——公平是幸福的灵魂
公平是公司激励员工的一种重要方法。不但满足员工最基本生存需要，而且采取各种措施让员工分享企业的利润，让员工在辛勤工作中既可以带来自身财富的增长，又可为企业的成长骄傲，从而更大地激发了工作的积极性。让员工持股、增长工资、奖金，好的福利待遇更加充满温情。小到一顿饭一杯茶，大到住房、医疗等都是企业激励员工，使企业充满向心力和活力的法宝。
好东西与好朋友分享
——公平分配
李嘉诚不但重用下属，而且很顾及他们的利益，当事业有发展的时候，会及时让下属分享利益。
例如，马世民离职前，在和黄的年薪及花红共计有1000万港元，这个数字相当于港督彭定康年薪的4倍多。至于马世民的其它非经常性收入，则很难计算。
李嘉诚为了增强下属对集团的归属感，往往会给他们以低价购入长实系股票的机会。
就在马世民离职的9月中，他就用每股8．19港元的价格购入160多万股长实股票，当日就以23．84港元的市价出手，转手间就净赚2500多万港元。
商人在商言商，皆为利来。李嘉诚懂得体恤下属，让下属分享利益，从而使集团形成了更强的凝聚力。
在与“客卿”的合作中，李嘉诚也很善于为他人谋利，做得仁至义尽。
前已提及，杜辉廉也是曾为李嘉诚的事业鼎力相助的一个“客卿”。
杜辉廉是一位英国人，出身伦敦证券经纪行，是一位证券专家。70年代，英国唯高达证券公司来港发展，委任杜辉廉为驻港代表。在业务往来中他便与李嘉诚结下了不解之缘。
1984年，唯高达被万国宝通银行购并，杜辉廉随之参与万国宝通国际的证券业务。 杜辉廉是长江多次股市收购战的高参，并实际操办了长实及李嘉诚家族的股票买卖，因而被业界称为“李嘉诚的股票经纪”。
但杜辉廉并不是李嘉诚属下公司的董事，他多次谢绝李嘉诚邀请他担任长实董事的好意，是众“客卿”中惟一不支于薪者。但他绝不因为未支干薪，而拒绝参与长实系股权结构、股市集资、股票投资的决策，这令重情重义的李嘉诚一直觉得欠他一份重情，总想着寻机报答于他。
机会终于来了，1988年底，杜辉廉与他的好友梁伯韬共创百富勤融资公司，李嘉诚当即决定帮助百富勤公司，以报杜辉廉相助之恩。 杜梁二人各占百富勤公司35％的股份，其余股份，由李嘉诚邀请包括他在内的18路商界巨头参股。
这些商界巨头也得到过杜辉廉的帮助，所以接到李嘉诚的邀请后，便欣然允诺。他们都和李嘉诚一样不入局，不参政，目的仅在于助其实力，壮其声威。
在18路商界巨头的大力协助下，百富勤发展势头迅猛，先后收购了广生行与泰盛，也分拆出另一家公司百富勤证券。杜辉廉任这两家公司主席。到 1992年，该集团年盈利已达到了 6． 68亿港元。
当百富勤集团成为商界小巨人后，李嘉诚等巨商主动摊薄自己所持的股份。其目的是再明显不过了，那就是好让社梁两人的持股量达到绝对的“安全”线。
李嘉诚对百富勤的投资，完全出于非盈利目的，他之所以这样做，完全是为了报杜辉廉之恩。
尽管李嘉诚并不想从百富勤赚得一分一厘，但李嘉诚持有的5．l％的百富勤股份，仍为他带来了大笔红利。这是因为百富勤发展迅速，是市场倍受宠爱的热门股，他不想赚钱，也得赚钱了。
能力本位
——按能力区分人才，凭业绩回报人才
三星电子贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才”的原则，强化对员工的日常考核，按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。在各分公司老总的年薪中，基本职务工资所占比重不过为25%，其余75％由以下指标考核确定：股票上涨率、收益性指标、实现既定目标、实际营业额等。从企业长远发展角度考虑的能否提高研发能力、市场竞争力等内容也属于评价范围。对于一般高级职员，基本职务工资占年薪总数的60％，其余部分由实际业绩考核指标决定。
三星电子的部门工作评价每半年进行一次，按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A、B、C三个类型，27个级别。根据评价结果，如果获得最优秀的等级，那就能拿到相当于年薪300%的奖金，反之，如果被评为最末的等级，这意味着可能一分钱都拿不到。三星电子采用同样的方法评价新员工，两三年内，按照各自能力的不同，新招员工的年薪最高可以拉开两倍的距离。
