“当我们明确了方向，接下来就将从这四个维度具体入手来做一系列的反馈和改进工作。每一个维度的反馈和改进方式都有它独有的特点。对于劣势和盲点，面对自己和他人公认的劣势，被评估者会面临从失落到接受的过程；面对他人认为的劣势自己却不知道的领域，被评估者就往往从愤怒到抗拒，最后才能慢慢接受。我们需要根据这些特点，考虑有针对性的反馈和改进方式。”
破除疑虑的360评估反馈宣讲会
为了使这次的中层管理者发展项目能够真正得以落地实施，帮助这批储备人才发展自己，王丽向Simon提议，需要通过一次正式的、“全员调动”的宣讲会来展开此次项目的执行。主要参与的人员有：李腾飞、丁伟、Simon、王丽以及所有直接参与此次培养发展的大区经理储备人员。这样做的目的主要有三个：
第一，说明这个项目对于公司未来业务发展的重要性，引起重视。
第二，为了排除之前360评估用于绩效考核给大家留下的“阴影”，同时，明确360评估用于发展所带来的好处。
第三，告知这个项目整体的安排计划，明确直线经理的“发展”责任。
Simon认为，这个要求合理，而且在这个时机，前瞻性地考虑通过解决营销线中层储备的发展问题，必须要高层重视，由李腾飞出面，牵头宣导。所以，王丽在提出这个需求的第一时间，Simon就积极地给了回应，并承诺在下周一的公司季度经营会议上，和李腾飞及营销总监丁伟打招呼，再次明确这个项目的重要，并邀请他们出席，但同时，要求王丽必须在周五之前，提交出一个相对完善、考虑周全的会议议程给他确认。
王丽看Simon大力支持自己，一番感谢之后，就去准备会议议程和相关会议材料了。
一周后，YM集团总部会议室，提前三天收到会议通知的七名大区经理储备干部提前15分钟就到齐了。
这时，营销总监丁伟和Simon边说话边推门进来。Simon先问王丽宣导会的各项准备是不是都做好了。距离会议正式开始还有十分钟左右，Simon没看到李腾飞，就关心地问了一下：“李总还没到，是吗？”
“李总刚从华北大区考察市场回来，40分钟前打电话，正在赶来的路上。”王丽回答。Simon点了点头，正说着，李腾飞拿着电脑包，风风火火地进来了，看了看手表：“时间快到了，我们正式开始吧。”
首先，是由营销总监丁伟介绍此次项目的重要意义。
丁伟从这两年公司业务快速发展切入：“区域的扩张、人员的增加，都给区域的管理人员带来了很大压力。从管理团队向管理部门转变，能否实现成功转型？适应管理部门的角色，带领整个区域销售团队，创造持续的高业绩，将是这批储备大区经理能否在上岗后成功的关键要素。”
最后，丁伟表达了他对大家的期望，同时也提出了要积极参与，扎实落实的要求。
“基于各位处在销售区域一线经理岗的重要性，需要在进一步理清未来你们所需要承担的角色和职责的基础上去思考，通过各种培养活动，来明确如何更好地管理业务和管理团队、贯彻战略、提升自我，通过管理团队驱动达成业务绩优，有好的销售业绩，这才是这次发展项目我们要注意的关键。关于培养发展计划方面，人力资源部提交的计划，我已经看过了，没什么问题，这方面人力资源部很用心。在未来执行过程中，希望大家能发挥见客户时候的热情和积极性，好好努力、稳扎稳打地参与这次培养发展各阶段的相关活动。我等着看你们的好成绩啊！”
接着，Simon登场，一番讲解解除了大家对于360评估的“恐惧”，让大家放宽心、正心态、有信心。
“很高兴各位一线经理来参加这次会议，为了保证未来YM集团的业务持续扩张，管理人才的能力发展也就十分重要，鉴于大家未来要承担的重要责任，所以这次专门针对各位的能力发展，我们引入了测评工具，其实这个测评工具核心就是360评估……”
Simon一提到360评估，下面就有两个经理先是皱了一下眉，然后就开始窃窃私语起来。Simon见状，接着说：“各位别紧张，这次的360评估和以前的360评估并不一样，用在绩效考核上的360评估就像放错了地方的宝贝。这一次，我们将通过管理灯塔，帮助大家识别各位的优势、劣势、盲点和宝藏，将以往发展就是补差距的概念予以纠正，不仅要帮助大家发现差距，补足差距，而且还要更深层次地改善发展方式，利用各位自身已有的优势来帮助大家更好地发展。同时，在这个过程中，本身也潜移默化地深化提升了大家自身的能力。和我们YM集团相似的国内几大快消民营企业，这几年都已经开始在逐渐采用这种反馈评估为基础的发展方式。目前看来，发展效果甚好。作为我们YM集团的管理者，更应该理性地看待它，摆脱过去对360评估的阴影，以开放的心态去接受和包容它。让它在正确的位置发光，为大家的发展发热。”
