如果由于你的影响，大家都变得很爱追求知识；由于你的影响，大家都开始注意创新；由于你的影响，大家的贯彻力越来越强大；由于你的影响，大家都注意道德跟公司的品牌；甚至由于你的影响，大家越来越像一家人……那么，可以认为你是有正面影响力的人。只有正面的影响力，才会让他人的生命更有价值。
谁敢说自己的影响力，永远是正面没有负面？如果别人给你的正面影响力打80分，给你的负面影响力打60分，那你的影响力其实只有20分。以后再也不要说，自己是一个多么了不起的人物，其实你的正数和负数一合并，剩下来的净分数并没有多少。因此，每个人都要有自知之明，应该清楚地了解自己的净分数是多少。有了这种自知之明，你才能真正知道什么叫作人际影响力，什么叫作没有利害条件的动员力。
3、有影响力的十个特征
你想当一个有影响力的人吗？你想成为一个有影响力的领导干部吗？那么你就必须弄清楚有影响力的人应该具备哪些特征。
为了强化印象，我们不妨用问句的形式来概括：
第一，你能够打开天窗说亮话，跟员工坦诚相见吗？
第二，你愿意去教育、训练和栽培员工吗？
第三，你跟员工一起共事，能对其有信心而不会时常猜疑吗？
第四，你愿意倾听员工说话，而把自己的意见摆在后面，不中途打断他们的想法吗？
第五，你会尝试着去了解员工的特征，包含他们的血型、出生、家世以及个人特质吗？
第六，你会想办法发展员工，让他们有个更高的境界，并把他们推到一个更理想的位置吗？
第七，你会像导师一样，在前面带头指引，用自己过去的经验告诉员工事情应该怎么做，路该怎么走吗？
第八，你会随时随地跟员工沟通、协作，不让任务脱节吗？
第九，你会心甘情愿地把权力分一块出去授给员工，然后自己在旁边像教练一样去引导他们，让他们替你操作和完成任务吗？
第十，你会用自己的影响力塑造一个有影响力的员工，然后让这个有影响力的员工再去塑造另一个有影响力的人，就这样让影响力不断地“创造”吗？
以上十项，你自己具备哪几项？作为一名领导干部，你至少要具备五项，比较好的应该具备八到十项。如果连五项都不具备，就不太像一个现代企业的领导干部，也就没有什么影响力了。说穿了，如果只能用条件去引诱别人，用权力去威吓别人，那根本就不算是真正的影响力。
成功的企业家，尤其是跨国公司的优秀CEO，绝对都是有影响力的人，否则怎么在全球范围内领导那么多人做事？
领导干部要走出六个执行误区
一、对“执行”的期望过高
当“执行”成为时尚名词的时候，领导干部们仿佛从茫茫管理误区中找到了希望的曙光，以为绩效不断下降的趋势和现象必然会随着“执行”的到来迎刃而解。其实，任何一种理论都不可能解决所有问题，更何况“执行”这两个文字。
二、片面理解“执行”
有些领导干部只是表面化地理解了执行，并没有告诉员工们执行的意义和价值，更没有告诉员工如何执行，执行到什么程度，而仅仅强调结果。当结果没有达到预期目标时，他们就指责下属执行不到位，而不去分析客观事实，也不对过程进行跟踪和监督。
三、仍然保持原来的管理方式
在高度重视“执行”的今天，有些领导干部仍然习惯于坐在办公室里发号施令，即使到现场也不深入调研，只是走过场，看表面，习惯性思维主宰了他们的工作行为。
四、缺乏考核执行成效的工具
有些领导干部对下属的执行成效缺乏了解，没有及时建立完整的考核体系和明确的考核标准，整体管理跟不上，因而导致针对执行成效的激励缺失。有效执行者与无效执行者得到的回报基本一样，没有体现出差别，就会打击有效执行者的积极性。
五、没有及时完善用人机制
企业内部仍然存在用人唯亲、用人唯资历和用人凭感觉与交情等问题，这也给执行者带来了负面的影响。
六、没有意识到真正彻底的执行，其实是一场企业革命
有些领导干部推行“执行”的时候，并没有想从根本上进行变革，而只是想在现行框架和组织的基础上进行优化。而执行往往需要人的思想和行为在根本上发生变革。要提升整个企业的执行力，就必须从整个企业文化、组织架构和人员调配等各个方面来一次根本性的变革。
执行是一个系统的问题，需要系统的配合，需要高层领导的坚定支持。领导干部必须对执行过程中的种种行为进行坚决的“正强化”或者“负强化”。执行本身就是一个“目标管理”项目，只不过它的目的是为了解决企业运行过程中的效率和速度问题。并且，它可以让员工感觉到执行原来与自己是如此贴近，并与自己工作行为中的种种方式关系重大。
明确执行型干部的角色定位
想一下，公司领导干部每年要参加多少没有结果的会议？要制定多少没有被执行的计划？计划没有落实，该怪谁呢？是员工不得力，市场环境太艰难，还是其他部门配合得不好？许多部门负责人对此都抱怨过，但唯独没有指责过自己。领导干部不能只热衷于制定所谓的“远景目标”，而把实现目标的任务交给他人。领导干部要善于跟进，要学会做执行型领导。而要成为执行型领导，就必须对领导的角色定位观念进行变革。
