一流的团队成就企业的成功。一流的团队内部角色定位清晰，员工也好、领导也罢，各司其职、各尽其责。如果说企业是一条船，那么领导就是搭班子、带队伍、指方向的舵手，员工就是分工不同的船员。员工忙，是欣欣向荣的景象；领导忙，团队就会乱成一锅粥。正如卡耐基所说：“我们不能都做船长，总得有人当船员，不过每人都得各司其职。不管是大事还是小事，我们总得完成分内的工作。”
1.优秀员工：嘴勤问困难，手勤排疑难，脑勤解危难
阿尔伯特·哈伯德曾经说过：“每个雇主总是在不断地寻找能够助自己一臂之力的人，同时也在抛弃那些不起作用、不能适应公司文化的人——那些到哪个岗位都无法发挥作用的人，迟早都会被淘汰。”优秀员工要做到“三勤”：嘴勤问困难，手勤排疑难，脑勤解危难。这样，企业不用你都难！
日本管理学家川上真史在他的《改变公司的员工在哪里——寻找公司的发动机》一书中提出这样一个问题：我们的企业到底缺乏什么样的员工？能够改变公司命运的人是什么样的呢？在这本书中，他给出了下面的答案：
（1）他们不把问题当问题，而把问题当课题；（2）他们有勇气迈出第一步；（3）他们能及时、准确地发射知识和信息；（4）他们时刻张开天线接收一切能为企业带来效益的资讯；（5）他们能对企业的问题进行透彻的分析、探讨并解决；（6）他们善于用自己的语言来表达观点、远见和计划。
优秀的员工都是解决问题的专家。他们每天在工作中展现出来的是胸有成竹、自信十足的风范，他们面对不可预期的困难总是从容不迫、干劲十足。他们从来都不抱怨遇到的困难，他们总能想出解决问题的方法。这样的人是一个公司向前发展的动力，老板就像信任自己一样信任他们，将他们委派到最重要的岗位上。
皇明太阳能集团创始人、总裁黄鸣，在担任普通员工的一段经历，就给我们很大启示：
黄鸣大学毕业后分到了石油钻井技术研究所，在技术装备室工作。工作两年后，地矿部有一个斥资几十亿元的“七五”大型设备改造项目，就是为了提升钻井勘探的技术水平而要把所有的钻机整个改造一遍。
当时部里把这个课题交给了比黄鸣所在装备室的级别和规模更高一级的装备研究所，为此还专门召开了钻机改造方案的评审会，黄鸣当时抱着学习的心态参加了评审会。
当时有几位年龄比较大的高工在会上介绍方案，黄鸣听得非常仔细。但听着听着，他觉得方案有问题。一是方案中有很多理论依据、设计计算跟大学的专业教科书和他所看到的国内外相关文献不符；二是实施方案缺乏可操作性，设备改造方案与实际情况有很多不符之处。
在大学期间，黄鸣的专业课程学得非常深入，每门都是优，实习期间，他把整个井架、钻台、动力系统等摸得一清二楚，写了厚厚的实习报告。工作两年，他特别关注专业动态，写过几篇专业的文章，发表后引起了很大的关注。
正因为有对专业的深度把握，让黄鸣快速捕捉到了方案的不足。于是，他把认为不妥的地方逐条记下来，共列出了二十几条，等几位高工讲完方案让大家提意见的时候，黄鸣鼓起勇气一下讲了十几条。
讲的时候一气呵成，但讲完之后，他又开始忐忑不安起来，毕竟在座的都是专家、司长、总工，自己不知深浅地提建议，会不会让别人感觉到这个初出茅庐的小伙子太不知天高地厚。
当天晚上，领导就把他叫进了办公室。当时他忐忑不安的心情可想而知。然而，让他没有想到的是，领导却这样告诉他，听了他的意见之后，大家都很重视，为此特意开了个会进行讨论，认为他提的很多建议很重要，数据也很翔实，说明现在方案确实不成熟，存在漏洞，需要调整。
经过慎重考虑，部里决定把设备改造项目的任务分一半给他们科室，由他牵头，形成竞争，并正式通知他加入“七五”设备领导改造五人小组。
就这样，刚刚毕业两年的黄鸣获得了这个很多人想都不敢想的机会，他不负重托，带领课题小组顺利完成了任务，并获得了部里的科技进步二等奖。从此不断承揽科研课题，年纪轻轻就当上了科研室副主任，成为所里的科研主力。这也为他以后的创业打下了坚实的基础。
黄鸣为什么能获得成长的机会？就是因为他做到了“嘴勤问困难，手勤排疑难，脑勤解危难”。这样的优秀员工，怎么可能不升职呢？
许多员工心里普遍存在一种误区，往往忽视自己的作用，认为自己“只是一名打工的，人微言轻，所以企业的兴衰成败与我无关，我改变不了什么”。
然而，事实真的如此么？也许柯达的成功经验可以给这个问题提供最好的回答。
1889年，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通工人的建议书，该建议书呼吁生产部门要将玻璃窗擦干净。这虽然是一件小到不能再小的事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰、发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。
