鲁冠球认为，中国企业走向国际化最关键的是自己的产品怎么进入当地的市场，品牌怎么被人家认可。对万向来说，直到现在，扩大销售网络，争抢进入国际市场的渠道，仍然是首要目标。在海外的收购主要就是扩大万向在当地的销售网络，收购他们的销售网络，收购他们长期以来在那个市场建立起来的品牌和信誉。UAI的市场网络已经非常完整，尤其是他们的制动器产品，在美国的维修市场的占有率最大。而万向虽然万向节卖得很好，但是万向1999年才开始生产制动器，美国市场的销售很有限。
通过一系列运作，万向把他们的技术使用权拿了过来，让国内的万向用，同时还得到了UAI每年2500万美元的产品订单，把它的一部分产品拿到国内来生产，大大降低了成本。万向的优势就是国内制造的成本优势。
国内有很多企业开始为国外公司贴牌生产，但万向的做法似乎更有利。万向先把国外公司收购了，再把它的生产拿到国内来，采用“反向OEM”策略收购，然后转移生产的反向OEM策略。
当时，因为中途出现了第二个买家，那次收购使万向拿到了最想要的东西，花了42万美元就收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备以及市场网络，而舍勒原来的厂房、工人等归另外一个买家买走。所以万向就对舍勒施行“反向OEM”，将其所有产品全部拿到国内来生产。万向在美国市场每年增加了500万美元的销售额。
思考全球化、行动本土化
回顾几十年的经营实践，鲁冠球深深地体会到，万向集团的发展得益于党的改革开放好政策，更得益于外向型发展战略的选择和实施。
20世纪80年代初，由于万向还是乡镇企业，产品进不了国家计划，他们开始考虑出口，选择了“外销促内销”的发展道路。二十多年来，随着国家改革开放政策的逐步深入，万向集团在海外业务的发展，主要采取资源外部化、经营本土化、产业国际化的“三化”策略。
鲁冠球认为，企业的发展速度，一定意义上取决于内外资源的合理利用和优化组合的水平。1984年，万向集团的万向节产品正式销往美国，当时在中国是第一家，国内外引起了很大的反响。新华社、美联社、法新社等媒体都发了消息。美国商务参赞还特地从北京赶来，说一定要亲眼看看这个能够把产品打进他们汽车王国的乡间小厂。1985年，全国计划经济工作会议召开，鲁冠球在会上发言，谈到他们的产品已经出口，但国内还列不进计划。当时，姚依林副总理主持会议，他在会上讲：“国外都在用的产品，国内为什么不能用呢！”从那以后，国内主机厂也开始用他们的产品。外销促内销的成功，应该说是他们组合国际市场信誉资源的成功。
1992年，万向集团把人员派往美国，提出“以赚外国人的钱为荣，以使万家致富为乐”。当时，由于资金打不过去，在美国的人员只能靠向朋友借的48000美元，维持生活和开展工作。他们的产品，最初是通过中间商出口的，虽然打的是他们的品牌，进的却只是维修市场，价格也让到了无利可图的程度。但是，鲁冠球确信，他们走这条路是对的。这个时期，万向组合的是中间商的渠道资源。
1994年，经国家外经贸部批准，万向美国公司正式成立，注册资金50万美元。万向美国公司直接利用当地的资源，以最直接、最快捷的方式，将最准确的技术、质量、价格等国际市场信息，源源不断地传递给国内。国内企业再根据这些信息，有针对性地组织开发产品，以最快的速度提供给客户。此外，万向美国公司还以“股权换市场”等灵活的方式，获得了大量的订单，使万向的出口产品摆脱了被动地等订单和单一的价格竞争的局面，有力地拉动了母公司主导产业的扩张。
同时，万向美国公司加快自身发展，先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家设立了11家公司，对美国QAI公司、IPPD公司、BT公司、麦科高科技公司等资源进行有效整合，建立了自己的“国际生产”基地。
资源是生产力形成的基础，企业生产力的发展水平从来都是由资源配置的合理性、利用方式的有效性决定的。现在，万向不仅打破了资源的区域限制，利用了国内低成本制造优势和国外技术服务与市场控制等优势，而且通过股权互换等形式，与国外主机厂建立了战略合作关系，使双方资源形成优势互补，使资源得到再生和发展。
面对经济全球化的挑战，鲁冠球采取了“思考全球化、行动本土化”的经营战略，从市场营销、管理体系、资本运作等方面，实施“本土化”，使他们的各方面工作更加靠近世界通行的标准。
