创新型领导
工作学习化是指把工作的过程看做是学习的过程，学习工作化是指把学习等同工作一样要求，一样对待；边工作边学习，在学习中实践，把学习的内容与实际工作相结合，把自己从事的工作当做学问来研究，以形成创新力。真正的学习应该使整个学习过程都变得充满乐趣，津津有味，从过多强调学后的成就，转向学习过程的趣味。与学习相结合的工作是快乐的工作；反思是最好的学习，反思的过程即是很好的学习过程。
如今，企业管理已经步入了一个团队管理的时代。
——【美】通用电气公司（GE）前CEO杰克·韦尔奇
在构建创新型团队中，领导者自身因素至关重要。曾经对下级发号施令的经理们，将被有创造性、同时还能帮助团队成员，与他们共同提高创新力的领导者所取代。
——【美】沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿
领导者人格魅力
当然几乎所有人都知道，楷模不仅仅是行为中的榜样，更重要的是人格魅力。团队领导者只有具备高尚的人格，才能吸引别人去追随他。
沃尔玛总是在寻求新的方法，以激发每一个员工的灵感和潜力。他们经常在星期六早晨的会议上这样做。他们会邀请一些有真正能改进商店经营的想法，以及那些想出节省金钱办法的员工来与大家分享心得。没有人会怀疑公司的真诚，因为他们的许多建议都被采纳并付诸实施了。
这些看上去似乎十分平常的用人规则，却成为沃尔玛精英团队的打造策略。从创办沃尔玛的整个历程中，我们可以看到，正是他本人以及他所建立的整个团队的创新力，使得沃尔玛一步步走上了辉煌的巅峰。团队就如同乐队一样，所有成员都紧盯着团队领导者的指挥棒，然后循着其指定的方向前进。因此，团队领导者就成为整个团队的核心。当然，团队成员是否心悦诚服地追随他，将成为决定团队创新力的关键。其实，优秀的团队领导者不一定非得指示和控制，高创新力团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们为团队提供指导和支持，但并不试图控制它。这样的领导者，必将成为团队成员真诚的追随者。
不过，团队领导者要将自己的人格魅力转化为全体成员的创新力，还需要采取实际行动。正所谓言传不如身教。日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每每遇到棘手的事，都是自己率先去干。年轻人非常佩服他的表率作用。
有一次，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。外国商人在厕所里不小心弄掉了一件随身携带的家传纪念品。本田宗一郎听说后，二话没说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，捞了一阵子，纪念品终于找到了。打捞出来后，冲洗干净，并作了消毒处理，宗一郎这才回到了宴席上，高兴得手舞足蹈。这件事让已经不抱任何希望的外国人很受感动。而宗一郎的同事藤泽武夫目睹了这一切，认为可以和他一辈子合作下去。
楷模可以起到激励作用，从而推动各项工作的开展。榜样激励最主要的是企业的管理者要以身作则。他们的一举一动，往往影响着员工积极性，会给职工留下深刻的印象。在许多企业中，各种评先进、树典型活动，就是为了在企业内部树立楷模，使企业形成积极向上的文化氛围。不过，领导者自身如果能树立楷模，其影响力明显会更大。
团队-是一个有机的整体，在这个整体中，领导者处于领头雁的位置，他的一举一动，都会或多或少影响到整个团队。所以，要想使团队积极前进，营造一种和谐、团结的氛围，领导者必须树立榜样，在团队成员心目中形成楷模效应。只有这样，领导力才能转化为创新力，为团队开拓一片亮丽的天地。
没有人会怀疑世界500强精英团队领导者在他们带领的团队中的崇高地位，就像没有人会怀疑世界500强企业的实力一样。的确，在这些精英团队中，团队领导者都能够让团队成员们心悦诚服地追随他，从而确保整个团队不迷失方向。团队创新力其实也就在追随中产生。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿数次登上世界首富的宝座，他更因卓越的企业家精神而于1992年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。沃尔玛是美国投资回报率最高的企业之一，即使在1991年不景气时也高达32％。在世界500强企业中，沃尔玛名列前茅。
那么，沃尔顿到底是如何将一家1300平米的小商店发展成为全球知名的零售业巨头的呢？在新经济时代，以传统的零售经营为主的沃尔玛究竟依靠什么力量取得了如此辉煌的业绩？
就连通用电气公司（GE）前CEO杰克·韦尔奇也这样说道：“我学到了沃尔玛的理念，并将其移植到通用电气公司的文化中……我们一直思考着怎么应用沃尔玛的做法。”说起经营理念，“沃尔玛帝国肯定有一整套而且还将不断更新的管理理念，沃尔顿所带给沃尔玛的管理及用人之道，肯定是沃尔玛取得今天这种辉煌的秘诀。”
拥有真才实学
在一个团队中，真正最吸引团队成员的，是团队领导者的真才实学，它可以让员工们看到努力学习的榜样。而一个拥有真才实学的人，才能够引导全体成员组建创新力团队。
1997年，麦克弗森成为达纳公司的首席执行官，成为达纳公司全体员工的领路人。
