企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的话题。随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的效果，引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是六西格玛模式。六西格玛模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取六西格玛模式管理后，该公司平均每年提高生产率123％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运营过程中的失误率降低997％。通用公司的韦尔奇则指出：“六西格玛已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码，它已经成为通用电气现行的最佳运营模式。”
“你们必须对质量问题充满激情和狂热”
六西格玛模式早在20世纪80年代就问世了。当时在亚利桑那州凤凰城的摩托罗拉公司将其作为一种管理方法，用于改进传呼机、移动电话和其他产品的生产质量控制。该公司一名叫做迈克尔·哈里的工程师兼统计专家对此作出了巨大贡献。
后来，通用副总裁劳伦斯·帕西蒂向韦尔奇完整地介绍了这一理论，但显然当时韦尔奇对六个西格玛的态度是犹豫不定的，而并非乐于接纳，因为它感觉上完全不同于群策群力这样通用式的经营思路。况且，当时在通用基本上没有注意到质量水准的内在动力，因为公司的利润在持续增长，产品和生产工序的质量一直享有较好的声誉，开始并没有人真正质询过通用的质量水平。
但事实上，通用的产品和生产工序尚未达到世界一流的质量水准，其他公司诸如摩托罗拉、丰田和惠普等则享有一流质量的声誉，而通用电气则没有。韦尔奇从员工那里了解到，他们花费了太多的时间进行修理和返工，然后才能使一件产品合格出厂，浪费时间的代价是很高的，却往往归因于获取质量所必须付出的代价，但任何质量行为的核心目标之一是使客户满意。因返工和不断地重复测试而导致的产品交货期延误只会加剧客户的不满。
后来，逐渐有越来越多的员工开始指出公司在质量管理方面存在着巨大隐患。1995年4月，也就是在韦尔奇接受为期十天的心脏外科手术之前一个月，通用做了一次员工调查问卷，结果表明通用的员工对其产品和生产工序的质量极不满意。看到自己员工的抱怨，韦尔奇开始意识到问题的严重性。他看到那些鼓励提高质量的标语和旗帜，大多数人只是瞥一眼就够了，然后很快就忘掉了，根本起不了作用。
1991年，帕西蒂离开了通用，任联信公司的首席执行官，并于1994年开始实施六个西格玛理论，随后受到分析家们的注意。这年，据联信公司估计，公司除了获得140亿美元的收入外，还节省了3~4亿美元的开支，其效益已累计达8亿美元。一天，他打电话给韦尔奇，告诉他关于这一概念的想法：“杰克，这可不是纸上谈兵，这是真正的实战方案。”
韦尔奇终于明白自己的认识完全错了，他想当然地认为他的经营策略本身可以连带地使公司自发达到更高的质量标准。只要提高员工的办事速度，只要改善生产效率，只要提高员工参与公司决策的程度，他就会赢得质量。他一直确信这一点，然而期待中的质量水平从未实现。他意识到已经别无选择，只有行动，果断地行动。
帕西蒂和韦尔奇后来在菲尔菲德乡村俱乐部打高尔夫球时，或者是在马萨诸塞州的南塔克别墅里再次谈起了这个话题。紧接着，1995年5月，韦尔奇刚动过手术，就邀请帕西蒂给通用的主管们做了一次讲座。帕西蒂告诉在座的主管们：“通用是一家出色的公司，我很清楚，因为我在这里工作了34年，但是还有许多事情要你们去干。如果通用决定全身心地投入到六个西格玛行动中，你们将会重绘质量的篇章，通用也会更加出色。”
