户泽圭三郎继木原之后被吸引到东通工磁带录音机开发事业中，他1942年9月提前毕业于名古屋大学工学部航空工学科。户泽是盛田的远房亲戚，大学毕业后任海军短期现役士官。结束两年的军旅生活后，户泽回到早已内定的就职单位三菱重工，从事零式战斗机的改良设计工作。二战结束后，他暂时就职于芝浦工机公司，而后独立经营。但户泽对个人办公司并不感兴趣。恰巧这时，盛田与他谈起了开发录音机磁带的计划。当时户泽还不知道桌子上放着的奇怪装置就是磁带录音机。当他从录音机里听见自己的声音时，同样感到吃惊。盛田开门见山地告诉他，现在日本还没有厂家制造出这种磁带，而东京通讯工业公司打算制造，问他能不能帮忙，末了盛田补充了一句：“资料什么的一概没有。”听了这话，户泽来了精神，他对盛田表示，正是因为没有资料、没有参考书，自己这个门外汉才要算上一个。就这样，户泽投入到尚未有人涉足的录音磁带的研制领域，进入东京通讯工业公司并获得了管理者的地位。
具有推销才能的仓桥正雄对于刚刚获得自己独创性产品的东京通讯工业公司来说，是不可或缺的人才。最初，他是听了别人的介绍，对东京通讯工业公司产生兴趣的。为购买公司的股票，他前往东京通讯工业公司。在品川御殿山工厂，他一见到井深和盛田，就被两位创业者的拼搏精神牢牢吸引住了。也正是在其为公司代销产品的过程中，在他与公司的合作之中，井深和盛田认识到，他是公司今后发展所需要的难得人才。仓桥就读于东京成城高中。毕业于神户商科大学。他思维敏捷，尤善言辞，对产品推销方式有自己的一套见解。于是，井深和盛田下决心把他请到公司工作。但因仓桥当时任人云产业的常务董事，为此，井深和盛田大费了一番口舌，说服同时兼这两家公司顾问的田岛道治郎，从而使仓桥得以归属于东京通讯工业公司麾下。进入公司后，井深和盛田请他出任刚由公司出资创办的东京录音公司的常务董事，肩负起销售正在研制中的普及型磁带录音机的重任。
当公司全体人员正在通力奋战、生产和推销磁带录音机的时候，原索尼公司总经理、现董事长大贺典雄还是一个东京艺术大学音乐系的学生。
1953年，大贺从东京艺术大学毕业，应井深的再三邀请，成为东京通讯工业公司的特邀员工。因为毕业后他很快赶往德国，入慕尼黑音乐学院留学，所以他没有时间去公司。于是，他便把德国的音响产品，以及有关电子学的最新信息写成报告，不断寄往公司。在他离开日本时，公司的晶体管收音机尚未制造出来。当1955年夏天，他收到公司寄给他的晶体管收音机后，在国外想尽办法尽力进行产品宣传。此后，在井深到达欧洲对这里的电子工业状况和技术动向进行调查时，大贺正在柏林高等音乐学院就学。他利用学校放假的机会，用自己的汽车带着井深遍访德国、比利时、荷兰等地。在大贺的陪同和翻译下，井深得以首次拜访荷兰的著名电器厂家飞利浦公司，他的访问收获颇丰。终于，1959年，大贺学成归国，在公司的盛情邀请下，正式跨入索尼公司的大门，开始向崭新的事业攀登。
大贺典雄34岁时，成为索尼公司最年轻的董事；52岁时，升为公司总经理。这个惟一身兼音乐家的企业家大贺典雄正像交响乐团的指挥一样，用他个人求变的特质，继承索尼的用人精神，大胆起用新人，以人为本，引导新技术向21世纪信息化世界前进。
凝聚力还表现在海纳百川，有容乃大。
李嘉诚心胸宽广，能容天下之事，这是一个大老板的成功姿态。李嘉诚在创业之初，为自己的企业取名“长江”，是取其不捐细流，以成其大的特点。随着时间的推移，李嘉诚不仅使长江实业公司如滚雪球一般迅速发展，其用人之道也充分体现了有容乃大的哲理。在企业发展的不同阶段，青年创业者扮演的角色不尽相同，其手下的辅佐人才，在类型上也不相同。
在长江塑胶厂草创初期，别说他的员工，就是李嘉诚本人，也须凭自己的双手安装机器、生产制品、设计图纸；靠自己的双腿，走街串巷，采购和推销。此时，他需要的是能像他自己一样埋头苦干的创业人才。
上海人盛颂声、潮州人周千和就是李嘉诚在创业之初最希望的那种忠实苦干的人才，他们从20世纪50年代初就跟随李嘉诚。盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们始终兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业，真可谓长江公司劳苦功高的元勋。
周千和回忆道：“那时，大家的薪酬都不高，才百来港纸（港元）上下，条件之艰苦，不是现在的青年仔所可想像的。李先生跟我们一样埋头搏命做，大家都没什么话说的。“有人会讲，李先生是老板，他是为自己苦做——抵（值得），打工的就不抵。话不可这么讲，李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。”
李嘉诚自己则说：“长江工业能扩展到今天的规模，是要归功于员工向仁的鼎力支持。”