各部门主管的提升，也是根据工作成效决定，有的快有的慢。例如数字多媒体网络部社长从理事的级别待遇进入三星电子后，历时15年，是一步一个台阶地升到社长职务的；而信息通讯部社长自1996年进入公司，前后短短5年就登上了社长宝座。为三星电子每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。
公正的业绩评价是调动工作积极性，激发人才潜能的有效手段。三星电子结构调整本部的工作是很有代表性的。该部发挥着经营指挥中心的重要作用，并为三星电子培养分公司老总级的人才足足有20多位，他们在激烈的相互竞争中实现自我。结构调整本部与各分公司在相互牵制与均衡发展中，不断提高着三星电子的竞争力。结构调整本部部长李鹤洙是三星电子的核心人物。他于1997年受命于三星电子危难之时，领导开展改善财务结构，处理三星汽车等不良资产，采用国际水平的经营机制等一系列活动，带领部下成功地完成了企业的结构调整。
员工满意
——领导意味着服务
当世界媒体巨人迪斯尼、新闻集团、维亚康姆、威文迪和AOL时代华纳，在2001年损失掉几十亿美元的时候，贝塔斯曼2001年的损益表上却是黑字。贝塔斯曼之所以能在其他公司醉心于互联网的时候作出及时准确有决策而顺利“出逃”，这与贝塔斯曼管理层独特的领导风格是密不可分的。这也反映了企业领导在管理上对企业文化的追求。
贝塔斯曼的成功可以归结为简单的管理公式：“不独断专行，任何事情都要经过询问和检验后做决定”，“盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命”。
在实施这些管理原则的时候，贝塔斯曼一直坚持激励员工，使员工感到满意，让他们在自己的岗位上能够在给定的权限范围内自由发挥。实际上，这是一个老调重弹的问题：如何让人们全心全意为企业工作。贝塔斯曼的答案也很简单：除了为员工制定明确的目标之外，他们是完全自由的。这样在贝塔斯曼，实际上是每个员工在为自己工作。
在对管理人员的选择上，学历或其他此类的标准并不是选择的依据。在贝塔斯曼，越是对管理中的上层位置的人选，越是没有公认的一定之规可以去衡量。总裁默恩就坦率地承认他也没有读过大学，但是在企业中去经历，并且能够对重大的事情做出负责任的决定，是默恩所知道的最好的教育。默恩1947年接手贝塔斯曼，此后用了40多年时间，将这个中型的印刷和出版企业扩张成世界顶尖的传媒企业。
在老板和员工的关系上，贝塔斯曼反对家长式的管理风格，很早就站到了社会传统的对立面。自尊、自信和自我意识是每个成功的管理者和领导者必不可缺的素质，但爱好虚荣却会使他们的思路和行动方向发生偏差。如果热衷于表现自己，迫不及待地告诉人们缺了他是不行的，只能将他的性格弱点暴露无遗。虽然虚荣是人的本性，但是贝塔斯曼不接受这个特性。领导意味着服务，一个管理者或领导者权威的树立只有通过他的专业能力和值得信赖的个人品质。贝塔斯曼一再强调，如果谁在工作中一定要摆出上级领导者的派头来，那他就不能为一个企业忘我地工作。贝塔斯曼不允许在管理中有漫不经心的感觉和气氛出现，并希望领导者为员工服务的作风能成为管理人员的信条。
正是如此，1977年贝塔斯曼基金会成立。贝塔斯曼有限公司这个世界精英级传媒公司，真正如同它的名称“贝塔斯曼股份有限公司”，成为一个现代化的股份公司，它的家族成员也由此逐步变为这个基金会的大股东，而不再是一个传统的家族企业。1993年，默恩将他在贝塔斯曼有限公司股份的68.8%转移到贝塔斯曼基金会，基金会的利润继续用于基金会未来的工作。贝塔斯曼通过这项措施，将公司的资本和管理权分开了。贝塔斯曼股份有限公司的赢利将按照投资人的意愿，主要用于改善职工待遇和贡献于社会福利。
但资本的转移并不意味着表决权的转移，贝塔斯曼的表决权由贝塔斯曼管理协会掌握，这个协会的使命是保持并且发展贝塔斯曼的企业文化。贝塔斯曼认为，文化的中断会给人们带来很大的影响，比如迷失方向。实际上，这是一个规范系统，而在德国和其他国家，很多规范系统并没有发挥很好的作用。虽然家族对人文和高效率的企业文化有特别的贡献，但是文化的延续必须交给专门的管理者，所以成立了贝塔斯曼管理协会，以便更好地为全体员工创造好的福利。