韦尔奇最终受六个西格玛的吸引并不奇怪。作为化学工程师的他，检测过程中的误差是他再熟悉不过的事了。六个西格玛理论使他立刻抓住了通用在质量管理方面落后于其他大公司的关键。而且他心里老想着退休一事，显然有种新的紧迫感。在外出度假前，人们听见他正在大发雷霆，原因是公司的某一产品不能及时供货。他大声吼叫道：“这帮混蛋在干什么？”
那次企业主管会议后不久，韦尔奇任命资深副总裁加里·M·赖纳负责这项新的计划。到1995年10月，六个西格玛作为一个新的管理政策纳入了通用战略规划当中。既然决定了着手一项严肃的质量计划，通用就要以通用的方式去实施——这是一种前所未有的方式，正如弗里斯科所评论的：“当通用决定做一件事时，它会以异常猛烈的方式，以其独有的激情去追求它自己的目标。”
尽管开始时公司上下有不少的怀疑和不解，但这一概念最终在通用掀起了一股不灭的热潮，冲击了通用的每一个事业部，学习的狂潮席卷了通用每一个角落。
只用一半的时间达到目标，这可能吗？
1996年初，通用的质量水平不高于35个西格玛，这大约是大多数美国企业的平均水平，这一水平意味着每100万次的操作中有35万次的失误。
但是也有一个显著例外——航空公司，因为任何低于六个西格玛的环节都会使他们无法经营，因为那将意味着飞机失事和生命损失，所以他们的质量水平超越了七个西格玛(每百万次的操作中失误少于15次)。但是，他们的行李托运业务又是另外一回事，这方面的失误率大致在每百万次中有35万~5万次的范围内，与其他公司质量水平持平。
看来，使产品和服务达到或超过通用的竞争对手还是远远不够的。“我们要做得更多，”韦尔奇说，“我们想改变竞争的状况，要把质量提升到一个全新的水准。我们要使我们的质量对于我们的客户是独特的、物有所值的，有助于他们的成功，成为他们唯一真正值得的选择。”
1996年1月，韦尔奇在通用500名高级经理人员聚集的年会上正式宣布启动公司的质量行动。他称这一方案是“公司历史上最大的一次发展、盈利和使每个雇员满意的机会”。通用设定了在2000年成为达到六个西格玛质量等级公司的目标。
然而，摩托罗拉花了10年时间达到六个西格玛的水平，韦尔奇想用5年时间，这可能吗？这显然是通用未曾遇到过的最为艰巨的发展目标。为了达到六个西格玛质量目标，必须将现有的失误率降低一万倍，必须做到缺陷水平平均每年降低84％！但韦尔奇信心十足：“这并不需要多少发明，我们已经采取了经过证明的方法，并把它用到无边界的企业文化当中，现在我们正在向我们的人员提供他们所需要的各种资源。”
韦尔奇认为，通用有后来者的优势，通用群策群力的企业文化也能使员工对质量行动做出积极的反应，使得目标能更快地得以实现。“世界上还没有哪个公司采取过如此庞大、如此改头换面的行动。过去20年我们进行的每一次文化变革，都使我们能成功地迎接这一次激动人心的、高回报的挑战。”
韦尔奇要用六个西格玛来大幅提升公司的质量水平。虽然已经落后于一些质量领先的公司，但是，韦尔奇高明的地方在于，他并不是将其他公司在六个西格玛方面的应用完全照搬。摩托罗拉只是将这一理论用于生产制造过程的质量管理，但通用则把它用于商业领域的运作，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，举不胜举。
但是公司过去改革的幸存者对此心存疑虑，他们不敢确定这是否会导致韦尔奇一时性起，再次对员工大开杀戒。据一名通用的实习生讲：“以前，许多人对韦尔奇的做法不理解，现在还有许多人对此不屑一顾。”尽管客户比以前更满意了，但问题是韦尔奇如何才能将他对于六个西格玛的要求变成现实。
除此之外，六个西格玛质量战略的推行在通用遇到过两次较大的怀疑浪潮。赖纳说：“有些既不在生产部门，也不在属于商业运作部门的人说，这套方法不适合我，你无法测量出我的功能。”还有人抱怨说，“这是个无底洞，通用永远填不满。”这种“不适合我”的论调喊得最响的是NBC。其实，这是公司对创造力要求最高的一个部门。
