(1)顾客满意。渠道的创新要以顾客为中心，创新的目的就是适应顾客的需求新变化，创新的方向和效果也要满足顾客的新需求。当然，渠道创新也应该以降低直至消除顾客的不满情绪为目的，因为只有使顾客满意了，企业才能取得良好的业绩。
(2)以良好的渠道关系为依托。博得顾客的满意并不意味着放弃与分销商的良好关系。做出渠道创新的决策，应该以健全的渠道关系为起点。
(3)以提升服务质量为重要的竞争手段。传统渠道一般以销售实物产品为主，随着消费者的成熟，许多消费者的期望产品已经变成了产品服务，这就要求分销商的服务随之升级，要求制造商对分销商进行多方面的业务培训和交流。这种创新虽会增加制造商的销售费用，但却是市场竞争的必然结果，尤其是到了产品同质化极为普遍的时代，使产品在市场上更具竞争力的主要手段就是增加渠道的服务功能。
LG公司的渠道创新
LG手机自从2002年进人中国市场后，首先在CDMA市场上实现了巨大突破，成为CDMA市场的主导者。2005年以来，发展基础日渐稳固的LG手机开始拓展潜力巨大的G网市场。这一年，G网市场已经日趋成熟，初入这一市场的LG稍有不慎便有可能被先行者踢出市场。所以，LG审时度势，制定了全新的营销思路，致力于整合现有渠道资源，创新渠道策略，根据不同产品的渠道特性和细分市场，灵活选择与之相适应的渠道模式和代理商，提高了总体的服务质量。这一年，LG销售总量比2004年提升了300%！
在推广英语学习概念手机G282时，LG首次选择全国代理商渠道形式，与国内最早的代理商之一--桑达汇通合作，桑达汇通成为G282全国惟一总代理。在强强联手之下，G282刚一上市，在全国销售专柜的上柜率就超过了90%。到2005年底，LGG282省级经销商达30余家、地级经销商698家、零售终端达5000家。
LG正是因为善于迎合市场，审时度势，对现有渠道进行了创新，才有了销售量的大增。
三、渠道创新的趋势
这一部分所介绍的渠道创新的趋势也可以被看成是渠道创新的形式，但这种趋势却不同于渠道创新的方向。渠道创新的形式多种多样，概括起来可以分为以下几种：
(l)渠道扁平化。渠道结构的扁平化将成为渠道营销的最终趋势。尤其是戴尔公司直销模式取得辉煌成就之后，新的营销模式对传统渠道构成了严峻的挑战，渠道扁平化受到了越来越多企业的瞩目。企业要采取扁平化的渠道策略，可以从产品的多样化、与客户需求满足之间的差异、产品微利和企业回报的降低几个方面考虑。营销渠道扁平化的优势在于它剔除了瓜分利润的中间层，以具有诱惑力的价格拉动消费群体，并可让利于经销商，减少销售成本。这些我们在前面的章节也已经有提到。
(2)渠道整合。渠道整合包括多种渠道的运用，这些渠道在同一销售过程中各自承担了不同的职能。渠道整合的最根本目标是提高销售利润率，其次是增加市场覆盖面。
(3)产销战略联盟。产销战略联盟可以保证制造商和中间商专司其职，以稳定有效的合作在市场竞争中构筑利益联合体。
产销联盟的组织形式：
①通过纵向一体化实现资源的直接控制。纵向一体化可以分为公司化纵向系统、契约式纵向系统和管理纵向系统。
②建立新的公司或分部进行企业横向扩展。新的公司或分部横向扩展实际上也就是建立一种横向的营销系统，是指在同一层次上的两家或更多的企业联合起来开拓新的营销机会，以实现协调效益。
③在先行组织架构内建立一支多职能的队伍。
在企业的销售过程中，为了赢得更大的市场份额，通常会出现各种竞争，在竞争中又必须寻求各种合作，产销联盟就是竞争与合作的综合体现。
制造商与分销商之间通过各自优势资源的组合而形成一个利益和风险共担的共同体。同时，共同体真正做到了最高层次上的产销战略联盟，双方共同投资、共同经营、共担风险、共享利益，集团化经营才能得以在全国展开。
(4)网络营销。网络营销作为直接营销的一种典型形式，同时兼具渠道、促销、电子交易、顾客互动服务以及市场信息收集、分析与提供等多种功能。戴尔是世界上率先采用互联网直销的电脑公司，2000年8月，它每天的销售额高达1000万美元。