一、干部必须具备执行力
“执行力”是否到位，既反映了企业的整体素质，也反映了领导干部的角色定位是否准确。如果认为从事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，那么说明这个领导干部的角色定位有问题。
企业执行力的培养不能只停留在领导知识和技能层面上，更应着重视领导干部角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把工作重点放在各层领导干部身上。领导干部的执行力能够弥补战略的不足，而完美的战略也会死在没有执行力的领导干部手中。从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
为了更好地实现企业经营目标，我们就必须反思领导干部的角色定位：领导不应该仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。
二、干部要一手抓战略，一手抓执行力
再好的战略也只有成功执行后才能够显示出价值。因此，领导干部必须既要重视战略，又要重视执行力，做到一手抓战略，一手抓执行力，两手都要硬！对于企业来说，战略和执行力两者缺一不可。战略是企业未来发展的指南，并应由战略导出各式各样的执行方案。领导干部不应将执行力和战略割裂，把它们看成是对立的。
一方面，领导干部在制定战略时应该考虑这是不是一个能够切实得到执行的战略。无法执行的战略形成以后只能束之高阁，没有什么实际的价值。
另一方面，领导干部需要用战略的眼光看待执行，也就是说不要陷入执行的泥潭，执行是需要战略来指导的。因此，领导干部在制定战略的时候必须考虑执行力问题，好的战略应该与企业的执行能力匹配。
三、干部是执行战略最重要的主体
许多人认为领导干部就是制定战略的，而执行属于细节事务的层次，不值得领导费神。这些领导干部认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，当领导的只需要授权就行。这个观念绝对是错误的。恰恰相反，执行应该是领导干部最重要的工作之一。实际上，真正优秀的领导必须脚踏实地，深知自己所处的大环境，认清真正问题所在，然后不畏困难地勇敢面对。
领导干部制定好战略之后，也要亲身参与执行，因为只有在执行过程中才能够准确、及时地发现能否实现战略，明确原战略还有哪些部分应该调整。唯有根据执行的情况随时调整的战略，才能成为促进企业发展壮大的良方。如果领导干部错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉战略不能执行时再修改调整战略，可能为时已晚。
关于领导干部需要相当的执行力的问题，也许有人会忍不住大叫：“我的天啊！这不是要我事必躬亲吗？我的时间可是要用来筹划高瞻远瞩的战略！诸葛亮就是事必躬亲，最后积劳成疾、死于军中！”就执行力而言，领导不妨扪心自问：“有谁比自己更了解企业的人员、运营以及企业所面临的内外环境？”唯有领导才能对以上问题有全局性的了解。
四、干部应重视培养下属的执行力
我们说领导干部是战略执行最重要的主体，但这并非说领导要事必躬亲。领导干部角色观念变革很重要的一点就是在重视自身执行能力加强的同时，必须重视对下属执行力的培养。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不仅仅是少数领导干部的专利，只是领导干部在其中所起的作用非常巨大罢了。领导干部就像一个火车头，应该有意识地对企业进行引导，从而使执行成为企业的核心元素。领导干部在提升个人执行力的同时注重培养下属的执行力，是提升企业总体执行力的关键。
五、干部应从细节营造企业执行力文化
提升执行力应该通过企业文化影响企业所有员工的行为，因此领导干部很重要的一个角色定位便是营造企业执行力文化。如果企业里的每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么，公司的战略自然能够彻底地执行。如何让员工心悦诚服地多用心，将工作执行得更好呢？关键就在于企业是否拥有良好的执行力文化。
没有执行文化的企业，有众多的战略制定者，但对于战略的执行总是大打折扣，执行者不是找理由说太困难了达不到，就是不用心去考虑细节，随便交差了事。而执行力文化良好的企业，员工一定用心去做事情，讲究速度、质量、细节和纪律。