万向集团的经营本土化，主要表现在以下三个方面。第一，利用当地的资源，建立自己的市场体系。例如，在美国，他们的万向节销售借用洛克威尔公司的力量，轴承则合并使用了日本NTN公司与美国通用轴承公司的销售系统；在南美，他们吸纳了舍勒公司的整个销售网；在欧洲，则起用原GKN系统的人员。为配合市场体系的有效运作，他们加强硬件配置，在美国、英国、墨西哥、巴西均设有保税仓库，满足客户对时间的要求，解除客户对货源的担心，确保提供最快、最好的服务。
第二，管理体系的本土化。万向聘用当地的优秀人才，按当地最严格的标准管理公司，公司财务账目、法律事务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，取得客户的信任，用最短的时间进入角色。
万向的管理体系，完全以国际通用的标准定位，他们的国内生产企业和海外公司分别作为制造商和经销商，于1998年初通过国际汽车行业最高标准ISO9000体系认证。
第三，资本运作的本土化。企业经营管理成功与否，银行和股东的承认是判断标准。万向海外公司的经营效益和发展速度，很快引起了当地银行的注意。他们不仅在资金上支持，受信额度从500万美元增加到8000万美元，而且，还在企业发展上出谋划策，保驾护航。比如，万向提出购买草原河高尔夫球场，当地的银行经过调研，同意他们的方案，并且为万向提供了购买球场所需的贷款。现在，这家高尔夫球场早已收回成本，不仅万向有了可观的收益，银行也得到了相应的回报。
现在，万向美国公司当地银行的投入，是母公司投入的2倍，公司还准备进一步将股票上市，真正实现公司资本运作的本土化。
万向集团是汽车零部件生产企业，世界汽车工业的发展态势，已经从汽车产品的全球市场一体化，走向全球生产的一体化。按照经济的发展规律，发达国家的零部件制造业必将出现产业链的整体转移，全球必将形成新的分工协作体系。谁能够抓住这个机遇，在新的分工协作体系中占有一席之地，是否具备了这方面的基础和条件就成了决定性的因素。
万向的基础和条件就是九个“三步走”。
一，主体转换“三步走”。从产品走出去，到人员走出去，到企业走出去。二，市场提升“三步走”。从维修市场，到间接配套，到直接配套。三，营销策略“三步走”。从打别人的品牌，到用自己的品牌，到组合品牌优势。四，技术进步“三步走”。从仿制，到自己开发，到合作开发。五，人才培养“三步走”。从国内派人，到本土化用人，到内外一体化培养人。六，效益增长“三步走”。从别人赚钱，到低于内销利润，自己赚小钱，到与主机厂合作，高于内销利润，联合赚大钱。七，资金来源“三步走”。从向朋友借钱，到国内批准投钱，到用国外银行的钱。八，战略延伸“三步走”。从国际营销，到国际生产，到国际资置。九，社会形象提升“三步走”。从国内企业认可，到跨国公司认可，到国内外政府认可。
通过这九个“三步走”，万向参与国际经济合作与竞争的范围不断扩大，程度不断加深。万向集团面对的是一个更加开放、更加相互依赖、更加市场化的世界，国内国外的概念将被打破。他们在资源外部化、经营本土化的基础上，最终要完成跨国、跨区域的经济合作，在国际范围内形成完整的产业群体和产业链，实现产业的国际化，从而在更大的范围、更深的层次上，参与国际合作与竞争，实现跨国经营从量变到质变的飞跃。
万向集团的具体措施是实施“三接轨”：一是接轨国际大公司运作，与其建立战略同盟，实现同步发展；二是接轨国际先进技术，在海外研发新产品，实现技术的同步开发；三是扩大国际主流市场份额，赢得更大的生存和发展空间。
将“中国制造”变成“卖点”
2003年9月1日上午，“万向钱潮”喜获“中国名牌”的消息得到正式确认后，倾注了34年心血，一手将“万向制造”打造成“中国名牌”的万向集团董事局主席鲁冠球说：“今后，万向要走得更远，力争早日成为‘世界名牌’。”
这一天，万向集团将永久地载入中国汽车零部件制造业的历史，完成了该行业在中国名牌榜上零的突破。早在1980年，“万向人”把3万套价值43万元不符合质量标准的万向节送往废品收购站，员工因此在半年内集体不领工资，当时，万向的上上下下就树立了“质量第一”的品牌意识。正是这种意识，使日后的万向集团实现了产品走出去、人员走出去和企业走出去的战略目标。
作为一家汽车零部件制造企业，经过二十多年的“走出去”，通过一次次海外市场的锤炼，为“万向制造”的发展指明了向世界品牌进军的方向。鲁冠球说：“全球一体化的进程在加快，今天的中国名牌必定要走向世界，成为世界名牌，这是现代企业的生存之道、发展之道。‘万向制造’的品牌完成这个跨越，就是要使它成为世界汽车零部件的灵魂。”
中国正在成为“世界工厂”，“中国制造”的产品正从这里走向世界……鲁冠球认为要将“中国制造”变成“卖点”，核心竞争力是打响“中国制造”的品牌。