盛颂声、周千和都是忠心耿耿、埋头苦干，并且能够同甘共苦的人。因此，李嘉诚将他俩作为左膀右臂。
创业阶段是艰苦的，如果没有荣辱与共、风雨同舟的共识，一般人很容易见异思迁。
多年的患难与共，使李嘉诚与盛、周二人不仅建立了一种极其深厚的感情，而且对他们的人品与能力也极为信赖。1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理；1985年，他又委任周千和为董事副总经理。
有人说：“这是很重旧情的李嘉诚，给两位老臣子的精神安慰。”
其实不然，李嘉诚在给他们委以重职的同时又委以重任。盛颂声主要负责长实公司的地产业务；周千和主理长实的股票买卖。这两项业务可谓长实集团的重中之重。
1985年，盛颂声因移民加拿大，脱离长江集团；李嘉诚亲自为他举行盛大宴会饯行，使盛氏十分感动。周千和则始终如一地在长实服务，后来他的儿子也加入长实，成为长实的骨干。
李嘉诚深谙用人之道，他宁亏自己，也不亏大家，使企业富有凝聚力。长江有起有落，但不管怎样，鲜有跳槽者，这不能不说是李嘉诚用人的成功。
像刘邦一样
知人善用者胜，是因为这样可以强化自己的人马。老板掌握了这一点，就能做大自己的生意经。
刘邦由弱到强，打败了强敌项羽。项羽做梦也没想到，自己一直视之为小人的刘邦居然能成气候。刘邦对自己的胜利作了很重要的总结，刘邦说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，经响馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，否能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”
刘邦认为他取得胜利，是由于他善于用才。韩信曾夸口说：我带兵“多多益善”。而刘邦却说：我一个兵也不能带，但我可以“将将”，即可以带领那些带兵的人。刘邦善于用人，用能人，用在某些方面强过自己的人，刘邦这种驾驭人才的能力，是他取得胜利的根本原因。
以人为本的价值观念是事业生存与发展的内在驱动力，得人才者得天下，古之战争如此，现在的商战更是如此。但是真正的人才中能为自己所用的是少之又少，发现人才就显得尤为重要。
一个企业的兴衰成败，归根结底取决于用人或对人才的管理。深受中国传统文化影响的中国青年创业者们，更为重视人的作用，把“以人为本”当做经营管理的根本。
一位日本记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎样获得成功的吗？那么你去看看他们的会议桌。”日立会议桌的确深藏奥妙——它是圆形的，这就造成一种平等的气氛，无论你在哪里，都不会感到低人一等。
以经营化妆品而著称全球的玛丽·凯公司，非常重视人才，它的总经理办公室的大门永远都敞开着，随时欢迎想提意见的人进来。
“台塑大王”王永庆求才若渴，上演了一幕现代的“三顾茅庐”，被企业界传为美谈。
1996年，台湾化学纤维公司成立前夕，王永庆有意把山林废弃的树梢残材，经化学处理后，变为高价值的纤维。但当时他的资金已全部投入到台塑与南亚，无力投资设立台湾化学纤维公司。中小企业银行董事长陈逢源独具慧眼，看好化学纤维的前途，果断地把在金融圈很有地位的了瑞央介绍给王永庆。其时了瑞央为大同公司的董事，碍于大同的关系，他婉言谢绝了王永庆的邀请。王永庆不灰心，不气馁，先后五次盛邀了瑞央，终于打动了了瑞央，同意到台塑任职。丁瑞央到台塑后，经他策划，台塑企业开创了民营企业直接向国外银行取得长期低息贷款的先河。台化所需的资金，也在他的努力下顺利解决。
东方集团总裁张宏伟在经营自己的事业时，对人的问题颇有感触。
张宏伟说：人的因素第一，我们要成为国际化跨国集团，我们这拨人就要成为国际型人才，要立体地进入国际市场。一个集团能发展多大的规模，就要看老板能够容纳多少人才，有多少人才真正在企业家身边，这是关键。对于人才问题，各个企业家有各自的分析，有人说企业老板人就是两件事，一是出主意，一是用人，但我认为企业家出主意还在其次，用好人最重要。
我们不一定非要找己经成为专家的人，因为电脑行业发展日新月异，需要不断学习，关健是要找对软件特别惑兴趣、有一定的理解能力、乐意和其他探讨软件未来的人一起工作的人。
特色用人
比尔·盖茨在聘用人方面的一个重要特色就是：喜欢雇用初出学校的“社会新鲜人”。在整个微软公司每年录用的新进员工当中，这些初出学校的“社会新鲜人”所占比重，高达80％以上。
比尔·盖茨宣称：“微软公司成立于1975年，多年来在全球个人电脑软件市场居老板地位。其产品包括自个人至企业使用的各种软件产品与服务，并以创造更丰富的电脑应用软件为使命，为人类生活创造更美好的未来。”这也的的确确对刚出校门的热血青年俊杰充满吸引力。
