Simon亲自发邮件给各级管理人员，表示将撤销360评估在绩效考核上的使用，并在公司的季度大会上，向全公司员工坦承了这个错误，轰轰烈烈的360度绩效考核风波终于告一段落。
360反馈助力角色转变
[1]待发展的高潜人才
为使YM集团持续创造高业绩，李腾飞提出以“人才是YM集团的基石”为核心价值观，对人才的培养发展尤为关注。
在经历了一番高速发展和新一轮融资后，YM集团进行了新一轮区域性扩张，并将战略目标定位为“做全国最优秀的快消企业”。
从2010年开始，为公司未来的进一步扩张发展储备人才，YM集团开展了“YM集团校园行”的校园招聘行动，在海内外最著名的高校招纳人才。这批储备人才伴随着YM集团不断成长，目前已经承担起公司基层管理人员的职责，支撑着YM集团各项业务的发展。
随着公司业务规模的迅速扩张，区域纵深裂变发展，在现有大区域不变的情况下，在区域内不断深耕，因此未来5年YM集团将面临不断扩大的市场，而越来越多的区域负责人和区域销售经理职位空缺，而这两个职位作为营销领域的核心岗位，必须培养相应的基层管理人员，以顺利完成岗位空缺时的人才补给。
如何实现这批储备人才的发展和角色转型？这是Simon目前最为关注的问题，随之将培训主管王丽叫进了办公室。
“王丽，前年校招进入公司的那批储备人才，目前已经在基层管理岗位上锻炼了一段时间，由于公司业务发展迅速，需要他们在未来两年内承担起YM集团各个销售大区的管理工作。但他们距离中层管理岗位的职责要求尚有一定的差距，需要对他们进行培养来使他们平稳地度过储备期、新任期和胜任期，成长为卓越的区域销售经理。”Simon边说边拿起笔在白板上画了起来，“而你今年的工作重点，就是将他们培养成为合格的区域销售经理。”
“设计针对不同阶段的详细的阶梯式培训课程，以这种方式来培养他们，应该就可以了吧？”王丽说出自己的想法。
“阶梯式的培训课程，确实能够确保这批储备人才，在各个角色转型的关键时期获得足够的输入。”Simon点点头。
“但是，这种方式可能存在一个问题，如何确保和监督这批储备人才确实消化了新的知识技能，并运用到实际工作当中呢？”Simon接着问道。
“这……”王丽没有思考过这一层面的问题，不知道该如何回答这个问题。
“要确保他们真正吸收和消化了所培养的内容，还需要一个长效的监督和反馈机制。”Simon引导着王丽，“王丽，你回去再思考一下这个问题，应该如何真正的实现这批储备人才的培养，并且能够保证他们能力持续提升呢？你回去之后仔细地考虑一下这个问题，下周一提交一个可行的培养方案给我。”
如何正确使用360评估
“如何能够既确保他们将所学运用于实际工作中，又能实现能力持续提升？”王丽脑子里都是固化了的培训方式——培训课程、书籍推荐、团队建设，似乎没有一种方式能够两全其美。该怎么办？想破了头的王丽恨不能立马闪出一道灵感，解决这个问题。
于是，王丽约见了YM集团的长期合作伙伴TB公司的顾问王明，向他讲述了YM集团公司对储备人才的培养需求，以及打算实现的目标。
“王丽，你提出来的培养需求，我建议通过360评估方式和完善的反馈机制来解决。”王明说道。
又一次听闻“360评估”的王丽依然心有余悸，上一次就因为360评估用于绩效考核，结果公司里很多人对人力资源部怨声载道，这次会不会又起风波呢？
“之前公司就采用过360度反馈技术应用在绩效考核上，结果因无法适应企业文化，导致失败。这次使用也可能会出现偏差吧？”王丽担心地问道。
“360评估在国内并不是完全无法使用的，将360评估用于绩效考核，会有很大的风险，但是可以用于员工培养。只要有正确的引导，考评者所作出的评价较客观和公正，被考评者就愿意接受考评的结果。现在约有20%~25%不同文化的国际型企业在员工训练及发展上运用360评估。”王明解释说。
见王丽不说话，王明继续说：“如果360评估的主要目的是员工发展，而不与绩效考核直接挂钩的话，考评者所作出的评价会较客观和公正，被考评者会愿意接受考评的结果。目前很多企业将360评估应用于员工的个人发展，尤其为各个级别的管理者提供客观有效的评价，帮助他们正确认识自我、设置职业生涯规划，以适应目前管理者职权范围扩大、企业结构扁平化、参与式管理、团队协作和矩阵式管理等新情况的出现。”
“具体表现在哪些方面呢？可以详细说一下吗？”王丽还需要了解更详细的信息。