有些中国企业在国外销售产品时，总是试图将“Made In China”抹掉，并且通过各种各样的方法，让别人认为这不是中国制造的产品。万向从不这样，他们不仅不掩饰自己产品的“中国制造”，反而将它作为销售的“卖点”。走向世界，就是要让更多的人看到“中国制造”、“万向制造”。
鲁冠球说，市场没有国界，有人类生存的地方，就应该有万向的产品。万向的产品上都注明“中国制造”，这既是万向的一种经营策略，也是一种经营理念。
万向如何打造“中国制造”的品牌？
鲁冠球认为，关键是提升企业的核心竞争力。技术密集型与劳动密集型、资本密集型与劳动密集型是一种最优势的组合。万向的优势是劳动力，弱势是技术，必须用自己的优势去弥补发展的弱势，这才有生存的权利。所以万向“联合一切可以联合的力量，利用一切可以利用的资源，调动一切可以调动的积极因素”，打响“中国制造”的品牌，当好“世界大工厂”，然后，再吸收和消化国外的先进技术、管理经验等，形成自己的核心竞争能力，从“万向制造”走向“中国创造”。
鲁冠球的成功之处就在于他较早地融入到国际市场，参与国际分工，成为国际产业链的一个环节。而在较长一段时期内，中国将成为世界最大的制造基地，世界上的很多产品都标有“Made In China”。
在高新技术方面，中国企业暂时跟不上发达国家，先要老老实实地为它们做配角，练好自己的本领，积累好自己的技术和资本，逐渐壮大，然后再追求超越。这样持续发展下去，中国的机械行业有可能成为世界最大，或者说成为世界最大的机械加工中心。
而最后的竞争还是市场。市场归谁？简单讲就是客户买谁的东西，最好的东西也要由客户来承认。想要客户承认就要做到质量合格、价格合理、服务优质，而质量在优良的基础上还要体现在稳定性上。
有了这个基础，对内鲁冠球联合汽车厂，建立战略同盟，进行资本、管理技术方面的联合。双方出资单独成立一个企业，汽车厂将存量剥离出来，万向重新注入资金、管理，生产的产品主要供给这个汽车厂。万向的目的，就是要利用汽车厂的市场资源，占领市场。加入WTO以后，国外大的汽车厂和零部件企业就会进来，而当万向与国内汽车厂建立了战略同盟，国外大公司再想介入就比较难了。如果它有更好的技术、更好的管理，可以三家一起合作，这样可以确保大的市场份额还在国内企业手中。这个战略同盟也需要有计划有步骤，要有一整套经营班子来理顺。
在国内战略同盟的建设过程中，万向已与二汽神龙、南汽、哈汽合作，并准备与一汽、昌河、柳州等建立合作关系。汽车厂为了迎接WTO，也要努力把自己的汽车搞上去，它们也需要将一部分零部件进行分离，列入社会采购，将放弃原来生产成本高、效益差、质量差的产品，把这些人力、精力、资金集中起来，放到整车生产上去。万向与其合作，就是要盘活其存量资产，加入新的增量，把产品质量再提高一个档次，把成本再降下来，为双方的发展增强竞争力，这就促使万向将汽车厂逐个联合过来。
在我国国内，万向产品的市场占有率已达到70％，并建立了涵盖六十多个国家和地区的国际营销网络。
在国际上，与国外汽车厂建立战略同盟，纳入其全球采购体系，万向采取的主要措施就是收购、控股和参股。包括UAI公司、舍勒公司等，都是以收购换市场、控股换市场、参股换市场、设备换市场、让利换市场等多种形式进行操作的，根本目的还是抢市场。通过抢市场进入主机配套，再扩张发展。现在，万向已为国外十多家大公司试制产品，通过购买它们的技术，为它们生产产品。
现在，从外部环境看，全球经济出现了低迷徘徊的局面，中国经济“风景这边独好”；从内部看，企业阵痛的观念改革期也已经过去，并且已经积累了在市场经济环境中发展的实力和经验。可以说，现在正是与跨国公司联合成本最低的时机。
鲁冠球认为走联合之路，提升竞争力是必然的选择。但跨国联合，不是简单的“１＋１”的概念，而是更深层次的战略资源的对接。一个游离于国际资本市场的企业，算不上一个现代企业。万向的跨国并购，要的就是“会下金蛋的鸡”。通过并购向海外要市场、要资本、要人才，使万向的产品进入国际市场，进入主机配套，再扩张发展，打响“中国制造”这一品牌。
中国加入WTO，要抓住一个关键，就是整个国际产业结构的调整。在国际市场重新整合中找准自己的位置，不要太贪。有多少能力就办多少事情。万向当前最主要的任务就是扩大国内的生产基地，他们已经申请了国外产品在国内生产的出口基地。
在国际市场上，万向的优势在于产品的技术成熟而生产的成本低，他们要做的在于提高产品的质量。只要辅之以适当的市场营销，价廉物美的产品就一定能够出去。充分发挥自身的优势，万向集团一定能够完成“Made In China”行销全球的伟大使命。