韦尔奇后来终于消除了反对意见，NBC任命了第一位质量管理官员约翰·埃克。埃克是老资格的通用雇员。据埃克介绍，六个西格玛项目在第一季度内，通过改进向供应商付款的手续，就为NBC节省了950万美元。
韦尔奇有一套屡试屡灵的方法来维持人们对六个西格玛的热情。1996年5月，他和他的两位副董事长给全体通用管理人员下了一道命令，从1998年1月起，任何人，不论资历深浅，未受到“黑带”或“绿带”培训，一律不得提拔到管理岗位工作。到1998年7月，要提拔的人必须完成培训科目。此外，在最高两层的管理人员年终奖金中，40％将视六个西格玛管理达标水平而定。这意味着，有35％的雇员，大约85万人必须成为六个西格玛的实践者。韦尔奇说：“这种理论是我们从别的公司学来的，但是对这一理论的实践，以及追求这一学说的完美是通用独有的文化。”
但在1996年，大多数员工还认为六个西格玛只是另一种新的管理时尚，有关方案的信息在公司只是以缓慢的速度传播着。这并不是组织者们所预期的，所以韦尔奇再次以他个人的狂热来推动项目的进程。在1997年1月的通用业务经理会议上，董事长再次宣布了一个令人吃惊的信息：通用的经理们必须开始质量行动，否则将被解雇！
“简单地说，质量行动必须成为这一房间里每个人的中心任务。在这一问题上，你们不可能获得平衡。你们必须对此发狂，必须对质量问题充满激情与狂热。你们将在需求与压力的作用下推动这一切发生。这必须成为你们每一天每件事的中心，开会的中心、讲话的中心、检查的中心、提升的中心、雇佣的中心。这里的每一个人都应该是质量冠军，否则就不应该在这里。”
这一号召成功地唤醒了员工的觉悟。安妮·阿伯特以前是通用加拿大公司的一位工程师，负责六个西格玛的培训，她说：“一夜之间到处都有人想接受培训。”人们不难发现，1997年申请参加项目培训的人数急剧增加，它就像一个新兵训练所。至少，通用的员工已经迷上了这一项目。
全新的“武士阶层”
六个西格玛质量行动要求以做项目的形式来实施，每一个项目要严格完成四个步骤，通常被称为“MAIC”。4个大写字母就分别代表这4个步骤：检测、分析、改进、控制。
在六个西格玛的实施过程中，通用把所有的参与者依照参与的程度分成了4种角色，类似一种全新的“武士阶层”。
冠军：指确定项目并领导六个西格玛行动的高级经理。他们负责审批项目、提供资金、调解纠纷。在方案刚开始实施时，一些事业部的主管就是倡导者。倡导者不需要专职负责质量计划，但他们应该尽力确保计划成功。冠军的培训时间为一个星期。1997年，通用大约有200个冠军。到了1999年春季，每一位高级主管都成为了冠军，总计大约有800人。
“黑带大师”：具有深厚的计量学方面的技巧以及教学和领导才能的专职教师。他们负责检查并指导“黑带”工作。合格的“黑带大师”必须满足以下条件，必须指导至少10个人获得“黑带”资格；必须经公司倡导者委员会评议通过。“黑带大师”的培训时间至少是两周，学习教授和领导艺术。1997年底，通用已有500名“黑带大师”。
“黑带”：是指专职的质量行动具体负责人，他们领导六个西格玛项目组，调查关键程序，向倡导者委员会汇报结果。这些项目组负责人的职责是检测、分析、改进和控制影响客户满意度的生产效率提高的关键程序。“黑带”是质量行动的全职人员，他们必须完成两个项目才能获得资格，第一个项目在“黑带大师”的指导下完成，第二个项目则需要自主完成。他们的资格也要经过倡导者委员会认定。1997年底，通用有2600名“黑带”，1999年已达到5000名。
“绿带”：指通用全体员工中利用业余时间参加“黑带”项目工作的人员，他们既参与六个西格玛项目，又担任公司中的其他工作。“黑带”项目结束后，他们必须在日常工作中继续使用六个西格玛方法。1997年底，公司有l5万名“绿带”，目前已达到10万名。
另外，“黑带大师”和“黑带”都要求专职工作两年时间，才能回到各自的部门。
