世界上著名的扭亏高手温白克说：“一家企业要成功关键是一定要爱护你的下属，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业。对待你的职工一定要很诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟着你走。”
这是一种很普通的境界，但很多企业家做不来，却一味要求下属对企业忠诚再忠诚。正如世上单相思的爱情会打漂儿，企业家对下属不忠诚，就别想让下属对你忠诚。
惠普新任女掌门人卡莉对此悟性很大，她说：“这是一个你每天都要必须争取的事情。你就是不能说那是想当然的事情。信任和忠诚对我们来说是不可思议的竞争优势，但它需要你每一天都要去争取它，去保护它。”
那么，如何做到恪守承诺、按时兑现你的诺言呢？不妨参考下面的“3个步骤”：
步骤1：在做出任何承诺之前要深思熟虑。如果不能肯定自己能够实现就不要承诺，承诺要全心全意，要保证它能不折不扣实现。当你说：“干完这件事，我给你加薪。”你心里就要确保这个承诺能兑现。
步骤2：牢记兑现的时间，按时实现自己的承诺。
步骤3：如果发生了你事先难以做出合理预见的事情，而使你不能实现承诺的话，应该立即开诚布公地与接受你的承诺的人重新进行商洽。这件事要尽快做，不要等到火烧眉毛。如果人们知道你一般总能恪守承诺，而在无法实现时也会尽可能和他们进行协商，他们就会相信，你是一个可以依靠、可以信赖的老板。
你的命令不是圣旨，但你的承诺却有着沉甸甸的分量，对于你不能实现的诺言，最好今天就让员工知道，不要等到该兑现时，才强调不能兑现的客观原因，那样会让他们失望的。我们推崇的是许下诺言并勇于兑现诺言的守信作风。一个成功的老板，不应该随便乱开空头支票，既出言，则必兑现。
三、自己的责任不能推给下属
很多管理者都是推诿责任的高手，当错误来临时，他们会想尽办法把责任推到别人身上，仿佛他自己与事情没有任何关系。如果今天我们还是底层员工，那么最不愿意看到的，大概就是遇见这样的顶头上司了，因为在这样的管理者手下做事，一点安全感都找不到。
推己及人，我们今天坐在管理者的位置，就应该有承担责任的勇气。不仅让下属有安全感，而且也通过自己的勇于负责，使下属进行反思，进而发现自己的问题，并勇敢地承担起他所应承担的那部分责任，这样的结果是使问题解决起来会更加迅速与清楚。因此，当问题出现的时候，无论问题有多严重，管理者都应该有勇气站起来对大家说：这件事情是我的责任。
承担责任，倒也未必见得就是管理者在奉献什么。正像我在前文中提到的那样，部门或者公司取得了成功，管理者有理由戴红花，因为他是负责人，是决策者。那么同样，当部门或者公司有了重大失误的时候，黑锅也要由管理者来背才是。凭什么做管理者就一定要英明全是自己，错误全是别人呢？
春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
金无足赤，人无完人。人生一世，错事万千。每个人都或多或少的有这样或者那样的缺点或错误，关键是要诚实正直地面对这些缺点与错误，作为一名管理者，在面对错误坦率承认，不仅不会丢面子，反而能赢得下属的信任与爱戴。也只有这样敢于承担责任的管理者，才真正可以称得上是下属的保护伞。2000多年前的李离都明白这个道理，今天的我们为什么就是做不到呢？
承担责任，其中一个重要表现就是敢于认错，并且善于从错误中总结。这方面，鼎鼎大名的戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔的勇气很值得我们钦佩。
美国的戴尔电脑公司赚大钱并不是什么新鲜事，真正有趣的是：迈克尔·戴尔不仅让对手咬牙切齿，竟也让下属痛苦不堪。戴尔公司在2001年曾搞过一次调查，调查显示，有高达半数的下属表示一有机会就将跳槽，因为，下属认为戴尔不近人情、感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。不过，大部分下属还是留下来，一年又一年地咬着牙推着公司快速成长。这般惊人的成就与内在的矛盾并存，令人不得不思索——迈克尔·戴尔除了以“直销”赢得盛名之外，他还有什么过人之处？其实，戴尔并没有什么高招，只是坦然承认自己的错误并加以改进。
戴尔在2001年就曾对手下20名高级经理错：承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。下属对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊——如果戴尔都可以改变自己，其他人有什么理由不效仿呢？戴尔以下属为镜，照出都是腼腆惹的祸，腼腆是错误吗？戴尔的回答是：“如果下属说是，那就是”。“认错要认下属眼中的错，不是认自己脑中的错。”
管理者也是凡人，不可能不犯错。我们不怕犯错，不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。当你错了，就要迅速而坦诚地承认。
当然，认错要选择合适的时机、对象和方式，不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道调查结果后一周之内当众认错。至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递真诚的方式，不是用你喜欢的方式。
