从最初的承包制到稍后的股份制，再到后来的总厂式管理，最后发展到集团化管理，经过三次飞跃，万向集团由一个乡镇企业逐步蜕变成为一个国际化经营的跨国集团。整个蜕变过程，充分显示出鲁冠球探索现代企业管理模式的坚实步伐、分配管理权力的高超艺术、处理产权的聪明智慧和诊断企业病症的精湛“医术”。
三次飞跃带来质变
在鲁冠球带领下，万向集团不断地向前发展，目前其总资产已超过60亿元，员工达6500多名，形成汽车零部件、市场流通业、跨国经营业务等产业体系，并且实现了由乡镇企业向跨国型现代企业集团的跨越，企业产品出口到34个国家和地区，年出口额超过1亿美元，并先后在美国、欧洲设立了多家分公司。所有这些成就的取得都与鲁冠球对万向集团企业管理模式的选择密不可分。万向集团被称为中国企业改革的一匹黑马，整个企业的管理模式经过了三次大的飞跃。
第一次飞跃：实行承包责任制，实现自主经营。企业创立初期，以生产和维修小农具为主，靠“船小好调头”的多种经营，积累了一定的资金。在此基础上，专业生产万向节，通过狠抓质量，强化管理，并把税后利润的80%用于技术改造，提高了整体水平，企业得到了很大的发展。
1983年3月，鲁冠球代表企业与当地政府签订了承包合同，使企业的所有权与经营权实现了相对的分离，实现了自主经营。
第二次飞跃：扩大规模，实行总厂式管理。实行承包以后，通过严格管理、产品不提价等措施，万向的企业效益年增长率将近40%，被舆论界誉为“万向节现象”。在此基础上，企业又不失时机地先后兼并了几家亏损或微利企业，通过注入自己的资金、技术和管理，使其迅速扭亏为盈。
1989年4月，杭州万向节总厂成立，此后，又将企业中具有一定生产经营实力和发展前途的车间分解出来成立分厂，实现了由单一小规模的工厂式管理向较大规模的总厂式管理的转变。总厂直接面向市场，集中掌管产、供、销、人、财、物；各分厂在总厂统一部署下进行配套生产、配套建设，多了这一个“总”字，其实就是换了一套管理模式，从原来的厂长“胡子眉毛一把抓”，变成总厂、分厂协调配套。总厂式管理为集团化管理积累了一定的管理经验和管理人才，同时，促进了各分厂协调配套。这种管理模式的转变，使企业的领导层在思想认识上有了一次飞跃，积累了相当的管理经验，企业形成了规模经营和规模效益。
第三次飞跃：从总厂式管理到集团化管理。1990年10月，万向集团公司成立。为适应集团发展的需要，集团内部本着企业的权利归企业、企业不能解决的问题归集团的原则，采用“三管三不管”的办法。这样，就使得企业直接面向市场，自动转换经营机制。
集团化管理积累了一定的管理经验，并培养了一大批高级企业管理人才。随着企业从生产经营走向资本经营，产业多元化以及跨区域拓展，管理事务越来越复杂，对管理的要求也越来越高。因此，1992年鲁冠球提出“大集团战略，小核算体系，资本式运作，国际化市场”的战略方针，调整资本、产业产品、市场及人员结构，使万向发展成为国际化企业集团。
鲁冠球使一个小铁匠铺经过三次质的飞跃，最终发展成为实力雄厚的现代企业集团，不但在实践中为发展中国乡镇企业带领农民致富走出了新路，而且在自己的经营思想和管理理念上也不断地得到升华，并取得了非常大的成就。
先走一步就能喝到第一口水
企业管理是企业家所普遍关心的一个问题。万向集团如何取得企业管理上的突破，走在时代最前面呢？
对此，鲁冠球是这么认为的，万向能持续这么多年成功，一条是在许多关键的时候，万向都比别人先走了一步。先走一步就能喝到第一口水；大家都知道了，就不是优势了。1983年企业搞承包，1988年向政府买断股权，每做完一件这样的事，万向企业就上一个台阶。以1984年为例，那时，万向开始尝试股份合作制，主要做法就是让职工用自己的收入和平时的积蓄投入企业，年终按资金利润率分红。当年参与投资的职工就有135人，集资额30多万元，年终兑现分红，回报率都在20％以上。从第二年开始，职工入股踊跃，集团内部集资额高达1亿多元。1986年，万向又吸纳中汽投资公司等社会法人入股，从而完善了股份合作制。股份合作制的实行，为企业发展注入了大量“新鲜血液”，使企业在资金缺乏的年代得以快速增长。
鲁冠球在企业治理上的另一重要突破，就是进行以放权为中心的企业改组，把用工、分配、供销等权力全部下放给下属企业，让各分厂厂长承担压力，把原来总厂厂长一个人肩上的担子分给大家一起挑。集团仅仅作为一个指导、协调、监督、服务的机构。鲁冠球曾向分厂厂长讲：“凡有利于企业发展、有利于职工生活水平提高、对国家有贡献的事，你们都有权去干，自主地去闯；凡是企业有的自主权，你们都拥有；凡是企业发展中遇到的问题，都可以来集团总公司找我。”通过权力下放，鲁冠球把各下属企业的经营决策权和把握市场的责任全部压在各位厂长、经理身上，这样，不但减轻了集团总公司的压力，使下属企业有了充分的自主权，而且造就了一批名副其实的企业家。
集团化管理模式运作以后，万向的规模不断地扩大。如何避免“企业大”而出现的各种管理弊病，是鲁冠球考虑的重点。因此，1993年《公司法》实施后，他开始在集团内部进行以下新的尝试。
第一，把集团的核心企业万向节总厂改造成规范化的股份有限公司，并将其包装上市。
第二，把原先集团的下属所有企业都改组为有限责任公司，实行工厂公司化，把原先行政上的放权变成经济上的放权，使集团公司的全资企业、控股企业都变成有独立法人地位的、直接面向市场的竞争主体。
第三，在下属企业改组为有限责任公司和股份有限公司的基础上对集团公司进行规范化股份制操作。具体的做法是把集团历年积累的资产划分为四块基金。
第一块是政府基金，即把企业历年积累资产的一部分划给政府，作为政府的资金投入，即“花钱买不管”；
第二块是发展基金，属于全体员工所有，用于集团再生产，投资于集团内各企业；
第三块是开拓基金，属集团管理层所有，用于开拓事业、对外投资等；
第四块是保障基金，主要用于集团的福利事业、社会慈善事业等。
以这四块基金为股东组成的万向集团公司就是一个规范化的有限责任公司，其中股东会是最高权力机构，董事局为最高决策机构，监事会为最高监督机构。作为最高决策机构，董事局代表全体员工行使资产所有者权力，管理整个集团的资产、资本运营，负责重大经营决策。