“360评估与员工发展相结合，能够帮助员工提高学习意识并认清培训计划的目的。通过了解别人对自己的看法，员工们可以认识到自己究竟应该重点提高哪些方面的技能，从而更好地选择适合自己的培训及发展计划。参加360评估并完成自我评估报告，还可以使员工确认自己的哪些行为对自身和企业的发展最为重要。认清取得成功的要素也使经理人更加明确自身的发展目标。”
“另外，也可以提高与培训计划相关决策的质量。360评估能够提供大量与员工们的强项与弱项有关的信息。在这些信息的基础上，员工本人和他们的上司可以选择更适合的工作任务和培训计划，以达到提高个人工作能力和企业经营表现的目的。有证据显示，借助360评估，企业的培训计划将会更为有效地提高经理人和员工们的工作能力。”
“能够帮助个人澄清培训的重点。360评估结果可以帮助企业了解经理人将重要的工作技能在实践工作中加以运用的情况。如果经理人目前的工作表现与预期中的水平不相符，他们哪些方面需要培训提高也就显而易见了，而相关的培训课程则可以按照经理人的不同需要来设计和安排。”
“帮助企业监督培训计划的进展。第一轮的360评估可以帮助员工们确定行动的方向，在一段时间后再进行第二轮的调查反馈，则可以掌握员工们完成既定目标的情况，使针对员工们进行的指导工作取得更好的效果。360评估可以帮助企业发现员工们在工作中需要进一步提高的地方，它能使针对员工展开的专人指导活动更有目的性，从而取得更显著的成效。”王明讲完后，停顿了一下，看着陷入思考中的王丽。
“王丽，我看你还有点儿疑惑，我给你讲一个国外企业将360评估用于人才培养的案例吧。”
建筑工程管理公司Lehrer McGovern Bovis公司，简称LMB，是世界上首屈一指的大型建筑工程管理公司之一，其承接的项目包括自由女神像的修整工程、艾丽斯岛和中央火车站等标志性建筑工程。
在公司正常的人事管理措施之外，LMB公司设计开发了一套专门的360度调查反馈问卷，目的就是为了帮助那些有潜力的经理人更好地提高自身的工作能力，并进一步拓展自己的职业前途。作为一项额外的福利，公司希望经理人能够借助这套着重强调领导能力的调查问卷，为将来在公司内担任更高的领导职位提前做好准备。因此，整个调查反馈的过程不仅是经理人个人发展的良机，也是企业物色未来管理人才的一个方法。
在开始的时候，由于调查反馈活动的目标都是那些极具潜力的经理人，人们对这项活动的反映普遍良好。而被选中接受调查的经理人，也将它看作公司对自己平日表现的高度赞扬和一次提升个人工作技能的良机。
人力资源部副总裁鲁比具体负责挑选调查问卷的工作。由于公司内部没有设计开发此类问卷的资源，他对目前市场上的调查问卷进行了全面的调查比对。他说：“对我来说，挑选问卷时最看重的是问卷是否方便实用。也就是说，它必须让接受调查的员工和负责提供反馈意见的员工都能很容易地明白其中的内容。”
调查反馈活动的第一轮进行得非常成功，于是，公司决定让所有的经理人，而不再只是有潜力的经理人，来参与类似的360度调查反馈。按照鲁比的说法就是，调查反馈活动的目的不仅仅局限于提高管理人员的工作效率，同时也对降低他们的流动性产生了积极的影响。“就整个公司而言，项目经理人流动的比率为12%，而参与过调查反馈活动的项目经理的流失率却只有2%。这是一个相当了不起的数字。”鲁比接着补充说，“我想这与经理人意识到企业对他们的重视，以及愿意投入资源对他们进行培训有着很大的关系。但这并不是说调查反馈活动在一开始的时候就能受到所有人的欢迎——阻力在任何地方都会存在。但总体来说，调查反馈活动是我所知道的，提高人们自尊心和自我意识的最佳动力之一。因为它不仅为员工提供了学习和提升的机会，也向他们传递出这样一个信息，即公司管理层十分重视他们的个人发展。事实上我认为，调查反馈活动对参与评分的普通员工也有着积极的影响，使他们可以亲身感受到自己的意见和建议也能够被公司所接受和看重。”
鲁比和部分管理人员同时看到了接受调查的经理人就360度调查反馈法的应用展开分组讨论和实践的重要性。因此，在调查问卷之外，公司的培训计划加入了一项模拟实际业务操作的训练科目，让参与培训的员工们自己创建一个模拟真实的工作环境，在这一环境中锻炼自己的领导才能和管理技巧，然后再来听取其他参与者给出的反馈评语。
