执行先从最高领导做起
执行，叫作贯彻力度，从最高领导一直到最底层，统统都要执行。所以说，执行要从领导做起，领导不仅要打造企业的执行文化，还要建构有执行力的团队。
然而，许多企业的领导干部都认为，居高位者不必操心实际经营中的细节。在这种观点下，当领导干部可是相当愉快的事情：高高站在山顶，思索战略性问题，并且以种种美好愿景激励下属，至于麻烦的事就交由下属去处理。这种想法自然会激起大家“有为者亦若是”的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手？
在1995年5月25日的业绩发布会上，柳传志曾指出，联想要做长期的公司，要踏踏实实地把公司业绩做好，不给投资者“造梦”。1995年，香港联想公司大亏损，柳传志并没有因此拖延业绩公布的时间，而是提早采取行动，发出业绩警示通告，向投资者和股民说明情况，如实地说明公司的现状和未来的发展战略，以及对决策层的调整。联想的股价在这一阶段虽然有大幅度的下跌，但联想的信誉却得到了空前的加强。在联想业绩回升的时候，股民给了联想极大的支持。
1998年4月16日，联想在香港股市上配售15亿股，只在下订单后的两小时内，就超额认购了4倍。
【点评】
唯有领导干部的心思与公司融为一体时，整个公司才会具有执行力。虽然做大方向的思考、应付投资人及政治人物等，都是领导工作的一部分，但领导工作却不止于此。要想执行成功，领导干部必须亲自深入到企业之中，必须对企业的运营、人员与环境有完整的了解。唯有领导干部所在的位置才能达到这样的了解，也唯有通过亲自参与执行的实践，甚至深入了解某些细节，才可能让执行力展现出来。
领导的一些看似无意的举动，有时甚至会影响下属的工作思路、工作方法，等等。
春秋战国时，齐王喜欢穿紫色的衣服。于是，上到士大夫，下到平民百姓，举国上下开始流行穿紫衣。紫衣制作工艺复杂，成本很高，这种行为蔓延开后，导致了奢靡之风。于是齐王深以为忧，便发布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，违者重罚。可一年下来，紫衣人还是不见减少。最后齐王求教于相国晏婴。晏婴说：“大王喜欢穿紫色衣服，下面自然有人效仿，怎能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，并且厌恶穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣的人就会变少。”第二天上朝时，齐王换上了朴素的衣服，让穿紫色衣服的大臣离远点，宣称他最讨厌紫色衣服了，并对衣着简朴的大臣大加表扬。过了一个月，紫衣几乎没人穿了，价钱大跌，勤俭节约的社会风气也逐渐形成了。
【点评】
今天，要推进执行力建设，提高工作执行力，领导干部就必须注意自己的言行，因为这是影响执行力的重要因素。如果像当初的齐王一样，自己穿着紫衣去禁止别人穿紫衣，执行力会大打折扣，工作也会极为被动。要求下属提高工作执行力，自己却一份报纸、一杯茶，对工作推诿扯皮，很难想象下属会认真执行工作安排，会及时去解决问题。作为领导干部，你更应像转变后的齐王一样严于律己，要求下属做的，首先自己要做到。在一定意义上说，有怎样的领导干部就有怎样的兵。有为士兵吮痈的吴起，才有战场上舍生忘死的战士；有知道以史为鉴的李世民，才有犯颜直谏的魏征。
海尔集团的张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱；奥康集团王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的皮鞋。这些举动所要传达的，并不是要求下属把所有不合格品全部砸掉，而是以此来教育员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。
一、处理好两个关键性的问题
企业的领导干部要想在管理过程中获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别是要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。
1、1+1<1的问题
有的企业领导干部由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批下属，处世不讲客观依据，只根据个人的好恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导手中的“权力”感兴趣。领导有权时，他们利用领导手中的权力达到自己的目的，执行力比较到位，甚至可以越位执行；领导一旦丧失权力或其权力不能再被利用时，他们的执行力就会消失殆尽，1+1就会小于1。
2、1+1>1的问题