麦克弗森在达纳公司已经工作了20多年，无论作为普通的员工。还是作为公司的主管，都凭着自己的真才实学努力拼搏。麦克弗森是在达纳公司中一步一步成长起来的，在这里，他既练就了一身真本领，同时也见证了团队成长中创新力盛衰的各种过程。他从一名管理人员的助手开始做起，后来成为公司的首席财务官，领导着欧洲和其他全球业务分部。1990年他成为公司总裁。在生活和职业生涯中，麦克弗森工作努力，这推动着他实现自己的目标。他很快就成为一名训练有素的会计师，具备了过硬的专业知识。他在达纳公司工作期间，开始了解商业的各个方面，特别地关注市场营销，这保证了他未来成为首席执行官所需的知识面。与此同时他不仅有高度的纪律性，对任务高度负责，而且也谈论自己的志向与抱负，偶尔也显示出他作为南方浸礼教徒的教养，这则为他带领团队，提高团队的创新力埋下了根基。
麦克弗森个人的使命是确保产品在市场上完全的统治地位，击垮竞争对手，而这首先需要拥有一支创新力强大的团队。作为一个具有真才实学的领导者，麦克弗森不喜欢待在自己的办公室里，他宁愿和员工一起待在车间里，用自己的专业知识为员工们树立一个榜样。员工们总是说：“该怎么干，看看麦克弗森，你就知道怎么做。”他们因此紧密地团结在他的身旁。麦克弗森不断叮嘱下属，让他一们时刻保持警觉，让下属寻找下一个学习和使公司进一步成长的机会。
成为员工的楷模
一位卓越的团队领导者，应当成为员工的楷模，不仅是有形地在工作中时常给予员工指导，无形中也要将为人及作风带给员工，让他们在潜侈默化中形成强有力的创新力。应当肯定地说，缺乏自身修养的领导者绝对带不出一支高素质的员工队伍。
一般说来，一个团队领导者只有具备以下条件，才可以打造出一支高创新力团队来。
可以说，在一个拥有强有力的创新力的精英团队中，团队领导者无不具备以上所有的几点，因为，一个精英团队，其领导者肯定是十分优秀的。
迪斯尼曾一度被认作已经失去光彩，然而自从1984年迈克尔．艾斯纳成为迪斯尼的CEO以后，公司连续14年保持20％的年增长率和每年18．5％的资产报酬率。迪斯尼的员工们之所以能团结一致，创造出这样的效益，离不开艾斯纳的楷模作用。
艾斯纳经常在公司领导强调以身作则的重要性。他认为，公司领导的言行态度往往影响着普通员工，以身作则的领导人，一定会让整个公司充满激情。艾斯纳还要求公司领导要时常和普通员工在一起，要学会读出员工的身体语言，看清他们说话时的眼神，还要求所有的领导要用电子邮件与员工沟通。当然，他自己不可能和所有的员工保持联系。于是，他把重点就放在了40个左右的主要领导人身上。艾斯纳经常带着他的管理团队在全球的迪斯尼主题公园四处走动，并且要求这些领导也能和他们手下员工随时保持接触。艾斯纳说，一个组织或团队之所以伟大，是因为优秀的领导品质能扩散到整个管理阶层，而不只是在最高层主管。要做到这一点，最关键的就是组织或团队领导者要在全体成员心目中树立楷模，以此来影响他们的思想与言行，使其朝好的方向发展。
善于建设创新型团队
卓越的领导者本身就如同一块巨大的磁石，能将创新型人才吸引到自己身边，牢牢抱成团，组成创新型团队。
宝钢十分重视创新型人才，建设创新型团队。这是其企业文化的核心。“争夺”二字，体现了宝钢对创新型人才强烈需求的渴望。江来珠就是宝钢“争夺”来的一位优秀创新型人才，而他在三年内主持3个重点科研项目开发，形成5项世界领先水平的宝钢专有技术，并申报6项专利技术的杰出贡献，就是他对宝钢的回报。
海外留学时，凭借两篇发表在世界一流冶金杂志——美国《冶金会刊》上的论文，江来珠被国际“猎头”列入特殊人才行列。出于民族的自尊与精英的自信，他在中国准备加入WT0时，向上海市市长徐匡迪透露了报效祖国的心愿。使他始料不及的是，不出半个月，抢先获得信息的宝钢便将邀请信递到他手中。
面对如此求贤若渴的国企，江来珠先有了好印象，立即赶到宝钢考察。他坦言，爱国主义要具备能实现它的环境，他绝不会到一家机制落后、碌碌无为的企业去实现理想。这就是当代人才竞争的现实。一个没有吸引力的企业，不会凝聚优秀的创新型人才，也就不会拥有伟大的创新力。
在考察宝钢的时候，江来珠曾问宝钢有关领导，你们为什么要争夺我？宝钢有关领导的回答是：挑战。跨国公司进入中国后实施本土化战略，首先是研发、制造营销、管理三种人才的本土化，目标便是国有大中型企业的人才集群。而宝钢开拓海外市场，也要“全球地方化”，像江来珠这种与国际接轨的创新型才，宝钢就得从跨国公司“虎口夺才”！
江来珠最终留在了宝钢。吸引他的不是高薪——他的年薪比在国外少70％，而是宝钢的企业文化。是宝钢对人才的重视。宝钢始终相信，争人才就是争财富。不到5年就引进25个留洋博士．这笔巨大的财富，使宝钢的技术含量产生了质的变化。留英博士单旭沂加盟宝钢热轧部后，在他的带领下，8年来就有200多项技术难关被攻克，创造的经济效益价值上亿元！这就是创新力的作用，也是以人为本的企业文化的作用。
联想通过 “把员工的追求融人企业发展”，让企业内部充满强有力的创新力。
联想员工必须具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台——团队、企业、国家，以及重自我表现机会的年轻人，纯粹求职的人很难形成创新力，当然在联想没有大的发展。
联想员工要乐于接受新知识并勤于学习。 科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
联想员工要有敏锐的洞察力。这不是对所谓的天才的追求，而是对经验和学习能力的考验。
联想员工要有自知之明，不要自视过高。要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之；否则，不仅不能形成创新力，促进企业发展，反而会破坏团队。