有执行力的企业，一定有追根究源的文化。企业问题层出不穷，一些人躲避问题，等到问题更大时再来解决；一些人只是简单地解决表面问题；最好的做法则是找出问题的根源，然后逐一解决。为了培养执行力文化，领导干部要亲身参与企业的具体运作，对于企业的运营细节了解得愈多愈好。毫无疑问，卓越的企业领导干部无一不是对自身业务知之甚详的人。
企业由不同的部门和员工构成，所以，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为一股推动企业前进的“合力”呢？只有依靠企业的执行文化。在为企业提供咨询服务的过程中，我们发现优秀的企业，其内部都有一种强烈的执行力文化，它们的员工注重承诺，责任心强，以结果为导向。这一切都是执行力文化的具体表现。
执行型领导者要做的七件事
一只绵羊无法领导一群狮子作战，一头绵羊所领导的狮子部队，打不过一头狮子所领导的绵羊部队。如果领导干部是一头狮子，下属即便是一群绵羊也会变得很强势；如果领导是一头绵羊，下属即便是一群狮子也会将事情弄得很糟糕。所以，如果领导有强劲的执行力，下属就会有执行力；领导没有执行力，下属就很难有执行力。
很多领导干部都有一种错觉，以为执行是下属的事情。可是，如果你自己不是个执行型的领导，下属怎么会有执行力？所以，不要一天到晚说下属执行力不好。
那么，如何成为一名执行型领导干部呢？你必须做好七件事情。
一、了解你的企业和员工
一位领导干部，如果不了解自己的企业和员工，那他一定不会知道执行力的问题出在哪里。为了更好地了解自己的企业和员工，我向大家推荐几个方法。
1、亲自参与企业的运营
比如要派人下去管理酒店的话，不要马上让他当总经理。一个人要管理酒店，首先要了解大堂。所以，最起码要让他先从大堂干起，然后餐饮部、客房部、销售部都要轮一下岗，再提为副总经理，最后提为总经理。没有管理过酒店就当总经理，绝对不知道大堂会有什么问题，餐饮部该怎么运作。
基于此，我向各位领导干部提两个用人方面的建议。
第一，如果你的公司是家族企业，最好不要让家族里的人从一个比较高的位阶开始做起。比如你准备让儿子做接班人，最好让其从基层开始做起，如果你儿子一上来就是副总经理，你的公司在将来可能会不堪一击，因为他没有什么管理经验，也没经历过什么挫折，更不知道怎么领导别人。
第二，如果一个人没有相关经验，要让他先学习，再给予职务。在他没有彻底学会以前，不要让他上岗，让他当见习生或见习干部，等到见习得差不多了，再给予职务。不要一开始就给他一个职务，他是没有办法胜任的。一个人除非能够证明自己拥有某岗位的实践经验，不要轻易地把他摆在关键的岗位上面。一个没有参加过运营的人，是不可能将运营做好的。
2、深入了解公司的真实情况和员工的心理
领导干部为什么不太了解公司的真实情况和员工的心理？因为现在的办公室都是隔间的，很少有领导干部跟普通员工在一起办公。所以，我给大家三个建议。
第一个建议，如果没有必要的话，尽量不要让自己坐在小房间里。一个公司只有副总经理以上才可以坐在办公室里，其他的人统统都应该坐到外面去。我发现，干部和员工越靠近，他们沟通得就越快，越有效。
第二个建议，就算你真给自己弄个小房间，也不要一天到晚都坐到房间里面，要常常出来走动走动，这叫作走动管理。一个人天天坐在房间里面，是发现不了公司的真实状况的。
第三个建议，根据我的经验，没有一个部门主管会说自己的部门有问题，你要养成反问他的习惯。“崔经理，物料部最近有什么问题吗？”如果他说没有，你就问他几个问题。当然，在问他问题之前，你要先收集问题。
比如，你可以问他：“崔经理，我们物料最近买得好像贵了一点，不知道哪里有更便宜的物料？”“崔经理，最近的物料常常迟到，我们生产线因此延误了一两天，是什么情况造成了延误？”
最后，你再跟他说：“崔经理，外面有人跟我说，物料部有人偷偷拿了回扣，你觉得是事实吗？如果是事实，你跟我说谁拿的；如果不是事实，你能不能证明你们绝对一毛钱回扣都没有拿过？”
作为领导干部，大家一定要养成反问的习惯，要不断地反问，因为只有反问才知道问题在哪里，真实状况是什么，员工的心理是怎样的。
我在某钢铁集团上班的时候，有一次看到国际采购部的蔡小姐脸色不太对劲，我就问：“蔡小姐，有心事啊？”她笑了笑没说话。我说：“什么事不愉快啊？”她又笑了笑。我说：“中午我请你吃饭。”
中午，我就请她去吃快餐。此时，我又问了一遍：“怎么了蔡小姐？”只见她的眼泪“扑簌簌”地往下掉。她调整了下情绪，跟我说早上跟老公吵架了。她跟老公吵架跟我没有关系，跟我们公司也没有关系，但是我可不能让她的老公毁了我们公司的预算——她是国际采购组的副组长，手上握有一两亿元的预算，是非常重要的人。
