在1997年年中，在项目实施过程中，由于缺少“黑带”来指导“绿带”。加里·赖纳组织了一个计算机系统，提供人机对话的多媒体系统。“绿带”如果在检测和分析阶段有疑难问题，可以同解答问题的专家系统进行对话。
通用还计划对它的2万名工程师进行培训，这样它所有的新产品都可以在六个西格玛的要求下设计。同时公司还计划用六个西格玛的方法轮流培训公司全体员工。
以下是实施六个西格玛计划的具体步骤。
选定一个实施六个西格玛计划的项目；
定义CTQs(CTQs是指需要改进的影响质量的因素，也就是指一件产品或一个经营过程中那些直接关系到客户满意程度的环节)；
启动六个西格玛方案(由“黑带大师”指导“黑带”，按照六个西格玛的NAIC四个阶段进行)。
检测量化CTQs，确认影响CTQs的所有环节，然后对认定的失误率进行检测，失误是指不可容忍的CTQs。当“黑带”成功地检测了一项影响CT0s的关键环节所造成的失误程度时，这一阶段的工作就完成了。
分析找出失误产生的原因。使用统计工具和其他方法找出造成失误的主要变量。当确认了那些变量时，这一阶段的任务就完成了。
改进优化的阶段。确定主要变量，然后测量出它们作用于CTQs的程度。确定重要变量的最大可接受变动范围，使测量体系可以测量出主要的变动程度。最后，调整该环节，使之停留在可接受的范围内。
控制使用统计控制工具或基本调查表等方法确保调整后的生产环节变量保持在最大可接受范围内。
通用评价六个西格玛质量行动成功与否的标准非常精确：如果开始时质量低于三个西格玛(每百万次操作失误66万次)，要想该质量行动被认定成功，必须使失误率降低十倍。如果开始时质量水平高于三个西格玛，失误率降低50％则意味着成功。
六个西格玛全面开花
六个西格玛计划推行以来，结果令人非常震惊——甚至超出了通用高层的预期。在项目实施过程中，有无数的案例被复制着，被传颂着，它们的确是值得回味的。
运用“六个西格玛”理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，通用占有其51%的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯·米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失。”接着，“绿带”道·马丁花了8个月的时间运用“六个西格玛”来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源——在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，这一改进每年节省了50万美元，并大大地提高了产品质量。
在服务领域，通用金融服务部的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据“六个西格玛”的数据采集规则，每个销售员每周要有一本详细的记录，当客户提问后，销售人员要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50％的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还发现什么样的问题销售人员没有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定什么样的人适合这项工作。同样，通用金融服务抵押贷款公司实行了“六个西格玛”方法管理，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其他部门。韦尔奇说，过去客户有24％的机会接触不到我们(抵押贷款公司)，而现在第一次打电话就有99％的机会与一位通用的销售人员通话。由于这种电话有40％的生意，由此而带来的收益可达上百万美元。
六个西格玛成功的范例中有一个是关于通用照明部的。过去通用照明部的电脑记账系统与美国零售业巨头、通用最大的客户Wal-Mant的采购系统配合不好，往往造成混乱，付款被延误，时间被耽误。六个西格玛小组花费了3万美元根据Wal-Mart的要求重新设计系统。4个月后，记账误差减少了98％，效率大幅提高。
在电力系统事业部，通用把注意力集中在设备的及时运输上，而很少注意到由客户定义的其他重要的质量标准。六个西格玛测试中揭示，通用用来解释设备的文件过于复杂，又太耗时间，而且成本高。黑带项目组研究了这些情况，简化了文件，为通用的公用事业用户每年节省了100万美元，同样，也为通用节省了数万美元。
在通用塑料事业部，聚碳酸酯已经达到了通用设定的极纯标准，而且大部分客户都满意。但塑料公司发现它新生产的高密度CD-ROM和音乐CD都没有达到索尼公司的要求。结果，两个亚洲供应商包揽了索尼公司的业务。通用塑料事业部未能得到一点儿份额。
由“黑带”组成的小组检查了这种情况。它感兴趣的并不是通用的标准，而是索尼的标准。明白索尼公司的期望目标后，小组针对公司的生产过程，设计了一种过滤方法，使聚碳酸酯的品质完全符合索尼公司的要求。结果通用塑料事业部最终从亚洲供应商手中夺回了所有业务。
1998年标志着通用第一种按照六个西格玛计划设计的产品问世。这些产品是由客户们设计的，兼收并蓄了客户提出的确保产品达到高质量水准的所有关键性品质。
第一件这样的产品是“光速”，一种大大改善医疗诊断方法的CT扫描仪。原来做一次胸部透视需要3分钟，“光速”使其缩短到17秒钟。原来为病人做一次全身透视需要10分钟或者更长的时间，现在只需不到32秒钟，可以切实为拯救生命节省时间。韦尔奇呼吁，通用希望有一天所有的产品都按照六个西格玛的方法进行设计。
开发“光速”仅用了约06亿美元，而其目标是价值17亿美元的全球CT市场。它是世界上第一台可以使医生一次得到病人不同部位多张透视图的扫描仪。通用员工高兴地发现，全新的“光速”系统一经推出，订单如雪片般飞来，其景象远非以前的新产品推介活动所能比拟的。
但是，通用顾客填写产品订货单的程序，又构成了公司质量方面的最大负担。订货单常使客户和通用人员感到迷惑不清。两方面要对客户的需求达成一致意见非常困难。赖纳承认，订货单只达到了一个西格玛的标准。“一半是堆积的，一半是错的。”他说。