企业领导干部不要做“一把手为主，其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，实现1+1>1，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心实现最佳组合。
二、干部亲自抓三项核心流程
领导干部要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：挑选管理团队，制定战略，主导运营。这些行动是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导干部都不应授权他人处理。
以罗兰·贝格咨询公司为例，凡与其创始人、总裁罗兰·贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件小事。他每天接触各色各样的人物，每一件事情他都会用录音机录下来，然后让秘书整理后，打印出来发放给相关人员。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了那个时间，秘书就会把那个“内部备忘”重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。罗兰·贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，应该通过实际的观察来发现球员的个人特长。只有这样，才能为球员找到更好的位置，才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。
试想一下，如果球队的教练把所有的时间都花在办公室里，忙着洽谈新球员的加盟事宜，而将真正的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？一位称职的教练必须随时观察球员在球场上的表现甚至是在更衣室内的情形，看他们是否具有团队合作精神，只有这样才能深入了解球员及其真正实力。
对企业领导来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的领导，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。为此，领导干部必须亲自执行挑选管理团队、制定战略、主导运营这三个流程，并在此过程中落实各项计划。
只有领导干部才能提得出每个人都必须回答的高难度问题，而且，相互讨论并做出正确抉择的过程，也要靠领导干部来主持。唯有密切参与的领导干部，才能对公司状况有深入的了解，才能从宏观的角度审时度势，然后提出一针见血的问题；也唯有领导干部，才能设定组织内对话的基调。对话是企业文化的核心，也是工作的基本方法。人员之间彼此交谈的情况如何，绝对会对组织的运作产生影响。
对话气氛是矫揉浮夸、政治化、支离破碎乃至闪烁其词，还是坦率诚恳地就事论事，提出适当的问题并相互讨论，而后找出可行的解决之道？如果是前者——这种情形在许多公司屡见不鲜，事实永远不会浮现出来；如果是后者，领导干部必须和管理团队一同站到“球场”上，认真维持这样的作风。
简言之，领导干部必须亲自抓好三项核心流程，同时全心全力地投入其中。
三、营造利于执行的文化与流程
执行力强的领导干部会建立起一个执行架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并提拔能迅速完成工作的员工。至于领导干部对此架构的参与，则表现在对任务的分派与后续追踪跟进上。也就是说，领导干部必须明确了解事情的先后顺序如何。要做到这点，领导干部必须对公司有透彻的了解，并且能提出有针对性的问题。
通常，善于执行的领导干部甚至无需告知员工该做什么，只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。通过这样的方式来指导员工，领导干部不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。这种领导风格不但不会压抑人才，反而可以协助员工拓展自身的领导才能。
无论是杰克·韦尔奇领导下的通用电气、山姆·沃尔顿领导下的沃尔玛，还是赫布·凯莱赫领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些领导干部的影响与作用无所不在。几乎每位员工都认识他们，都了解他们的主张，也都知道他们对员工有何期望。这是由于他们强势的人格特质吗？没错，不过仅有强势的人格特质并没有用处。日光的邓拉普因大刀阔斧削减成本而名声大噪，他也同样具备强势的人格特质，但原本寄望经由他而起死回生的公司，却毁在他的手中。