Simon详细讲解了360评估将如何操作，抱着个人发展而非利益冲突的目的，避免了过度主观化的倾向，给了在座的各位大区储备经理很多信心。之前还在窃窃私语的两位储备大区经理也对用在发展上的360评估有了些不一样的认识，开始有点放心了。
最后，由王丽说明此次储备大区经理整体的发展计划。
“在此次项目执行过程中，直接上级和各位经理们，将会起着核心作用。第一，各位销售区域一线管理者的直接上级，是否能够根据管理灯塔的反馈评估结果，为各位进行反馈、辅导大家完成行动改善计划，对大家未来的发展至关重要。第二，此次发展项目的核心对象，即各位一线经理们能否担负起发展过程中自己应负的责任，主动积极落实。这两个因素将对此次发展项目的成败起决定性作用。”
在介绍完整体的项目安排后，一线经理们开始提问。
“王丽，既然直接上级和我们会成为这次项目实施的关键，但我们怎么知道如何利用360评估结果呢？又如何根据结果指引我们完成每一个阶段的行动改善计划呢？这点，我有疑问。”李经理发问。
听着李经理的话直点头的刘经理也说：“对，冲着发展，我们自己肯定会承担起我们该负的责任，对我们自己的职业发展负责，也对下面的团队和公司负责。”
看着大家，王丽点了点头：“嗯，这个问题我们已经提前想到了，在这次项目实施启动的第一时间，我们将会为各位大区负责人进行一次专门的培训，主题就是如何就360评估结果进行反馈和后续行动计划的制订。”
测评×档案之十：评估结果反馈技术
针对360评估结果进行后续反馈主要有三个环节：反馈目的及背景介绍、破冰与释怀、结果反馈并达成共识。
一、反馈目的及背景介绍
引入回忆
测评的参与人
测评实施对企业的作用
测评实施对个人的作用
××总，您好，我是TB公司顾问×××，还记得×月×日您参加了公司总部安排的对关键人员的测评吧，今天，我们就评估的结果跟您作一个交流和探讨。我们公司的关键岗位，像部门总监、总经理都会参加这次测评，评估目的主要是为个人接下来的工作开展提供一些反馈建议，看看有哪些地方做得不错，还有哪些地方可以进一步改善。其实这次的评估是公司领导层对我们关键岗位人才的一次重要投资，对公司和个人都是有积极作用的，我想也是对您个人职业发展的一个很好的阶段总结的机会。它不是一个终点，而是一个新的起点，一个加强自我认知的起点。我们希望通过这次评估，对个人的能力优势、不足有更为清晰的认识。
二、破冰与释怀
在这一阶段，常用的破冰方式有：闲谈生活、时事；回忆作评价时的情况；闲聊目前工作情况；谈谈目前遇到的困惑或问题，生活工作不限；询问个人期望，将来的设想。
根据被反馈者
的个性选择环境形式时间点时长
开放环境不限直截了当、
开门见山不限简短，甚至
可忽略
谨慎放松、舒适、
私密闲聊、回忆选择工作相对
空闲的时间不限定
三、结果反馈并达成共识
在这一阶段，我们要利用STAR技术和前瞻性引导，从过去和未来两个方面对测评结果进行反馈。
在整个反馈过程中需要注意以下事项：
×不谈什么√谈什么
不谈涉及智力、敬业、诚信等个人基本品质个人相对的优劣胜任力或维度不抽象解释指标含义，不辩论分数合理性重点反馈劣势指标及维度，通过STAR探寻原因，指出不足，切勿隐藏不指名道姓与他人比较与同群体进行结果比较不谈结果，与个人晋升利益关系强调前瞻性胜任力对其工作开展的帮助，探讨可行的发展措施经过这次培训，打消了所有人的顾虑，最后由李腾飞提出此次项目的期望。他说：“人力资源部和营销总监在这方面都下了不少工夫，希望各位能不负众望，真正认真参与此次一线经理的能力发展项目，争取早日能承担更大的职责，在更大的平台上看到你们的努力和你们的业绩，我也会尽我的职责多多关注。过程中，需要的各种资源和支持尽管来找我！”说完，李腾飞匆匆忙忙地起身往外走去，他赶着开下一个会议。
项目实施，持续反馈，持续发展
