威廉姆森主要考虑的是：制造商是通过垂直一体化体制来完成所有的营销任务，还是通过独立中间商来完成一些营销任务或者大部分的营销任务呢？威廉姆森认为，如果需要的特定资产很高，那么企业就应该倾向选择一个垂直一体化的渠道结构。威廉姆森认为，如果独立的渠道人员控制了绝大部分或者是全部的特定交易资本时，他们就会把自己看成是必不可少的人物，甚至会开出条件来，而这些精明的条件往往是倾向于他们的个人利益的。这样，交易成本就会增加到一个不经济的水平。对于制造商来说，为了防止这种情况发生，最好的办法就是将特定交易成本控制在公司内部。
交易成本分析方法有它的经济基础，即成本最低的结构就是最适当的营销结构。关键就是找出渠道结构对交易成本的影响。因此，这种分析方法的焦点在于公司要达到其营销任务而进行的必需的交易成本耗费。为了达成交易，需要特定的交易资产。这些资产包括有形与无形资产。
虽然交易成本分析方法已经得到了广泛运用，但它自身却具有一些不可避免的局限性：
(l)交易成本分析方法只能处理最通常的渠道结构，对渠道结构选择采用两分法：垂直一体化和使用独立渠道成员。
(2)机会主义行为的假设可能与人的行为的解释有些许差距。这种假设往往容易忽视渠道成员的合作及营销渠道中相关的战略联盟，取而代之的是一种极端的自私自利的行为。现在，随着对长期利益的追求，许多中间商愿意追求长期的合作关系，而不愿意采取威廉姆森提到的机会主义行为。例如，一个有机会获得与制造商相竞争的批发商或零售商，为了不危害它们同制造商的长期关系，它们一般都不会利用这个机会。
三、经验法
经验法是指依靠管理上的判断和经验来选择渠道结构的方法。在日常生活中，这种方法被人们经常采用。例如，你会选择一个人少的时段去银行办理存款或取款业务，如中午12点到13点之间，因为你知道，这时办理业务会给你节省很多时间。再例如，你会在你认为是低位时候吸纳一些股票，而在你认为是高位的时候抛出去。其实，你并不知道你认为的低位或高位是不是最低位或是最高位，而是经验在指导你的判断。采用经验法时，要认识到经验法在精确度上存在着很大差异。采用经验判断法，也许会误打误撞，得出准确的数值，但也许会为此而付出很大的代价。经验法又可以分为三种方法：
(1)营销成本法。营销成本法可以用来估计不同的销售渠道的成本及收益，并通过这些数字对比获得成本低、收益大的渠道结构。例如，一家销售家庭沙发的企业，在进入一个中等城市市场之前，会考虑是采用直销的渠道结构还是使用一级中间商的渠道结构。假设这个城市拥有潜在顾客6000个家庭，企业要求每个销售代表每两周必须拜访一位家庭顾客，提供帮助和支持服务。假设每名销售代表每周工作五天，同时假设每名销售人员平均每天能拜访六家客户，这就意味着一个工作周期（两个星期）中每名销售人员能拜访60位客人（每周拜访顾客数30乘以2周）。在这种情况下，该公司在该市总共需要100名销售人员为本市所有的顾客提供服务。那么，我们可以计算出其每个月的直销成本为650000元。也就是说，650000元是公司的月销售额目标。
我们再来看看采用一级中间商的渠道结构的成本发生情况。假设公司提供给中间商三种可供选择的销售毛利20%、15%、10%，在同样的销售额目标下，采用营销渠道结构的费用如下：
如果毛利为20%，营销费用为：
650000x0.20=130000（元）
如果毛利为15%，营销费用为：
650000x0.15=97500（元）
如果毛利为10%，营销费用为：
650000x0.10=65000（元）
从上述的计算我们可以看出，对于这家公司而言，营销的成本小于直销的成本，而且以提供给中间商10%的销售毛利时节约的成本最大，所以公司采用营销比采用直销收益大。
(2)直接的定性判断方法。这种方法虽然最粗糙，但也最常用。使用这种方法时，管理人员通常是根据他们认为比较重要的决策因素对渠道结构选择的变量进行评估的。这些决策因素包括短期与长期的成本及利润、渠道控制问题、长期增长潜力以及许多其他的因素。这些因素虽然没有被明确界定，但从管理层的角度看，参考这些因素选出的方案是最适合决策者的。
