战略决定成败，算计出财阀。“大手笔”指点江山，才能纲举财张。区别投资与投机，正确把握理财方法。只有大道理简单化，知道“蛋糕”怎么分，才能不令而行，管好自己的财富金字塔。
算计出财阀
默多克的经营战略就是通过资本运营不断扩大规模、获得利润。其资本运营行为一是并购，二是让自己在全球各地的子公司剥离相关不良资产，以优质资产争取在当地上市，从而筹集资金或获得利润。应该说，这样做需要对公司的治理结构以及运作情况非常清楚，对于一个像新闻集团这样覆盖面广、子公司多的企业来说，要做到这一点非常困难。但默多克却能够驾轻就熟地进行一系列成功的资本运作，其原因就是他对集团的财务管理抓得极严，财务结构与制度都经过精心设计，而且自己了如指掌。
默多克财务管理的特色是：每周检查一次集团的财务报表。默多克的新闻集团把财务情况通过做成损益表，并且包装成蓝色封面，每周给默多克汇报，因而这种财务周报又常称为“蓝皮书”。损益表的内容是世界上任何一个老板都最为关注的事情。上市公司的损益表通常牵动着万众股民的心。
默多克的损益表的主要内容有：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、每月一次的全年经营预测和全年经营报告。默多克花费巨资聘请专业人员管理财务，所以，默多克的损益表汇总精确快捷，成为默多克管理新闻集团不可缺少的工具。这就是默多克的财务管理的秘诀之一。
每周二，新闻集团旗下各报纸的财务部才会得到上周的收支数据，要想在两天的时间内把全世界各地区、各级公司和数百份报纸的损益表一级一级地汇总起来，没有一个强大准确的财务汇总系统是不可能的。因此，默多克新闻集团的会计师们使用了当今世界最先进的财务核算和数据库等技术。他们是默多克理财的秘密武器。
严密的预算制度。默多克财务管理的有效手段之二就是严密的预算制度。新闻集团每年要花半年时间作财务预算，一般的子公司每年圣诞节过后即开始准备其下一个财政年度的预算，从最低层开始作，从每一美元作起，一层一层地向上报批，该预算报告到达默多克手中时已经是三四月份。随后，又是一层一层地自上而下地反馈意见，最终在六月中旬完成所有预算。对于新闻集团和默多克来说，预算是管理其全世界百家企业的最好手段。
通过这种严密的财务管理工作，默多克时时都能对其集团的运作情况了如指掌。这样，他能够及时应对市场出现的各种机会，高效地进行资本运营活动。
购并战略。据有关资料显示，美国竞争力最强的10家企业中，有8家是通过购并成长壮大起来的，只有两家是白手起家靠自我积累发展起来的。默多克深谙个中滋味。可以说，默多克的全球扩张历程就是不断收购、兼并的过程，而在几十年的扩张过程中，默多克亲手创办的媒体只有《澳大利亚人报》、英国天空广播公司（BskyB）、福克斯有线电视网和福克斯新闻频道等。
本土化战略。本土化战略是跨国兼并中常用的手段，默多克可以说是本土化经营的典范。1985年，默多克以2.5亿美元盘入20世纪福克斯公司50%的股权之后，以年薪300万美元延聘原20世纪公司董事长巴西·迪勒担任要职。精明的默多克出手不菲，当然不是心血来潮。他看好的是巴西·迪勒在好莱坞的良好人际关系和卓越的管理才能。通过巴西·迪勒，默多克很快打人美国市场，默多克的策略有了收效。在巴西·迪勒的建议下，默多克又购买了6家美国电视台，当然这些交易都是在暗箱中操作的。美国法律规定，电视所有者应是当地公民，非美国公司只能拥有一家美国电视台25％以下的股份。默氏要收购电视台，首先必须成为美国人。1985年9月，急于在美国扩张的默多克带着妻子和三个孩子来到美国一家地方法院，悄悄地加入美国国籍，将自己和家眷也“本土化”了。
纵向一体化战略。纵向一体化战略的内涵是，企业内部按照专业、功能或“价值链”等不同环节的作用，分工经营，甚至相对独立经营上、中、下游产品或服务，但以内需为主，上下沟通，整体对外，如报纸的采编、印刷、发行等不同环节上下关联，可以分开经营，独立核算；也可以统一经营，合而为一。默多克营造“媒体帝国”过程中，多次运用纵向一体化战略。比如进军印度创办Zee电视台之前，他也先与当地合办节目制作公司，为Zee电视台提供节目源。默多克的这些行动处处渗透着他一体化经营战略的构想。
战略决定成败
所谓“借壳上市”是股市术语。一家公司上市，原则上需要5年以上的经营实绩，循正式手续在交易所上市，须花费相当的人力、财力和时间。于是，一些急于上市的公司，通过收购他人的小型上市公司，以实现自己尽快上市的目的。这些小型上市公司被喻为“空壳”——资产和营业额都极少，买家无须动用大额资金，有别于一般含义的股市收购战。显而易见，借壳上市是企业尽快上市的一个妙法。在这里不妨谈谈李嘉诚的“借壳上市”。