鲁比解释道：“分组进行模拟的管理实践，打破了可能对360度调查反馈仍然抱有怀疑态度的人们的焦虑。之前他们或许还会说以前在调查反馈中搜集到的信息并不真实，有的人会出于某种目的故意提出一些和自己的实际情况并不相符的意见。但是在经过模拟管理实践并看到参与时获得的其他经理人也对自己作出了相同的评价时，他们将会无法再继续用这种掩耳盗铃的理由来欺骗自己了。”
在LMB公司，虽然360度调查反馈活动的后续工作并不是十分正式，但仍然一直在不断地进行。例如，某位经理人的上司会在工作中指出他或她在哪些地方的表现还未能达到反馈活动结束后所制订的行动计划的要求，或是在对他们的工作表现进行评估时讨论他们目前所取得的进展。同时，人力资源部的工作人员也会在特别召开的会议上，就调查反馈活动涉及的内容和相应的行动计划，与参与活动的经理们进行讨论。
“原来360评估用于员工提升会给企业发展带来这么多的好处。”在王明的详细讲解下，王丽终于解除了心中的疑惑，“那么，我们公司的这批储备人才可以通过360评估的方式来提高培养的有效性吗？”
王明解释：“是的，你所提到这批储备人才需要实现的两个方面的发展——将所获得的知识技能应用于实际工作，以及实现能力的可持续发展，都是可以通过360评估来作为发展的辅助机制。而360评估要成功用于个人发展之中，其中有三项关键成功要素是需要格外注意的：一是评估参与者前期的正确引导；二是在量表编制时要注意贴合工作实际，保证参与评估人的理解一致；三是要有针对评估结果的后续反馈和行动计划。”
“为了避免绩效评估时出现过度主观化的情况，在360评估正式开展的过程中，前期的动员很重要。引导大家避开对利益冲突的过度敏感，强调评估结果将用于个人发展上，并且设计行为化的量表，让参与评估的人更容易进行判断，促使大家以一种积极客观的态度对待这次评估。这样，就能够最大程度保证每个参与者的客观性，而不至于陷入过度主观化评价的漩涡中。”
“但360评估说到底还只是一个界定发展方向的工具，如何朝着正确的方向提升我们的能力，更重要的是后续的反馈和行动计划。这是一件非常细致的工作。一是反馈什么内容，即如何准确分析360评估结果，并且考虑到被评估者的心理接受程度，来进行发展性反馈；二是谁来进行反馈，360评估阶段是结合上级、同事、下级、客户对他们的评价观点，这些评价观点可能与自己的固有印象十分不同，汇总分析后的反馈应该由谁来进行，才能最大程度减少被评估者的抗拒心理；三是反馈后如何行动以及由谁来监督，经过详细反馈后，被评估者明确发展方向，并结合企业的培训资源，制订自己的行动计划，并设立监督者，这一步才能真正让想法落地，就是知行合一的体现。”
发展=补差？
“可是，评估结果跟个人发展该如何挂钩呢？”王丽还是有些不明白。
“这批储备人才通过360评估，一是能够从别人的评价中，更加客观地发现自己的优势和劣势。”王明在白板上画下了两个圆圈（见图3—2）。
图3—2他人对你的评价
“第一，上级、下属、同事和客户，是你日常工作中能力展现的客观见证者，通过将他们对你各项能力评价的得分汇总，能够反映出你每一项能力的实际展现情况。第二，可以再和自我认知的结果相比较，这样就能根据自己眼中的优势和劣势，区分出四个维度，包括自己和他人公认的优势，自己和他人公认的劣势，自己不知道别人却认为是劣势的盲点，以及自己不知道别人却认为是优势的宝藏。我们一般将这四个维度简单称之为：优势、劣势、盲点、宝藏。”王明在白板上的两个圈中加上一条横线。
发展四矩阵：优势、劣势、盲点、宝藏
“经过和自我认知结果的比较，可以发现自己以前没有察觉的优点，也可以发现自己一直都不知道的缺点，将能力评估上的死角全部呈现出来。”
王丽点了点头。
“第三，我们还可以具体到不同反馈源之间对自己评价的不同，检视自己与不同角色互动时可能出现的问题。”王明又在两个圈旁边画了五个圈，作了更详细的剖析。
全方位的反馈评价
“最后，通过对这些反馈结果层层分析，不仅能够让每一位储备人才十分客观地认识到自己还有哪些能力待发展，也可以细致地观察在与不同角色互动时，自己能力展现上的差异，从而作出具有针对性的改善。”王明继续说，“当我们得到了这么全方位的反馈数据，接下来的发展行动就是要持续地消除劣势和盲点，充分发挥自己的宝藏领域，扩大自己的优势领域。”