不是经济人
——应该为公共福利有所贡献
贝塔斯曼遵循的准则的核心是企业不仅仅是为资本回报率操心，更多应该为公共福利有所贡献。可以说，贝塔斯曼甚至在动摇资本主义企业的支柱——对物质利益最大化的追求。金钱不是最终的目的，伦理和道德的标准是在经济目标之上的，这是贝塔斯曼的信念。因此，贝塔斯曼始终没有进入证券交易市场，因为证券投资人对于资本主义的理解显然与它不同，当尊重投资人的利益时，势必会影响贝塔斯曼企业文化的延续。
默恩曾说过：“规模大小对我来说不是目标，金钱多少对我来说没有太多的含义。贝塔斯曼应该有最好的管理技术和吸引最好的员工，这之后才会有正确恰当的成果。”如果他将自己在贝塔斯曼股份有限公司的股权保留下来，并让贝塔斯曼上市，按照金融分析师的估计，他将是世界上比比尔?盖茨还富有的人。 除了经营出版业外，贝塔斯曼另一个经营高招是经营多样化。仔细研究贝塔斯曼集团就会发现，凡是新兴事物、新的投资机会，这家企业一次都不落后。贝塔斯曼认为，新闻企业的眼界应该放宽一些。在传媒这个经营领域，如果报社只办报纸，出版社只出版书籍，迟早有一天会像彩电业一样面临市场饱和、被迫转产的危险。基于这种观念，贝塔斯曼广泛出击，进军传媒业的各个领域。
20世纪50、60年代，是电影最火的时候。贝塔斯曼于1964年收购了柏林一家电影制片公司。20世纪60年代末，杂志在德国卖得好时，它又买下《资本》、《明星》等著名杂志。80年代，贝塔斯曼又向唱片业进军，收购了美国一家著名唱片公司。1984年，德国实行电视台私有化后不久，贝塔斯曼立刻参股建立了首家德语私人电视台RTL，并使之发展成欧洲广告收入最多的电视台。另外，在东欧刚刚发生剧变时贝塔斯曼就向东欧地区扩张，参股匈牙利最大的一家日报。而网络盛行时，贝塔斯曼又于1999年建立了贝塔斯曼在线公司（BOL）。总之，人们评价说，贝塔斯曼每次都在赶潮流，而且在拓展的领域每次都经营得不错。
惠普公司在确定公司宗旨时，把尽职尽责履行一个好公民的义务，作为惠普的原则。按照惠普的管理理念，不愿为社会公益事业做奉献的人，不会成为公司的合格员工。惠普非常乐于为社会公益事业做奉献，这一点在中国惠普体现的很明显。
无偿献血是由健康人献出少量血液，去挽救他人生命的一种崇高行为，是人与人之间以互相帮助的方式，是一项意义重大的社会公益事业，它充分体现了人道主义和无私的奉献精神。1995年12月8日，中国惠普有限公司作为十周年庆典的组成部分，举办了无偿献血活动，从总裁、部门经理到普通员工，包括外籍人士120余人积极参加了这次活动，46人献出鲜血。1996年6月21日，中国惠普有限公司上海分公司的员工响应总公司总裁的倡议，举行了“惠普无偿献血日”活动，120人报名，62位员工献血表达爱心。惠普因此成为中国第一家鼓励员工无偿献血的外企公司。
惠普公司热心各种社会公益事业。1990年北京举办第十一届亚运会，惠普就捐赠了价值50万美元的HP3000/ 925小型机。十几年来，惠普以多种方式赞助中国的各项体育赛事、音乐会及国际和地区间的学术、经济交流活动。
惠普公司是教育的最主要捐赠厂商之一。1997年，公司向教育捐赠了4670万美元的设备和现金。惠普公司以极大的热情支持中国科技和教育事业，先后向北京大学分四次捐赠了价值154万美元的HP30型机、打印机、分析仪器和电子测试设备，向清华大学分三次捐赠价值67万美元的电子测试仪器、打印机及HP工作站等，还向南京航空航天大学、上海交通大学、电子科技大学（成都）、杭州计量学院、国家行政学院、西北工业大学、哈工大以及北京市76所中学等捐赠81．6万美元的计算机和科学仪器，为它们从事科研活动创造了良好条件。
雪中送炭与锦上添花
——福利的真正价值
马狮的一位高级负责人说过这样一句话，“我们关心我们的员工，不只是提供福利而已”。这句话也总括了马狮为员工提供福利所持的信念的精髓，也反映了马狮在内部管理上的一贯态度：关心员工是目标，福利和其他措施都只是其手段而已。基础当然是与员工建立良好的人际关系，而不是以物质打动他们。而所谓“福利”也不过是他们对员工所付与的关心。这些善意的关心通过各级经理和高层管理人员真心实意的关怀得到不断体现。