大陆改革开放之初，在香港的中资公司或来港资历浅，或会计制度不合上市要求，一般很难通过正常途径上市。中资上市，只有打一些资产少或经营差的上市公司主意。有买壳者，就有造壳者——有的集团有意分拆上市，或掏空某上市公司的“肉”，使其变成空壳，待价而沽。“醉翁之意不在酒”，买家买的不是肉，而是壳——即上市地位。
在协助中资的过程中，李嘉诚看好“借壳上市”，这和在港一家中资公司董事长荣智健正是英雄所见略同。
李嘉诚、荣智健在股市多方寻找、权衡，相中了泰富发展这只壳。
泰富发展前身是香港证券大亨冯景僖旗下的新景丰发展。几经改组，控股权落入毛纺巨子曹光彪的手中，1988年8月，曹氏拥有泰富发展50．7％控制性股权。
泰富经营地产及投资，状况良好。曹光彪的大项目是港龙航空，与太古洋行的国泰航空展开激烈的空中争霸战。曹氏不敌对手，财力枯竭，焦头烂额。为摆脱困境，曹氏只有“减磅”。
李嘉诚的英籍高参杜辉廉任主席的百富勤，为中信的财务顾问及收购代表。1990年1月，百富勤宣布向泰富主席曹光彪以1．2元／股的价格购人其泰富股份，并以同样的价格向小股东全面收购。
泰富市值7．25亿元，是当时股市“蚊型股”。
中信并无付现金收购，而是通过一系列复杂的换股，及以物业作价的步骤完成的。李嘉诚和荣智健都曾是港龙的股东，与曹光彪打过交道，因此，这次收购是经各方缜密协商的，是互利的公平交易。
到1991年6月，泰富经改组、集资、扩股之后，股权分配是：中信49％、郭鹤年20％、李嘉诚5％、曹光彪5％。泰富正式改名中信泰富，荣智健任董事长。
从股权分配上，可见李嘉诚旨在促成这件事，而无意获取权益。
从1990年初，李嘉诚辅佐中信收购泰富起，香港中资与内地国企，纷纷扯超人衫尾，欲借超人之力购壳上市，合组联营公司，利用双方的优势，在香港和内地同时拓展业务。
李嘉诚选择了首钢为合作伙伴。
首都钢铁企业总公司，是中国特大型四大钢铁基地之一，职工数27万人。经营多元化，包括钢铁、采矿、电子、建筑、航运、金融等18个行业；在国内拥有百多家大中型工厂和70家联营公司；在海外拥有独资、合资企业18家。
李嘉诚选择首钢，有一个机遇因素。
香港有一家“东荣钢铁”上市公司。该公司业务以经销钢铁为主，1990年，光钢筋一项就进口33万吨，占香港同年市场的1／3。东荣为李明治的联合系集团所控。李明治是香港股市著名魔术师，不停地将全系各上市公司的股份倒来倒去，据说买家卖家都是他一人，害得小股东叫苦连天，不知所措。
李明治涉嫌触犯证券条例，招致证监会等机构的大调查，如证据成立，李明治及其联合系集团将会受到严厉处罚。在这种情况下，李明治走为上策，有意将旗下上市公司作壳出售。
东荣钢铁与首钢的入港发展方向相吻合，它既可消化首钢的钢铁，还可将部分钢铁销往海外。
1992年10月23日，首都钢铁、长江实业、怡东财务、东荣钢铁在北京签订有关收购东荣的协议，收购价9．28角／股，涉资2．34亿港元。收购方的股权分配是：首钢51％，长实21％，怡东3％，一共为75％东荣股权。收购停牌前，东荣市价为9．2角／股。
东荣的市价及收购价均低于股票面额，可见东荣当时在股市信誉之低，东荣是一只没有肉的微型空壳。就这只小壳，并不可限制它的未来主人将其发展成大型中资企业。
首长第二次合作，是收购三泰实业。
1993年，李明治的联合系进一步斩缆，将旗下的上市公司出售。4月2日，首钢、长实、怡东又一次联手，收购联合系的三泰实业67．8％股权，每股作价1．69元，共涉资金3．14亿港元。
三泰实业是一家生产电子产品的上市公司。收购后，三家的股权分配是：首钢46％，长实19％，怡东2．7％。5月，东荣从长实和怡东手中购回三泰股份。
同月，东荣正式改名为首长国际。大股东仍是首钢、长实、怡东三家。三泰实业则挂在首长国际旗下。
1993年5月18日，首长国际收购开达投资，经重整后，将其改名为首长四方。
1993年8月12日，收购建筑公司海成集团，斥资l．74亿港元。
1993年9月12日，首长国际全面收购宝佳集团，涉及资金11亿港元，是首长国际金额最大的一次收购。宝佳的业务以黑色金属为主。
经过五次收购后，首长国际在香港站稳脚跟，实力大增，于是，调头向内地进军。与内地政府及企业合作的投资项目，累计资金达百亿以上。