(3)权重因素记分法。权重因素法是一种精确的选择渠道结构的直接定性方法，由科特勒提出。这种方法使管理者在选择渠道时的判断过程更加结构化和定量化。权重因素记分法的步骤如下：
①明确地列出渠道选择的决策因素。
②以百分形式列举每个决策因素的权重。
③每个渠道选择依每个决策因素按1-10的顺序打分。
④通过权重与因素分数相乘得出每个渠道选择的总权重因素分数（总分）。
⑤将备选的渠道结构总分排序，获得最高分的渠道选择方案即为最佳选择。
经验法也使渠道设计者能将非财务标准与渠道选择相结合。非财务标准，如对特定渠道的控制程度及渠道的信誉等可能是非常重要的因素。如果这些标准，如控制程度或信誉是重要的考虑因素，则更适合于采用经验判断法。在直接量化决策方法中，这些因素都是很含蓄的，而在权重和因素分数中，控制程度及信誉可作为明确的决策因素并且通过高权重表示其相对重要性。即使在营销成本方法中，非财务因素，如控制程度和信誉也只能通过经验做出判断。除以上几种方法之外，选择最佳渠道的方法还有产品特性与平行系统法、管理学方法、判断一启发式方法等，在此我们不再加以论述。
营销金法
渠道的结构是管理者控制的核心部分，掌握好渠道的结构，更有利于产品的销售与渠道的收入、支出。
善待渠道成员
这一节主要讨论的是渠道管理中最基本且最重要的一个方面--激励渠道成员。从渠道管理的角度来看，激励是指制造商在实现其销售目标的过程中，为了培育渠道成员密切合作精神而采取的行动。制造商要赢得产品的销售市场，与渠道成员建立良好的伙伴关系，必须对渠道成员进行有效的激励。
一、了解渠道成员的需求和问题
在进行渠道成员激励之前，必须要尽可能地了解渠道成员的需求。如果制造商根本就不知道渠道成员的需求，而是盲日地对渠道成员进行激励，不但得不到预期效果，还往往会适得其反，使良好的伙伴关系受到破坏。如果制造商能够站在渠道成员的立场上来分析问题，在这样的方针指导下所确定的激励措施才会更有效。下面介绍几种了解渠道成员需求和问题的方法：
(1)对渠道成员进行调查研究。一般情况下，制造商在进行新产品的设计时，会主要以满足最终消费者的需求为出发点，他们应该去了解顾客各方面的需求。但实际上，大部分制造商，即使是那些机构庞大的制造商也很少进行这样的调查研究。有些时候，对渠道成员的调查研究是了解其需求与问题的惟一方法。Loctite的觉悟Loctite公司是一家生产多种粘剂及密封剂的知名企业，其产品在工业领域有广泛的应用。这家公司主要通过批发商将其产品批发给零售商及企业客户。Loc-tite公司认为经销商不关心产品的销售情况，因为在访问顾客的时候，经销商的销售员基本上从不带公司的产品样本；同时，经销商认为公司不关注其销售支持需求，认为公司的产品样本不适合销售人员使用。后来，Loctite公司对经销商不愿意带产品样本的原因进行了调查，发现Loctite公司的产品样本设计用公文包携带，而其经销商的销售人员根本不带公文包。于是，Loctite公司重新设计了产品样本，使它足够小，以便经销商的销售人员能够用口袋携带。就这样，问题便解决了。
(2)对营销渠道进行审计。像几乎所有的公司都要进行定期的财务审计一样，渠道管理者也可以定期对营销渠道进行审计。这种管理方法的目的是为了收集到一些渠道成员的信息，如制造商希望了解渠道成员的价格策略、产品范围与特性，对新产品的营销开发能力，服务策略及流程以及其销售人员的表现等一系列的信息。
(3)由外部机构对渠道成员进行研究。为了获取完全客观的关于渠道成员需求与问题的信息，由不属于渠道成员的第三方设计并进行研究有时候是非常必要的。外部机构对渠道成员的需求和问题的研究比制造商自己对渠道成员的调查更具有客观性。而且，对于那些没有市场调研部门或其调研能力有限的制造商来说，依靠外部专门的调研机构可以获得从其组织内部无法得到的专业调研技能。