之后的一周，王丽请来TB公司顾问王明，为几位大区负责人进行了一场面谈反馈的培训，帮助他们掌握在反馈面谈过程中的相关技术。培训课程上，各位大区负责人以七名储备大区经理为对象，进行当场练习，由王明进行当场反馈和指导。两天的辅导里，几个大区负责人收获很多，并将这次培训的记录和录像，带回各大区域，给所有的管理者看，并将这种辅导技术往下进行传导和推广。
成功地迈出了第一步，王丽按着预先的设计方案一步步推进着“管理灯塔”360评估。过程中，为了落实责任和执行，王丽主动找Simon和丁伟沟通，并在后续推进过程中，一起制定了两个便于往下执行和推广的小工具。
一个是非人力资源经理的人员管理“一纸禅”。在一张纸上明确界定培养发展过程中各环节执行的时间、参与的角色职责、关键成果产出与可参考的工具，一目了然地给予了参与培养发展的各个角色指明了方向和管理要求。
一个是大区储备经理的“发展责任”。从提升发展意识、善用工具、把关改善行动计划质量、充分利用培养发展资源、在实践中不断提升、关注发展成果六方面，明确各位储备大区经理在培养发展过程中自身的责任和需要关注的重点，更加便于人才培养工作的执行。
随着职责、分工及必备的上级反馈技能培养的完成，在王丽的强力推动下，整体项目越来越顺利，储备大区经理中不断有人脱颖而出，在其岗位上取得出了耀眼的成绩。项目的成功推进也得到了Simon和丁伟的认可。
区域负责人的致谢函
储备大区经理培养发展项目实施半年之后，某天早上，王丽一上班，习惯性地打开邮箱，“叮咚”两声，两封邮件跳了出来，是来自华北和华东两个大区的负责人，他们的邮件大意非常相似：他们非常感谢两个月前从这个培养发展项目中脱颖而出的两位大区经理。目前，这两位大区经理所带团队整体人员素质有不少的提升，而且有三个比较弱的区域也在这两位的带动下，有了不小的增长和改变。他们非常感谢人力资源部的这个培养发展项目，并且切实地感受了360评估用于发展带来的好处，希望这个项目能持续做下去，并且在更多的岗位上进行推广。
管理灯塔——管理人员指路明灯
“我们公司有一个针对管理人员转型的360产品——管理灯塔多角度评估反馈产品（简称“管理灯塔”），刚好能够满足YM集团储备人才培养的要求。”王明说道。
“是吗？那你具体说一下。”王丽好奇地问。
“管理灯塔基于‘知行合一’的领导力理论，帮助管理者了解自己‘是否很好地履行和实践了自己所了解的管理知识’，并依此来评估管理者是否能够达成期望的管理绩效；通过自我认知和他人反馈之间的差异，很好地了解自身的‘认知盲点’，达到‘识己、明理、求变’的目的。”王明从产品的理论基础开始说起。
“管理灯塔强调：知中有行，行中有知；以知为行，知决定行。管理上的无效往往是知行脱节。很多管理者从各种培训学习中得知应该怎么做，却常常不知道如何在实际工作中展现出来。所以，我们认为‘知行合一’才是真正的领导力。”
“管理灯塔考察的指标是什么？”王丽问道，“如何确定哪些指标用来培养呢？”
“TB公司通过十多年对高绩效管理者的跟踪调研，汇集数据分析得出管理者要获得高绩效所必须具备的144项行为点，我们将此称为144项‘知行合一’。这144项行为点汇集成36个指标，8大维度（领导垂范、培养与激励、提升团队效能、合作、有效沟通、任务重心管理、有效问题解决、战略理解与执行），能够全面评估和提升管理者的管理水平。”
“这批中层储备人才现在已经被公司放在某个团队领导者的位置，他们的发展会经过三个时期，储备期、新任期、胜任期。你们这个管理灯塔的产品可以与这三个时期结合起来应用吗？”王丽问道。
王明说：“管理灯塔这个产品上所评估的指标，是根据绩优管理者所需具备各项管理能力的汇总，它能够形成对管理能力的全盘扫描。”
王丽说：“对于YM集团而言，之所以将储备人才的发展分为三个阶段，是为了合理分配发展资源。储备期的时候，因为他们还没有正式任职目标岗位，我们会重点培养一些不与具体岗位职责紧密相关的能力，比如判断与决策、战略理解执行、沟通合作等；新任期的时候，储备人才已经到达新的岗位，岗位的职责和面对的具体问题发生了变化，这时我们会重点培养与新的岗位职责紧密关联的能力，比如激励下属、合理授权、领导垂范、提升团队效能等。直到他们的能力缺口获得全面补足；胜任期的时候，我们会考虑如何‘从优秀到卓越’，帮助他们进一步提升管理能力。”
