随着清军统一全国，大规模军事行动随之停止。然而承平日久，则人习宴安，清朝军队开始变得没有朝气，将疲士惰。乾隆即位后，边疆叛乱不断，人民起义也相继而起。乾隆为振励戎行，巩固自己的统治，他重视驭将励士，注重明赏严罚，一改过去封赏较低的做法。从乾隆三十二年（公元1767年）始，概予以汉人封爵位，世袭罔替，追授了一批名将爵位。乾隆四十七年追进起良栋、王进宝一等伯，世袭罔替。
为了明确赏罚之制，乾隆帝在四十九年（公元 1784年）颁布了《行军简明军律》，严格规定下几十条赏罚条例，用以“整饬戎行”。《军律》阐明：“赏与罚，皆为军令所重，兹以军令各条谨加登载，至于计功叙赏，亦有一定之典，所以鼓励戌行，振兴士气。”将士在战场上只要勇于作战，都可获得从赏银到授予世职的不等奖赏。在用将方面，乾隆帝也是“尤多玻格用人，不次拨擢”。最为著名的要数任举，高天喜二将。
高天喜是乾隆帝一手破格提拔起来的另一位清朝名将。他一年之内由守备升至总兵，连跳数级，在有清一代也实属罕见。
乾隆帝驭将，赏国信，罚亦严。对有功之将予以重赏，对于无功败将则处以重罚。如在平定大小金川之战，乾隆将张广泗、讷亲撤职诛杀，以示军威。此次统兵将帅出征不能努力作战，故意迁延，教训惨痛，为此乾隆帝于十三年针对将帅贻误军机而“刑律内玩寇老师有心贻误，毫无正条”的问题，特意研究讨论增军律三条。此三条针对将帅的军律制定后，乾隆帝对于那些再敢“玩寇老师”不努力作战者，坚决严惩不贷。
在乾隆一朝严惩的败将还有：在回部之役，诛杀将军雅可哈善，参赞哈宁阿，都统顺德纳，提督马得胜。乌什之役，诛参赞纳世通，办事大臣卡塔海。缅甸之役，诛大学士经略杨应琚，提督李时升，参赞额尔登额。兰州之役，诛总督勒尔谨，布政使王延赞、王望等等。经过屡次惩戒，结果“众皆悚惧，每遇战伐，无不致命疆场，罔敢怀敬安之念也。”乾隆帝的赏固信，罚亦严的驭将政策起到了局将奋进的作用。
乾隆一朝武功极盛，大的战役有十次，均获胜利，这十次战役清军之所以最后均获全胜，与乾隆帝实施信赏严罚的驭将政策有着直接的关系。魏源在《圣武记》中总结说：“赏不遗贱，而罚不赀贵，故能使将士用命，四征不庭。”乾隆四十九年颁布的《行军简明军律》也说：“本朝武功之盛，战必胜，攻必克，所向无敌者，皆由号令严明，赏罚必信故也。乾隆帝信赏严罚的驭将方法和严明治军的精神值得加以总结和借鉴。
赏罚有信，不仅是一种对人的态度，而且也可以作为一种用人的手段，用得好，会使人感激涕零，终身为你所用，即使赴汤蹈火，也在所不辞。比尔?盖茨深谙个中奥妙，而且运用得得心应手，使一般人难以望其项背--
早在微软成立之初，为了促使被管理者努力工作，盖茨在考虑劳资双方的利益分配时，确定了普遍的公司股票分配方案，以股票期权方式让被管理者共享产权。被管理者获得公司的期权股票，数量的多少视工作业绩而定，但那时股票并没有上市。
1986年3月 10日上午，纽约股票交易所，微软公司的股票在这儿公开挂牌上市。
九点半开盘，电子屏幕上打出25.17美元的开盘价。
几分钟以后，价格窜到26美元。
交易大厅里，人头攒动，热闹非凡。
25.5……26……26.5……
一周之后，微软股票已征涨到每股35.5美元。
一年以后，高冲至每股90.75美元，而且上冲势头不减。
一夜之间，微软冒出了许多百万富翁，有些张狂的被管理者，竟然戴上了刻着FYIFV字母的徽章。那字母的意思是：“去你的，老子有的是钱。”（Fuck You， I’m Fully Vestested）。
在美国，还没有哪家公司能够像微软这样，让被管理者分享如此巨大的利益，造就出数以百计的百万富翁。
有人劝比尔?盖茨更改公司的股票分配方案，比尔?盖茨说：“我的公司是讲信用的，与我同时创业的人有权分享公司的业绩，这样做，也是有人情味的。”
同样，在严惩违犯公司规定的事件上，比尔?盖茨也言而有信，毫不手软。
有一次，一位同比尔?盖茨关系十分亲密的程序员，平时自由散漫，在宴会上，为了显示自己是公司的核心人物，他竞然泄露公司的最新程序研究方案。事情败露后，比尔?盖茨亲自过问此事，立刻命令人事部把他的档案材料向报界公布，并宣布开除这个程序员。