比尔·盖茨之所以偏爱雇用初出校门的“社会新鲜人”是因为，相对而言，这些初出学校的“新鲜人”，没有任何的负担和压力，容易对工作产生狂热。
同时，这些初出校门的“新鲜人”，一般也不会计较薪资，微软公司采用低底薪制来试用。
而且，比尔·盖茨在考核员工业绩的时候，只要求员工的工作成就，不重视员工的资历、学历及职位；不重视形式，只看重成果。因此，这些刚出校门的社会“新鲜人”能够尽快出人头地，符合年轻一代的“冲劲”。
择人任事，用人得当，人尽其才，这是古今中外用人之道。1981年底，“微软”已经控制了PC机的操作系统，并决定进军应用软件这个领域。比尔·盖茨决定把微软公司改变成不仅开发软件，而且成为一个具有零售营销能力的公司。他打算一边从事产品开发生产，一边从事产品销售，全方位投入市场竞争。但是，市场营销与软件程序设计相比，盖茨感到寸步难行，因为在软件设计方面，微软人才济济，不乏高手，而在市场营销方面，则找不出一个很在行的人来。没有这方面的人才，微软进入市场，谈何容易。
比尔·盖茨深知问题的症结，于是四处打听，八方网罗。最后，从肥皂大王尼多格拉公司挖来了一个大人物，公司的营销副总裁罗兰德·汉森。汉森对软件方面可以说是完全的“大老外”，然而他对市场营销却有极其丰富的知识和经验。比尔·盖茨要汉森负责微软公司的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销，任命他一上任就当营销方面的副总裁。
汉森给这群只知软件，不懂市场的“市盲”，进行了一次生动的启蒙教育，结果，在汉森的力陈之下，比尔·盖茨决定，从当年以后所有的微软产品都要以“微软”为商标。
于是，所有微软公司不同类型产品，都打出“微软”品牌。为时不久，这个品牌，在美国、欧洲，乃至全世界，都成为家喻户晓的名牌。这样一来，市场销路才算是完满解决。
随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的开发，微软公司的经营规模日益增大，公司第一任总裁吉姆斯·汤恩显得江郎才尽，明显不适应形势发展。年近半百的汤恩，主动提出辞掉总裁的职务。
比尔·盖茨费尽心机，找到了坦迪电脑公司的副总裁谢利，直截了当，要他到微软出任总裁。
谢利一来，对微软的人事就大刀阔斧地动了手术。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，更换了事务用品供应商，削减了20%的日常费用。……
微软，在谢利的管理下，开始正常发展。
但是，谢利对微软更大的贡献，还在后头。
1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。
谁知，直到1984年8月，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了视窗。
正在这样进退维谷的时候，谢利经过一番仔细调查，找到了原因：除去技术上的难度以外，开发视窗的组织和管理十分混乱。谢利立即动手，三下五除二进行整顿：把研究机构分成几个部门，指定专人负责；更换视窗的产品经理，把程序设计高手康森也调入研究小组，负责图形界面的具体设计；盖茨则集中精力考虑视窗的总体框架和发展方向。
经过谢利这一番布署，视窗的开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速。谢利的杰出管理才能令盖茨欣喜不已。
1985年底，微软向市场推出视窗1.0版，随后是视窗3.0，把比尔·盖茨“要啃一口‘苹果’尝尝到底是酸还是甜”的誓言，变成了现实。
汉森和谢利，在微软向正规化公司发展的路上，功不可没。
比尔·盖茨不仅在手段上，就是在胆略、气魄上，都表现出过人之处。
1982年，已经在操作系统领域取得霸主地位的比尔·盖茨，决定进军应用系统软件领域。他不能坐视应用系统软件领域这锅好汤被可视、莲花、微处理公司瓜分，他也要分一杯羹，当然，最好是连锅端，或者是由他来掌勺。
但是，进军已经是山头林立、群雄割据的应用软件领域，不是一件简单的事情。应用系统的软件，不像操作系统软件，开发出来以后，直接和生产主机的电脑公司打交道，而是要进入零售市场，和形形色色的经销商打交道。这就意味着盖茨的微软公司，除了开发一流的应用软件之外，还必须具备市场零售营销的能力，需要有一支精明强干的推销员队伍，和为客户提供售前售后服务的部门。
但是，这时的微软公司，虽然年营业额已达到3400万美元，有近200名员工，但从公司本身的性质看，还只是一个软件开发公司，不是一个同时具有开发、营销能力的多功能公司。比尔·盖茨虽然不乏雄才大略，但在市场营销、服务方面，却完全是个门外汉。
总裁谢利和比尔·盖茨费尽心机，四处搜寻。