解决办法是编制新的软件，制作出双方都认为简单的订货表格。“这个软件能给出所订物品的图片，”赖纳说，“图片拷贝可立刻寄给客户，这样质量缺陷就不可能发生，现在许多出售复杂产品和服务的业务都在这样做。”
从“鸡尾酒承诺”到“赢取钞票的颜色”
通用塑料事业部的质量方案开始于1995年8月后来，它成为六个西格玛方案中的杰出事例。
通用塑料的质量领导鲍威尔这样描述塑料部过去对质量的态度：“质量是每个人的工作，成为每个人的口头禅。通用从70年代早期开始推行了两次质量行动，每一次，我们都变得更聪明，但是从实际效果来看我们却在停滞不前。我们在质量行动中寻求的理念没有持续的改进策略。”
鲍威尔曾离开过通用一段时间，成为通用塑料的客户。他也从通用的竞争者那里购买产品。从这段经历中，他了解到通用被看作是拥有优质产品，但缺乏世界级质量的公司。通用还没有把质量看作竞争的重要因素。鲍威尔把通用对质量的态度叫做“鸡尾酒承诺”，也就是说，通用人“在鸡尾酒会上说得好听，但领导层却没有真正承诺改进质量，改变工作方式”。
整个经营不知不觉陷入了一些坏习惯中，员工要求客户装载他们并不重要的货物。产品进行了检测，但结果并没有根据客户的申请预测出它们的性能。
通用塑料事业部的主管指出，韦尔奇减少公司管理层的策略可以减少官僚作风。但随着管理层的减少，人们更容易争论质量是每个人的职责还是高级经理人的职责。所以，在精简管理层的过程中，通用塑料事业部撤销了所有的质量机构。这些机构让位后，一些提供质量保证的监督性努力也随之渐渐消失。
1995年10月，质量行动开始推进。通用塑料的董事长兼首席执行官加里·L.罗杰斯告诉鲍威尔，让他领导公司的质量计划。在此之前，鲍威尔一直从事通用塑料的环境健康和安全事业。鲍威尔的反应很典型：“不要让我干这个，除了质量工作以外什么工作都行。”(鲍威尔后来说：“这是我职业生涯中挑战性最大、回报最高的机会。”)在鲍威尔的带领下，通用塑料对质量工作再次产生了非同一般的热情。到1997年5月，它举行了一次比“武”大赛，亚太地区通用塑料部的10支队伍参加了比赛，争夺最佳质量项目。
获胜的新加坡队从1996年7月开始检测质量，把项目称为“赢取钞票的颜色”，成功地减少了塑料制品间颜色的微弱差异(每个产品单元的颜色差异被认作是次等质量)。被称作“赢取钞票的颜色”的项目花去了4个月时间，把质量水平从两个西格玛提高到49个西格玛，为通用的每个工厂节省了40万美元。
1997年，通用塑料事业部的净收益达到了7000万美元。
“比我更狂的梦想都来得更好”
从1996年起，六个西格玛运动“像野火一样”燃遍整个通用，改造着通用人所做的一切。通用在开始实施“六个西格玛”计划时只有3~4个西格玛水平(据估计，如只达到3~4个西格玛质量水平，将使一家公司损失10％~15%的营业收入。对于通用来说，这意味着要损失80亿~120亿美元)，而全面实施“六个西格玛”管理，使得通用在20世纪末，额外赚到以及因节省开支而获得了100亿~150亿美元的收入。
以通用金融事业部为例，1996年，该部门在全球21个国家和15种语言环境里完成了30万小时的六个西格玛培训。在年底以前，有75名倡导者，135名“黑带大师”，550名“黑带”；560个项目正在进行当中，其中这一年完成了57个。1997年，六个西格玛的投资已获得回报，表现在留住了客户、错误减少以及净收益增加了15亿美元。
至此，对于韦尔奇在通用实施“六个西格玛”后所取得的成绩，已没有人持怀疑态度。1996年，通用从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当“六个西格玛”质量标准深入到通用的各项营业活动中以后，通用的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15%的大关，接近16%。到1998年，通用已为实施“六个西格玛”质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几何级数增长的阶段：1998年在扣除了同年所作投资后还节余了75亿美元以上，通用的营业利润率升至创纪录的167％，比1997年提高了整整一个百分点。2000年，通用的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六个西格玛给公司带来了30亿美元的收益。
通用对“六个西格玛”这个关系到产品、服务和人的主题非常狂热，因为它被认为是能够使通用这家大公司成为通用梦想中的公司的最终道路。有人评价说：“韦尔奇的‘六个西格玛’理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲。我们认为他把‘六个西格玛’理论看作是留给通用的最宝贵的财产。”通用在过去的几年里曾经发起过一系列全公司范围的革新运动，但没有一个能像“六个西格玛”战略这样深刻地改变公司的运作，也没有一个能动员如此多的人力和物力资源，使通用终于在1999年达到了通用一直想要达到的目标：既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业，又要具有小公司的灵活性、热情和对客户的重视。(注：通用在2000年的销售收入达到1299亿美元，比1999年增长16％。)
通用的历次变革几乎都受到过批评家的严厉甚至苛刻的指责，而这一次，来自许多财务公司或其他研究机构的报告声称，通用在此运动的实效上已经达到了难以置信的水平。两位财务分析师写道：“通用的六个西格玛行动每年能从资本、劳务和原材料的更好利用中形成成千上万的收益，已超越了工厂提升的效率。通用管理层已公开承认在过去所犯的错误在于通过竞争对手来检测自己。但六个西格玛存在的隐含价值是能够检测业绩的绝对水平，而不是竞争者间的相互关系。随着通用努力发展壮大它的服务贸易，该计划也能把更大的注意力放在客户的需求上。”
“六个西格玛发展得极度庞大和迅速，比我最狂的梦想都来得更好。”韦尔奇如是说。