如今，在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议、作出评价；建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳的建议，也要以口头或书面的方式提出理由。
迄今，该公司员工提出建议已达上百万个，其中有三分之一以上被公司采纳。柯达的成功经验，立刻成为其他各大企业纷纷效仿的对象。
比尔·盖茨说：“思考还要与实践相结合。好的员工会合理、高效地利用时间，并为公司提出合理化建议。”
老板并非完人，企业在发展过程中总是会不可避免地产生许多问题，一旦发现公司内部存在一些问题、一些不利于公司发展的不合理情况，员工需要做的不是躲在角落里埋怨，而是应该站出来为公司提出能够解决问题和改善不良状况的合理化建议。
一个好员工应该主动提建议，只要对公司有帮助的建议，就要大胆提出来。针对公司内部存在的问题向公司提出相关的建议，这既是每一位员工的权利，也是员工应尽的义务。向老板提出合理化建议是一个员工应有的责任。即使自己的提案被否决了，也不必因此耿耿于怀。因为你主动提建议是站在为老板考虑的角度上替公司着想的。以后你还有许多提出建议的机会，同时推销自己的机会也绝不会少。要相信，你的合理化建议，可以让你的价位在老板心目中水涨船高。
人是制造问题的专家，也是解决问题的能手。只要能迅速娴熟地解决各种问题，抓住各种机会，我们的人生就会取得一定的成功。谁解决问题的能力更强，谁就是职场明星。
一般来说，公司的员工分为几种：
（1）制造问题者。这样的员工成事不足、败事有余，是最不受欢迎的员工。这类员工所占比例很小，老板们避之不及。
（2）解决一般问题者。这样的员工中规中矩，能胜任工作，对于一般的问题都能轻松解决，但是对于难题还是束手无策。这类员工在公司里占大多数，公司要生存，就靠这些员工了。
（3）疑难问题专家。这样的员工善于解决疑难问题，并总能找到问题的关键。这类员工属于凤毛麟角，是老板们梦寐以求的好员工。公司如果想要有大的发展，就只有依靠他们了。
那么，你呢？你是属于哪一种员工？如果你能成为公司的“疑难问题专家”，相信你无论在哪儿，都能找到自己的位置，成就一番事业。
2.杰出将才：工作前指导，工作中督导，工作后辅导
在工作前指导，工作的过程中会少走弯路；在工作中督导，工作会上升进步；在工作后辅导，同样也是在促进工作。也就是说，你向下属交代某项工作时，工作前将你的经验告诉他；工作时检查并纠正他的偏差；工作完成后根据结果对其进行针对性的培训。这样工作才会完美，管理才会完善。
从职业生涯发展的长远角度来看，一个人若要不断地往更高的境界提升、突破，具备足以担当大任的条件，就必须培养自己成为一位大将之才，亦即格局要大。然而，要有大格局、要成为大将之才，并非一蹴而就，必须从基层开始就要有正确的观念、思维，长久下来，才能具备充分的条件而足以成其大。
每个人都是管理者，“将才”并不是天生的，而是奋斗出来的。“将才”成长没有必然的条件，如果一定需要条件的话，那么观念改变就是突破现状的的关键，要能够跳出以往的窠臼，从集合的外部，换一个角度去看问题。即使是一个小兵，也要有大将的气度和认识，真正地具有“将心”。
我在今年年初到一家公司当总监，新官上任烧了三把火，第一把火就是“员工培训”。每个人进入一家公司，都是带着梦想进来的。他们有激情，但企业招进人后，就让其自我成长。好员工不是招进来的，而是培养起来的。要让一个人认可企业文化，熟悉工作流程，是需要时间的，一定要不断培训。
我每次在讲课之前，都准备了一个讲义，毫无保留地把我的经验与教训乃至可复制的技巧都教给学员。我每次都会说：“我希望能让大家产生‘共鸣’，也希望与大家‘共享’。”曾有好心人跟我说：“你别那么无私，有些东西还是要留着点。”我笑着说：
“不怕，如果他们有心，你一句话他们就能懂；要是他们不用心，你就是手把手地教也没有用。”
把一支团队组建起来虽然不易，然而真正困难的是如何让这些“新兵”一下子就进入工作状态，明白你的思想，理解企业的文化，以很强的战斗力，为企业创造出效益。
这是一个严峻且相当严肃的话题，我们知道，新来员工的追求呈现多元化的倾向：有单纯追求物质的，有单纯追求精神的，有既有物质的追求又有精神的追求综合为一体的。而对于公司，我们需要什么类型的、什么样能力的、什么样品质的、什么样追求的人士呢？他们能否与公司的文化、理念、价值观和目标融合为一体呢？