通过这件事，比尔?盖茨警告了公司的所有职员，无论谁违反了公司的规定，都会受到严惩。从此以后，公司职员对公司的开发设计之类的事从不在公共场合交谈。
奖到为止
许多善意的管理者都以为给予雇员慷慨的福利待遇就能增加企业的凝聚力，结果却发现雇员变动率丝毫没有下降。罗思?卡多斯在经营他的位于波士顿地区的第一个美食连锁公司的时候就发现了这一问题。那时尽管他给予计时工医疗和人寿保险、带薪度假。病假工资等福利待遇，但是雇员变动率平均每年竞高达300%。对于零售部门来说，这种情况虽然不足为奇，可是却让他感到很不是滋味。
正因如此，当他于两年前在马萨诸塞洲海恩尼斯附近的巴恩特布开办的第二个食杂公司的时候，他尝试着采取了另外一种办法。除了保留原来给予雇员的入折优惠购物待遇以外，他不再向雇员提供其他福利待遇，而是增加起点工资，每隔3个月就对所有雇员的表现进行一次评审，对表现好的不仅提出表扬，还给予提升工资。他还让雇员们有机会“适度地”加班工作以便多挣点钱。结果是，雇员变动率大幅度地下降，而且雇员们都感到很满意。
卡多斯说：“我不再给予雇员我认为他们想要的东西，而是给予他们真正想要的东西，即在周末能得到数额更大的工资支票，这才是最为实际的。”
玛丽?凯?阿什是美国的一个大器晚成的女管理者。她重视妥善地管理人才，她认为人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是人才管理。
她要求作为一名经理应尽量公正待人，论功行赏，有时，一名经理必须采取解雇人员的行动时，首先必须表现出极大的克制和同情，同时也还有一个采取正确的方式方法问题。玛丽?凯?阿什的做法是：
我每次遇到被管理者不称职时，采取一种十分不同的做法。我的第一个行动，是同这个被管理者商量和她采取哪些具体办法可改进工作。我提出建议并规定一个合情合理的期限，这样，她也许会马上获得成功。不过，如果这种努力仍不能奏效，那我必须考虑采取对被管理者和公司可能都是最好的办法。我常常发现，一个被管理者不能胜任工作时，最不好受的是这个被管理者本人。
例如：要是我部下的一个负责公共关系的被管理者在大庭广众之下不敢发表讲话，也就是说，要是此人身上缺乏号召其他人所必须具有的那种能力，我就会用“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该那样去对待别人。”用这条金科玉律来解决这个问题。我会问一问自己，假如我是这个被管理者，我会怎样想？于是，我会对她说：“简，我们在一起工作了二年，每当我看见你在大庭广众之下，我就知道你浑身不自然。我看到，你在这种场合如同活受罪一样。我衷心希望这不是真的。不过，简，我认为让你干这种工作确实不太合适。我们喜欢你，希望你能成功。请问，你想不想试试别的工作？”如果在我们公司内实在为她找不到一个合适的工作，我们就积极帮助她在能够使其才能得到发挥的其他公司找到一个合适的工作。我不会像扔废报纸那样抛弃一名被管理者。有些经理肯定不同意我的这种见解，他们认为，一旦你解雇某人，某人就必须“收拾东西滚蛋”。但是，每遇到这种不常见的事，我宁愿失之于“宽厚待人”，不愿失之于“过分强调公司需要的是中坚分子”。
必须记住，公司的健康发展及生存都取决于公司的赢利能力。尽管许多公司确实十分愿意行善，但是，公司对公共事业及慈善事业的帮助，直接取决于公司的实际经营能力。
该炒就炒
该留则留，该炒就炒，这是对立统一的。强扭的瓜不甜，对于不愿干的，不能干的，留了也没用，这和谋人留住人的原则并不矛盾。当然，解雇是管理者在工作中最难做的事。有些管理者会为此整夜不合眼，想方设法减少这件事对人的打击。不论你怎样想怎样做，即使解雇是你的管理者做出的而不是你做出的，但只要是你把这个消息告诉他们，你就被看成是唱黑脸的。他们常常认为你没有尽力保护他们。
如果要你来决定解雇人，尽管你有充分的理由，但是解雇将给对方带来巨大的影响，你仍旧会感到难以痛下决心。然而这是你必须做而且还必须要做好的事。效率低下的被管理者必须被开除。你的同情心只能表现在为他们积极寻找新的工作上。