杰克·韦尔奇、山姆·沃尔顿与赫布·凯莱赫是优秀的沟通者吗？答案同样是肯定的。不过沟通所发挥的效用可能会截然不同，重要的是沟通的实质以及沟通者的特质——包括倾听与谈话的能力。也许这些人是采取了“走动式管理”，才成为优秀的领导干部。赫布·凯莱赫或山姆·沃尔顿会突如其来地出现在作业现场，与行李输送或仓储人员交谈。走动式管理诚然有用也很重要，但前提是到处走动的领导干部要知道该说些什么，该听些什么。这类领导干部之所以能在公司内无所不在而且深具影响力，乃是因为“他们就是企业本身”。他们密切留意员工与运营方面的状况，了解事实，并且不避讳讨论实情，这样自然能凝聚向心力。他们对细节知之甚详，对从事的工作兴致高昂，同时热切期盼取得成果。这些领导干部不是靠谆谆告诫或公开喊话来激励员工，而是以身作则，让人人都同他们一样充满活力。
杰克·韦尔奇在通用电气担任CEO长达20年，在最后一年任期中，他每周会花10个小时来审核公司各单位的运营计划，同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最后时刻，杰克·韦尔奇仍保持着以主动参与的方式来领导公司。
点评有执行力的领导干部会营造出有利于执行的文化与流程，使公司内部都可以强烈感受到这些领导干部的影响与作用无处不在。
四、建立影响力，让员工为你工作
1、领导一定要具备影响力、动员力
在讲究团队分工的现代企业里面，赢得人心信服的能力，比过去任何时候都更为关键。更何况现在的年轻人，毕业以后可以随心所欲地选择工作，有哪一个领导能够强迫他们替自己工作呢？既然这样，我们每一个领导干部就应该展示自己的个人魅力，发挥出影响力来赢得他们的信服。
王宗南先生原来是上海市黄浦区的副区长，后来政府指派他接管联华超市。由于表现非常优秀，在上海一百(集团)有限公司、华联(集团)有限公司、上海友谊(集团)有限公司、上海物资(集团)总公司合并成百联集团后，王宗南担任了“掌门人”。
现在，世界各地强大的超市、百货、便利店纷纷进入中国市场，包括非常有名的沃尔玛、家乐福。面对巨大压力，王宗南表现了自己的气魄和影响力。他讲了一句非常经典的话：“作为中国的零售企业，我们的目标是在中国的大地上唱主角。”
据说，王宗南先生自己研究过，在全世界每一个国家，当地零售业的龙头老大，一定是本土企业。尽管沃尔玛在美国是第一名，但是在法国、英国、意大利、西班牙、德国，都不是第一名。家乐福在法国是第一名，但是在其他的地方想要当第一名，也非常困难。
这么多的跨国巨头到了中国，我们中国零售业会把这个第一名拱手让给他们吗？不可能！王宗南先生的回答是否定的，他希望自己所率领的百联集团能成为中国大地上这个行业的主角。
点评王宗南以出色的业绩塑造了他的影响力，这也是他能令人信服地掌管百联的根本原因。在中国市场上，敢于与沃尔玛争第一，也显示了王宗南的气魄。毋庸置疑，王宗南在企业中的影响力肯定是巨大的，这也是企业成功的重要因素。
马蔚华先生是招商银行的行长，他至少在三件事情上面，显示出一个银行家的远见与创新。这三件事情分别是：招商银行被改造成中国最先进的网上支付银行是从他开始的；招商银行是中国第一家采用国际标准会计制度上市的中国银行，也是中国从股市融回最大资本的上市公司，达到107亿元；招商银行是中国第一个发行双币国际级信用卡的银行，其一卡通的发行量，已经突破了1000万张。
现在，招商银行是中国金融类上市公司的霸主，把深圳发展银行取代了。2010年，招商银行的资产超过2、4万亿元，在中国主板上市公司价值百强榜上名列首位。另外，值得一提的是，招商银行的国际化：除了把机构设到海外以外，更重要的是产品服务国际化，以及支持产品服务的管理国际化。
点评从马蔚华先生及其所领导的招商银行的表现来看，可以简单地说，马蔚华先生具有优秀的个人魅力，对招商银行有强大的影响力。2009年，美国《商业周刊》杂志推出“2009中国最具影响力40人”，马蔚华入选了该榜单，足见其影响力之大。
综合上面的案例，我们必须提到一个词：动员力。
所谓的动员力，就是不带有利害条件的人际影响力。要人心甘情愿地听从并坚决执行自己的意图，最重要的还是动员力，它是影响力的集中体现，也就是俗话所讲的个人魅力。
如果下属不听，领导就处分下属或者给下属穿小鞋，这个不叫作影响力，也不叫作动员力，叫作用利害关系去整人家。这就是所有领导干部必须考虑的问题：如果没有利害关系，你有人际影响力吗？有动员力吗？有个人魅力吗？
2、影响力的特点
关于影响力，我们必须认清下列问题：
第一，其实每个人都有影响力，只是大小、强弱、轻重不同。
第二，你对每个人的影响力其实并不均等，比如你对张三的影响力很强，对李四可能影响力就弱了。
第三，影响力并不是从头到尾都保持不变的强度，而是有阶段性的。刚开始也许很有影响力，以后却没有了；或者刚开始你没有什么影响力，可等别人对你这个人真的了解了，你反而变得很有影响力了。
第四，影响力不外乎正面跟负面，用俗话来讲，就是把人带好或带坏。一个一天到晚喝酒、作乐、泡KTV的领导干部，会在公司里造成懒散享乐的氛围，这就是负面的影响力；领导非常喜欢读书，非常重视生活品质和企业文化氛围，企业就会受到他的影响，形成良好风气，这就是正面的影响力。