能否真正地实现共同发展、共同成长呢？如何让团队的成员把公司当成是工作、生活、成长、学习、快乐、理想和精神的家园呢？
我当时采取的办法是：“复制出更多的林少波”。
也就是说，我把我当年作为一名员工时是如何工作的方法、方式、思维、习惯等，都毫无保留地教给他们，告诉他们就这样照着做。其实，这并不是教条主义，虽然我不能保证我所有的方式都是对的，但这是让他们以最快的速度进入工作状态的办法。如果真是没什么能力的，能照着我的这些方法去做，那对他来讲也是很大的提高了；对于那些有悟性的人来讲，他们会在采用我的方法的同时不断修正自己，让自己逐渐成长起来。
同时，我在工作中以身作则，出了问题我先承担责任，有了成绩团队成员一起分享。就这样，一个年轻的我，带着一帮同样年轻甚至有的还比我大却充满着激情的人，克服了一个个难关，取得了一个个成绩。我开始从关注个人转为关注团队，一种作为管理者的责任意识与自豪感不断地在心底滋长。
到底是“将”还是“士”，或者永远只是一个小兵？深度思考是核心要素，在深度思考的前提下，逐渐培养“将心”，走向将才，最后成为真正的将职。在职场中，这个过程就像走一条平缓而坚实的阶梯，在这条阶梯的两端，你会看见两种形象：台阶下方是个刚刚扛枪、意气风发的毛头小士兵，阶梯最高处就是一个拔剑四顾、成熟内敛的统军大将。
2010年，联强国际总裁杜书伍先生的大作《将才》出版，我应出版方之邀为其写了一篇名为《台湾人的精神》的书评，从而对杜书伍先生的经历有了一个比较全面的了解。
杜书伍先生虽然不是创业家，但是，他的名字却几乎等于一家年营收破千亿企业的代名词。他没有创业家的传奇色彩，但为联强国际所写下的辉煌记录，却掩盖不了他的光芒。在他的领导下，24年间，联强国际成为亚洲第一大、全球第三大通路。
从小就喜欢深思的杜书伍，脑子里无时无刻不在转动思考，成为企业家之后，这更成为他带领团队向前走的管理方式。“我认为领导就是要‘观念领导’。”杜书伍说。为此，2000年之后，他干脆当起“老师”，每天早上八点到九点召集干部“上课”。随着联强国际规模不断扩张，杜书伍再进一步把上课内容写成文章，让全体员工都能了解他的思维。
杜书伍每天看到人员面对难题时是如何处理、思考，部门间的摩擦如何消除……点点滴滴中，他感觉这些背后都有其共通的规律，洞悉其运作原理，就可以事半功倍地解决问题。正因为想把对的做事观念与方法普及到每一个同仁身上，杜书伍把他的思考心得尽可能多地说与同仁知晓：有些是针对初入职场的年轻人容易产生的迷惑，有些是针对可以减少部门间摩擦的小观念，有些是针对普遍存在企业制度运作的盲点……一有机会杜书伍就讲，一而再、再而三地讲，直到同仁认知、认同到内化为止。
老总为文创作，想必离不开严肃与教条的成分吧？一点儿也不。这个系列后来以“联强EMBA”为名，随电子报发送的短文，因为谈的是工作中人人会碰到的课题，角度深入浅出，以小窥大，不仅内部干部受用，连收到的外界客户、经销商、合作伙伴都深觉有收获，无形中，杜书伍培养出一批忠实阅读的“粉丝”。
《将才》一书中有这么一句话：“企业中真正奇缺的不是人才，而是将才！对个人而言，要想在职场中不断超越、堪当大任，必须培养自己成为‘大将之才’。”
优秀的员工，一定要不断进取，从一个好兵向大将之才迈进。
就如我在一次员工职业化培训上说的几句话：“在每一次执行工作的过程中让自己拥抱成长。用三年的时间完成你的第一次职业化进程，四年化蛹，五年成蝶。”
3.高明老板：尽己之能，尽人之力，尽人之智
授权是否合理是区分老板才能高低的重要标志，正如韩非子所说的那样，“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，老板要成为“上君”，就必须对下属进行合理地授权。使管理者能够做管理的事，员工能够做员工的事，这就是授权所应达到的目的。
一个老板是否优秀，不在于自己能干，而是有本事让能干的人为你做事。公司召开会议应对危机，有的老板一开口就是应该怎么样怎么样；还有的老板这样说：“我昨天晚上到了半夜都没睡着，总觉得没有特别好的办法，请大家一起出出主意。”
自己不懂没关系，但关键是要懂得尊重内行，充分挖掘员工的潜力。老板的领导水平，正体现在员工的潜力挖掘了多少，而不是这个老板会多少。对于一个老板来说，你可以把最优秀的人先请来。比方说你不懂技术，可以把最优秀的技术人员请来；你不懂财务，可以把最好的财务官请来；你不懂管理，可以把最好的管理者请来。因为我不懂，我永远跟他吵不起架来，他搞技术，当然我尊重他……只要你有一种胸怀、眼光，你就可以做到这样。