纽约《太阳时报》主笔丹诺先生读稿时，常常喜欢把自己认为重要的几段用红色笔勾出，以提醒排校人员“切勿将它遗漏”。
但是有一天，一位年轻的校对员偶然读到一段被人用红笔勾出的文字，上面大致是说：“本报读者雷维特先生送给我们一个很大的苹果，在那通红美丽的皮上露出一排白色的字，仔细一看，原来是我们主笔的名字。这真是一个人工栽培的奇迹！试想，一个完整无缺的苹果皮上，怎样会露出这样整齐光泽的字迹来呢？我们在惊奇之余，多方猜测，始终不明白这些奇迹是怎样出现在苹果上的。”
那个年轻的校对员是一个常识丰富的人，他读了这段文字不禁好笑起来。因为他知道这些苹果皮上的字迹，只要趁苹果还呈青色时，用纸剪成字形贴在上面，等苹果变红时，将纸揭出就成功了，这根本是个小朋友的恶作剧而已。
所以，这样年轻的校对员心想，这段文字如果登了出来，必将被人说笑，说他们的主笔竟会愚笨至此，连这样一点小“魔术”也会“多方猜测，始终不明”。因此，他便大胆地将这段文字删掉了。
第二天一早，主笔丹诺看了报纸，立刻气呼呼地走来，向他问道：“昨天原稿中有一篇我用红笔勾出的关于‘奇异苹果’的文章，为何不见登出？”
那位校对员诚恳惶恐地把他的理由说明后，丹诺先生立刻十分诚挚和蔼地说：“原来如此！是我错了，我向你道歉，你做得十分正确，以后只要有确切可靠的理由，即使我已用红笔勾出，你仍不防自行取舍。”
戴尔和丹诺坦然承认错误的经验值得借鉴。很多时候，坦然承认错误不仅能产生惊人的效果，而且在任何情况下，都比为自己争辩有用得多。
四、骨干需要折腾出来
这里提到的压力其实是可以分成两种的。
一种是管理者无意识地在下属身上施加的压力。这是由于企业的各级管理者，尤其是中高级管理者，感受到压力之后，往往不自觉地把自己内心的压力传染给被管理者，使他们也感染上压力。因为，当被管理者成为压力“携带”者时，他们会以诸多的“管理难题”形式把压力再返回到管理层。如此一来二去，管理者与被管理者之间的压力传染会越来越强化压力的程度，越来越使压力原因复杂化。这种做法是要不得的，也是对下属的工作有害的。
干工作就会有压力，这是毫无疑问，但管理者的压力就是你自己的事情，你要自己想办法去解决、去面对，不要动不动就把压力讲给下属听。言为心表，“言说”是心理和情绪的反应。管理者的压力，会变成压力性的“言说”在管理活动中传染给被管理者。权力或影响力越大，他们传染压力的面积和深度就越大、越深，而且占据着传染压力的主导位置。
对于被管理者，工作中在他们感到有压力的时候，管理者的“言说”自然就成了他们变为的压力源。压力是一种不安全的感觉。对来自管理者地压力，被管理者本能的有一种抵抗的冲动。抵抗是下属面对压力进行自我保护的内心愿望。抵抗的方式，一是推卸责任，二是阳奉阴违，三是跳槽，四是弄虚作假，五是消极怠工，六是假公济私，七是斤斤计较、你争我夺。对于下属的抵抗，管理者感到一种管理压力，于是继续施加或者增加压力。在管理者与被管理者的压力对抗中，时间、精力、机会、激情都被内耗掉，从而导致两败俱伤的后果。
很少有管理者意识到，下属这七种破坏工作的行为，正是他们对来自管理者压力的抵抗。有些管理者认为，自己对下属的批评是有依据和理由充分的。管理者发脾气，是因为下属的工作错误屡教不改而忍无可忍。高要求，是为了促进下属进步和成长。不信任，是因为下属的工作能力总令人不放心。怀疑，是因为下属不够忠诚。
是的，在管理者遭遇压力的时候，他们总是容易“外怪”。即在自己以外的地方找压力源。事实上，压力源就在于你自己。管理者感到管理压力，恰恰是他们传染给下属压力的反抗。
本小节要谈到的管理者给下属一点压力，是另外一种，是有意识的施加压力，也是对下属利大于弊的压力。这种压力又是怎么产生的呢？
很简单，给他们工作任务，或者为他们树立标杆。说这样做有好处，是因为人都是有惰性的，在完成工作的过程当中，下属常常能为自己找到理由把自己的工作标准降低，这时候，就需要管理者给他们一点压力，让他们感受到紧张，从而激发潜力，把工作高质量地完成。
关于这种压力的真实作用如何，不妨看看下面两个小例子。
徐兵是做设计出身，后来自己开了一家装饰公司。曾经有一段时间，他白天出去跑客户，晚上就在办公室一宿一宿地给客户赶装修的图纸。
累了，就趴在办公桌上打个盹，饿了，就泡袋方便面。连刚刚谈上不久的女朋友，他都没时间约会见面。
他招来的那几个专门做设计的下属又在干什么呢？
上班后，他们偷偷地边QQ聊天，边玩“反恐”、“魔兽”等网络游戏，因为没事干啊——活儿都被不放心他们的老板抢去做了。下班了，他们一个比一个跑得快。
后来，徐兵终于发现，自己没日没夜地拼命，却相当于开了一个免费的网吧，再这样继续下去，公司肯定会垮。
于是，他开始把工作的重担压到下属的肩上，并且一边用制度“威胁”，一边用奖金“诱惑”，逼迫下属开始把心思全部投入到工作上。再后来，徐兵轻松了，下属的能力也得到大幅度提升，公司业绩逐月上扬。
东芝公司是世界上有名的大企业，它除了产品具有较强的竞争力外，在营销工作中也是高招迭出。所以，业务发展迅速。
有一次，该公司的董事长土光敏夫听业务员反映，公司有笔生意怎么也做不成，主要是因为买方的课长经常外出，多次登门拜访他都扑了空。土光敏夫听了情况后，沉思了一会儿，然后说：“啊！请不要泄气，待我上门试试。”
