应该看到，收入并不是员工需求的全部，他们在归属感、自尊心和自我实现感方面的需求，仅靠提高工资待遇是无法满足的。
此时，提升管理者的管理技巧就显得尤为重要了，例如与员工交流沟通时采取积极正面的指导性反馈，就能让工作事半功倍，拉近员工与组织的关系。也可以说积极的反馈是一种激励方式，它强调的是一种正面的表扬，主要用来肯定员工的行为价值，多用描述性的语言。企业的管理者在反馈的过程中要充分展现真心，要及时也要经常，这样可以有效化解员工和企业之间的隔阂，让员工更能了解到企业的情况，理解企业的决定，并真正融入到企业中去。
“企”要“人”在，靠“薪”更靠“心”。健全企业社团和各种切合实际的员工自我教育机制，以真诚的关心激发员工的上进心和事业心，员工才会觉得工作有劲头、人生有奔头。因此，企业想留住优秀的人才，就要用薪+用心，将以人为本的理念当作企业兴盛的催化剂、凝聚人心的粘合剂，不断创新企业文化，只有这样，员工的劳动才不再只是谋生的手段，企业才能永续发展、长盛不衰。