由此可见，“借壳上市”的确是一个快速上市的好办法，也可见李嘉诚在协助中资过程中所起到的巨大作用。
“大手笔”指点江山
最成功的老板都有自己的“大手笔”，他们靠“大手笔”指点江山，把该集的资金集在手中，从而为下一个“大手笔”做好铺垫工作。李嘉诚从股市集资方面的例子，最精彩的要属1987年那次“百亿大集资”。这是香港历史上规模最大的一次股市集资活动，至今为人们所称道。
1987年3月，香港电灯宣布该集团进行重组，一分为二，原来集团之电力业务仍归香港电灯集团持有，而其余非电力集团业务分拆交给一家新成立的上市公司“嘉宏国际集团有限公司”持有。嘉宏国际将于当年6月独立上市，市值达港币100亿元。消息传来，市场轰动。
根据重组协议，嘉宏未来的总发行股数约为24．61亿余股，嘉宏将以每10股港灯股份换2股嘉宏股份的方式向和黄购入其持港灯的23．5％股权。而和黄在完成这次分拆建议后共持嘉宏约13亿余股，相当于嘉宏53．8％股权。连同其以一股换一股方式获配嘉宏股份，和黄未来将控制嘉宏股权52．9％至53．8％之间。余下嘉宏的46．2％股权则由原来港灯股东（不包括和黄在内）持有。分拆后，和黄将从原来直接控制港灯53．5％股权改变为不再直接控制港灯，而只是通过持嘉宏控制性股权持港灯同等股数。嘉宏则变为港灯集团之最大股东。
这次港灯集团趁股市大旺时机进行分拆，是个扩展业务、增强公司新的活力的好办法。一方面给予投资者选择不同业务投资的机会，港灯股东如不愿投资地产风险的便可出售嘉宏的股票，保留或转向港灯的投资；另一方面将业务分拆后各自进行独立经营，组织更为科学，管理更为有效，发展更具弹性。
这样，无论是原来的港灯还是新成立的嘉宏将给股民以新的形象，分拆出的业务更具专业性，便于集资，可获注人新资金，新活力，提高集团股票市值，增强社会吸引力。正如该集团主席马世民在记者会上宣布该项建议时指出的：由于电力及非电力业务各自所涉风险不同，将其业务分由两家上市公司经营，将可使股东按各自需要改变对公用事业及投资业务之投资组合，而分拆后亦令股东更易评估两类业务之优点。他否认这次重组建议跟日前立法局议员许贤发对港灯提出的咨询有关。
较早前当港灯宣布与和黄合资27亿投资加拿大赫斯基石油公司时，曾引起立法局议员许贤发在立法局公共事务小组上质疑。许氏认为港灯不应参与海外有巨大风险的投资计划，以免因一旦投资失败而影响港灯集团的专利发电业务。李嘉诚亦强调，整个重组建议是由港灯主动提出，并于不久前通知港府并取得支持，因此这次港灯分拆绝非受港府压力所致。他还说，“分拆以后，港灯的业务盈利将受到利润管制计划所保障，而拥有非电力业务的嘉宏国际在将来之盈利潜力得以无尽发挥，可收一举两得之效。”
这次庞大集资计划，长实承担金额约为一半，余下由包销商及股东负责。其办法是按当日市价二成折让，具体分配是：长实以十供一，每股供价10．4元的形式集资20．78亿元；和黄以八供一，每股供价11．2元的形式集资37．53亿元；嘉宏以五供一，每股供价4．3元的形式集资27．78亿元；港灯以五供一，每股供价8元的形式集资24．18亿元。四家公司的集资总额达103．27亿元。这次供股计划的特点，采用“连锁包销”形式，即大股东或控股公司除了按所持股权接纳供股外，还会再包销多一部分新股，使得他们承担了其中一半的包销责任。
至于其余一半的新股，则由万国宝通国际、获多利、新鸿基、加拿大伯东融资及百利达亚洲负责包销。如所有股东接纳供股，长实系公司在市场所吸纳之资金为65．06亿元，但当时市况逆转，长实系除需按所持股权承担本身供股责任外，再需履行其包销承诺金额，约为14亿元，其它包销商所负担的供股金额为51．06亿元。
这个数字对于香港这五家包销商来说，理应不会构成什么困难。但由于适逢全球性股市大灾难，香港股市由牛转熊，每家公司所拟定的供股价都较市价高达三成以上，出现了大幅度不足额认购，四家公司接获股东认购只占总股数0．l％～0．4％，接近五成的股份均由五大包销商承担，供股总值达50余亿元。
李嘉诚的特点是说到做到，一承诺就兑现。他在回答记者关于“这次股市大跌、（百亿）集资计划是否会有改变或暂时取消”的提问时指出：“这次集资，其中50％是由我认购包销的，和其余包销商的正式合同尚未签署，如果要暂时取消在法律上是可以的。但我不想给人批评为不守信用，因为股价跌落就取消包销，以避免损失，所以我个人承担的责任一定照数兑现。……我希望维持长实系的合理股价，老实说，原因之一，也是在求巩固长实系各公司的信誉。”