解雇之前，要先给予他们几次警告，让他们明确知道自己行为不合标准。然后在某次会见的时候，指明他的行为仍不合格，将面临被解雇的危险。
一旦真正解雇，他们会有许多的牢骚、怨恨、困难要向你说，你不要给予什么回答或承诺，你同情他们的处境之余，只能对他们说：我只能，而且必须这么做。
你还要劝告他们，要吸取教训以免再经历一次这样的痛苦。这种话可能不会被当作一回事，但你必须说，听不听只好由他们。
有些在单位中造成不良影响的人应开除。你要明示你根据的是公司的哪些规定，以及他们做了哪些出格的事情。由于个性等原因造成的恶劣关系，很难指出其具体的原因，很难说哪件事使人际关系坏了多少，而另外哪件事使人际关系又坏了多少，并且这都是因为其中某一个人的缘故。这样的因果关系是很难指明的。与此相似，任何造成人际关系恶劣的原因都很难说明。要据此开除某个人更加困难。但是公司必须保持良好的人际关系。困难不能作为容忍公司内部不和谐的借口。
为了克服第一次解雇别人的胆怯，你可以找个朋友充当被解雇人进行一次演习，他模仿被解雇人做出各种姿态，以免你在解雇时心理准备不足而受到损害。事后在某些场合可以要求你的管理者和你在一起，不要给他人威胁你的安全的机会。管理者如果不能到场，找个和你地位差不多的同事也行。
当然，也有这种情况：某个被管理者早就知道自己就要被开除，当你真正做出这一决定的时候，他也可能感到如释重负，这是一个皆大欢喜的结果。
解雇对别的雇员会有影响。不管被解雇的人水平多低，他总是得到同事的同情，而你则被看作是毫无情面的人。这很正常。解雇本来也有杀鸡做猴的含义在内。他们能够感觉到这层含义。不过在另一方面，你言出必行，有始有终，会受到敬畏。
被开除是件痛苦的事，但往往开除人的管理者不见得好过。许多管理者开除被管理者后，都会觉得焦虑、若有所失，甚至充满罪恶感，毕竟开除这件事代表双方的失败。所以，我们要寻求一种正确的开除被管理者的方法。
如果被管理者的表现实在太差，不得不开除，那么管理者在做决定之前要先想想：自己是否给了他足够的时间与机会去努力？自己是否清楚如何评估他的表现？那位被管理者是否了解公司对他的要求？
好了“摊牌”的时候到了。管理者应详细说明开除的原因，被管理者到底哪些方面令人不满意？但仍可以用正面的方式表达，比方说：“我知道你已十分尽力，不过，这个工作显然不适合你。”接着就要讲清楚他的工作哪一天结束，什么时候要办离职手续。最好不要叫对方当天就走人，让他有点时间收拾东西，和同事道别，这样比较有人情味。
开除被管理者所选的时间和地点也很重要。在一个礼拜快接近尾声时，挑一天快下班的时候宣布这个坏消息，可免除对方在办公室内遭受太多异样的眼光。至于地点，还是找个房间，关起门来谈，比较能维持对方的尊严。
处理完开除这件事后，做管理者的还有另一件棘手事--上面对其他被管理者的反应。人总是同情弱者的，其他的被管理者很可能难以谅解管理者的决定，有人甚至会对自己的工作失去安全感。这时管理者可向大家说明开除那位被管理者的理由，只要决定开除的过程审慎、合理，那么做解释时自然能理直气壮。但是如果自己对这个决定都觉得不舒服，旁人很快就会察觉的。
主动和被开除被管理者的好同事谈谈，也是不错的方法。告诉他们事情的背景，如果必要，设法让他们放心，不必担忧自己是否会丢掉工作。不论其他被管理者对这件事的反应或评论是什么，管理者都应尽量了解。有时候被开除的被管理者，他的工作态度及表现向来引起同事的反感，这时管理者开除了他，对大家而言也是舒了一口气。
但是如果被开除的人在公司人缘好，工作表现也未受到同事的批评，管理者的决定很可能会招致大家的愤怒与不平。处在这种敌意甚浓的情况下，很多管理者都会觉得很难办，比较好的方法是求助第三者--人力资源部门、管理顾问、心理咨询等，一起来解决。
每个管理者迟早都会面临开除被管理者的尴尬，但也不能怕拉不下脸而放过太差的被管理者。因为能适时地开除这种被管理者，对于其他人的士气有正面的鼓舞作用，他们会觉得公司毕竟是重视工作表现的。
