1984年初，猎头公司送来了几个人的材料，其中，一个叫杰瑞·拉腾伯的人，引起了谢利的注意。
杰瑞·拉腾伯，最初在M&M公司任职，后来又到阿塔里电脑公司从事销售，现在在科瓦拉技术公司工作，任该公司的销售督导，具有丰富的零售营销技巧、上乘的管理能力和实际经验，正是微软想找的那种人。
谢利当即告诉了盖茨。两人略加讨论，当即拍板：聘请杰瑞·拉腾伯为负责零售部门的副总裁。
随后，谢利亲自前往，经过一番游说，拉腾伯同意到微软工作。
1984年5月，杰瑞·拉腾伯正式上任。
杰瑞·拉腾伯到微软几天后，凭他的经验和知识，为微软诊脉，立即就发现了病因。
“对于一个大公司而言，没有一支强有力的服务队伍，给用户提供全面、周到的服务，那简直是难以想象的。”拉腾伯直言不讳地对盖茨说。
一向习惯于采用刁难方式向他人学习的盖茨，面对着侃侃而谈的拉腾伯，把他这一手收敛起来了。因为，他对营销实在是知道得太少了。
拉腾伯开始整顿微软的零售和服务队伍。
他把用户服务办公室改成了用户服务部，大力扩充人员，建成了一支有60多名技术人员和30多名其他工作人员组成的用户服务队伍，负责从回答咨询到技术维修等一系列的工作。
他大幅度地对零售队伍进行充实、调整，对全体人员进行销售、谈判方面的轮训，提高人员素质。经过一番整顿扩充，微软现在算是有了一支真正的销售队伍和服务队伍。
这样，微软公司才开始真正像一家大公司了。
在微软公司争霸应用软件市场的大战中，拉腾伯的这支队伍，发挥了巨大的作用。
微软公司开始步入飞速发展的轨道。
比尔·盖茨当机立断，用人不疑，那种干脆、利落的气魄与胆略，显示出他的帅才风度。
1985年初，盖茨和谢利决定将微软公司搬迁至华盛顿州的雷德蒙，以适应事业迅猛发展的需要。公司购进了一所完整的社区公园，面积足足有260英亩。公司的建设工程开工于1985年4月。整个设计，与其说是一处商业公司，不如说是一座风景优美、名副其实的大学校园。在那里总共耸立了22座高楼，其总高度相当于一座60层的摩天大楼。整个建筑群组成一个X字形，中间有着巨大的空间。办公楼周围有池塘、喷水池和一片片绿地，真是片片碧草如茵，条条曲径通幽，全部建筑掩映在翠绿的树丛之中。
1986年3月，700个雇员迁入新址工作。公司给每位雇员配备一间办公室，每间办公室的窗户都面对树林。粗大高耸的松树林几乎将微软公司与外界的尘世隔离开了。公司甚至把园区周边的街道都改为微软大道。
如今，倘若有来访者在雷德蒙区微软公司园内漫步，他一定会以为这是一所大学的校园，而不像一家公司所在地。在垂柳婆娑的“盖茨湖畔”，两位程序编写人员正在玩杂耍；不远处，一位亚洲模样的妇女，用细棍子灵巧地叩着东方竖琴式的乐器，一位胡子拉碴的吉它手给她伴奏。松鼠在树梢上跑跳、嬉戏，野鸭在草地上休闲、蹒跚地走来走去。偶而，几个慢跑者和骑自行车的人从它们边上经过，也没有把它们吓跑。
和室外的一片闲情逸致相比，室内却显得忙碌、紧张。雇员们各就各位在聚精会神地工作，只听到一片哒哒的电脑键盘的敲击声。“微软”的员工个个孜孜以求，他们怀着对公司的高度奉献精神。公司为激励员工们积极工作，在每幢大楼里设有一个“7时—11时”的快餐点，楼内还设有饮料供应点，所有饮料都免费供应。
程序编制人员的生活方式，从外表上看，似乎懒散、无序，他们的工作时间是机动自由的，有的人甚至是晚上9点钟才到办公室上班，第二天清晨5时下班。他们的办公室里堆满了动物标本，观赏金鱼的水箱、弓箭等各式各样的收藏品。这些人衣着随便、鞋袜不整，生活不拘小节，午餐往往到乡镇小酒吧，随随便便对付一下。
一次，有位来访者问西蒙，为什么程序编制人员如此随随便便。西蒙干脆地回答道：“因为这对工作有利！”
知人知面要知心
不了解一个创业者，就不能用好一个创业者。这句话对任何一个青年创业者而言，都是真理！惟其如此，才能力戒盲目用人。因此，现代公司中流行“识人才能用人”的口号。
怎样才能识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁；青年创业者必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30%，沉于水底者达70%。
归纳识人之难原因，首先是客观障碍：
人不能以科学方法分析试验。所谓“知人知面不知心”。外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎外者，未必存乎内。所以孔子曾说：“以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。”
人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化因时因地均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉摸不定。
其次是主观障碍：
好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应，评价者对被评价者一、二种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者唯见其恶，爱者唯见其善。孟子说：“人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。”司马光也讲：“心苟倾焉，则物以其类应之，故喜则不见其所可怒，怒则不见其所可喜；爱则不见其所可恶，恶则不见其所可爱。”故爱憎之间，所宜详慎。若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有时青年创业者本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。
受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误奸为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。
个性各异，每个员工的个性都有差异，这是因为所处的环境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。具体讲，决定个人之因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。故身为青年创业者，要知道下层的个性，必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、性格、修养、智能等情况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，作合乎情理的评价，万不可先入为主，臆断为事。
要成为一个有选见的青年创业者，必须懂得人是有个性，有特征的，只有了解人的个性特点，才能够真正做到管理好公司。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法使用。这方面有许多正面见解。
不拘小节
百人百样，不同而异，又各具所长，懂得这个道理，青年创业者就应该因才而用，不拘小节，让人才放出光来。
对不同的员工、不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。
对表现比较好的人，一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
表现一般的人，给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
表现较差的人，可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比人差的信心，同时注意肯定他们的长处，一点点启动起来。
对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；或用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
对有能力的年轻人，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
对个性突出，缺点、弱点明显的能人，一是用长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到青年创业者的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题亡。否则，束缚住手脚就很难有所作为。
对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使人才能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
对有很强能力的人，可采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用；又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。
对年轻又有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去创办新的事业。
对被压住了的能人，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。