四、案例分析：联想渠道的创新
联想集团的前身是成立于1984年的中国科学院计算所新技术发展公司。1989年，公司改名为北京联想计算机集团公司，1994年在中国香港上市，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2000年，联想集团分立成联想电脑、联想神州数码两大公司，员工总人数达到了一万多人，在北京、上海、深圳等地设有地区总部，在全国各地设有数千家代理分销网点，在欧美、亚太地区也设有海外平台。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地。年生产能力达到400万台以上。
自1998年9月25日第一家“联想1+1”专卖店开业，到如今已遍布了全国近百个城市。专卖店提供的产品也在不断丰富，从一开始的单一的“联想1+1”电脑，到现在的家用电脑、笔记本电脑、掌上电脑、数码相机、MP3播放器、打印机等外设产品、游戏软件、蓝色家电、信息接人产品等，也摆到了专卖店的柜台上。“联想l+I”专卖店成为了国内最大的IT连锁店。
为什么联想集团能在竞争如此激烈的市场中占有先机呢？我们不妨来仔细分析一下。
联想在1998年以前，实行的是代理制通道体系，在全国发展了几千家分销代理商，这种模式使联想拥有了一个较高的市场覆盖率，对联想的快速成长起到了积极的作用。但随着家用电脑行业的整合。联想成为了品牌电脑，形象、信誉、服务也开始变得越来越重要，原来的分销渠道模式很容易产生混乱和失控。到了1998年，联想开始了通道再造与整合，这就是发展“联想1+1”特许专卖店。通过发展联盟，联想与渠道成员利益共享、风险共担，实现了通道控制、贴近客户、服务制胜的战略。家用电脑市场变化多端，而且变化速度极快，这就要求联想要适应市场变化，快速跟进。“联想1+1”专卖店正体现着“多、快、好、省”的优势追求，与联想在转型过程中的重大战略、策略相吻合。
第一，先来看看“多、快、好、省”战略。
多。专卖店遍布各个区域的目标市场，达到了覆盖率和占有率的最大化，可以发挥规模效应。
快。联想牢牢地控制着专卖店体系，实现了新产品上市快、广告宣传快、价格调整快、数据传输快、信息反馈快等。
好。专卖店用六个统一来提升形象力，与品牌营销结合，加强了品牌传播的能力和亲和力。
省。联想利用了加盟方的资金，节约了自身的投资，投入到产品开发、设计、生产、营销方面上来，实现竞争优势。
第二，再来看看“联想1+1”的战略转型。
“联想1+1”特许专卖店的经营宗旨就是贴近客户、最大限度地满足客户的需求，为此，联想建立了一整套规范的服务体系，在切实保障“六个统一”的原则得到贯彻的同时，“联想1+1”特许专卖店着力加强服务功能，向客户提供售前、售中、售后一条龙服务。2001年，“联想1+1”专卖店推出了体验式客户服务，在专卖店专门开辟了数字体验专区，让用户可以方便、轻松地去试用这些数字产品，如免费扫描和免费数码拍摄活动等。联想还在专卖店推出了蓝色家电，它是融合IT技术的新型家电电器，也是围绕传统家电基础产生的性能更为强大的新一代电器。
第三，联想的品牌传播。在国内电脑厂商中，联想以其高增长率成为PC的领先品牌，原先的分销代理不能充分利用这种品牌优势，又不会反过来促进品牌传播。“联想1+1”专卖店体系，统一形象、统一标志，提高了晶牌穿透力，也增加了顾客的想象力。
第四，联想的关系营销。联想原来的分销代理模式存在着利益上的很大冲突，而“联想1+1”专卖店扭转了这一局面，使制造商更多地控制了通道的营销战略和促销手段，同时，这种特许加盟的专卖店形式使双方有了共同的日标。
正是因为联想的渠道创新，才使得联想在国内市场上不断推陈出新。一直居于IT业的领先地位。
营销金法
任何人都知道，没有创新就没有未来。渠道在健康时期要学会怎样维护，在低沉之时，要学会创新。让渠道永远与这个时代并行。