(4)设立经销商顾问委员会。这种经销商顾问委员会应该由制造商最高管理层的代表及渠道成员主要负责人的代表组成。经销商顾问委员会是制造商和渠道中间商讨论和确定相互需求的媒介，为制造商提供了让渠道成员认可的机会。经销商顾问委员会促进了渠道交流的全面改进，双方彼此沟通、了解，有助于制造商更深刻地认识和理解渠道成员的需求和问题。
二、渠道激励的一般做法
制造商不只是在利用中间商销售商品，也是在把商品销售给中间商。所以，对渠道中间商提供适当的激励才能使制造商的渠道体系运作效率更高，才能使制造商的产品获得更大的市场覆盖率。激励渠道成员都有哪些具体措施呢？下面简单介绍几种。
(1)资金支助。中间商（特别是经销商）一般都期望制造商给予它们资金支持，．这可促使它们放手进货，积极推销产品。一般可采取售后付款或先付部分货款待产品出售后再全部付清的方式，以解决中间商资金不足的困难。
(2)开展促销活动。制造商利用广告宣传推广产品，一般很受中间商欢迎，广告宣传费用可由制造商负担，也可要求中间商合理分担。制造商还应经常派人前往一些主要的中间商，协助安排商品陈列、举办产品展览和操作表演、训练推销人员，或根据中间商的推销业绩给予相应奖励。
(3)提供情报。市场情报是开展市场营销活动的重要依据。制造商应将所获得的市场信息及时传递给中间商，使它们心中有数。为此，制造商有必要定期或不定期地邀请中间商座谈，共同研究市场动向，制定扩大销售的措施。制造商还可以将自己的生产状况及生产计划告诉中间商，为中间商合理安排销售提供依据。
(4)协助中间商搞好经营管理，提高营销效果。制造商可以适度地给予中间商帮助，对中间商企业的内部管理进行适度的参与，以达到双赢的目的。
(5)与中间商结成长期的伙伴关系。一方面，制造商要研究目标市场上产品供应、账务要求、市场开发、市场情报和技术服务等方面的情况，然后根据这些实际情况，与中间商共同制定必要的措施，签订相应的协约。另一方面，制造商可在组织方面与中间商进一步加强合作，建立一个纵向联合销售系统，并在此系统内设立一个中间商关系计划部，由这个部门与中间商共同规划销售目标、商品陈列、存货水平、培训员工计划及广告宣传计划，其目的是使中间商认识到，作为一个精明的纵向联合销售系统的一员，可以从中获利。
激励渠道成员的好处：
(1)促使渠道成员帮助制造商获得更理想的销售空间；
(2)激励中间商成为企业有效信息的传播者；
(3)促使渠道成员帮助制造商获得更理想的销售时间；
(4)鼓励渠道中间商成为企业信息的收集者。
三、渠道激励的原则
美国营销专家麦克威提出，生产企业经常批评中间商“由于没有强调某-品牌，或者由于推销员的产品知识很差，或不利用供应商的广告材料，忽略某些顾客，甚至因其记录保存系统过于粗糙，乃至连品牌的标志都无从查找”。生产企业眼中的这些缺点，从中间商的观点来看则是可以理解的，所以，生产企业激励渠道成员应该遵循适应性、客观性、适度性、目的性原则。
(1)适应性原则。制造商对渠道中间商的激励与支持必须要与它们需要和期望相一致。在实际的企业营销中，渠道中间商的需求是相对复杂的，所以企业与之相对应，也要采取多样化的激励措施和方式，既可以采用物质的也可以采用精神的，或是两者兼顾。需要注意的是，采取任何一种方式都要以满足渠道成员的需求为出发点。
(2)客观性原则。客观性原则指的是制造商的激励政策必须与渠道成员的销售业绩直接挂钩，以销售业绩作为提供激励的主要衡量标准。制造商对渠道成员的激励应该说是对它们已有销售成绩的一种肯定。
(3)适度性原则。适度性可以从两个方面加以理解。一是，如果制造商对渠道成员的激励措施达不到一定的程度，就会达不到预期的效果。二是，如果对渠道成员的激励过多、过重，往往会使中间商的需求欲望膨胀，而当制造商的激励不能满足它们的欲望时，它们的积极性便会消失，便会懈怠下来，结果使渠道激励适得其反。
(4)目的性原则。目的性是指企业的激励措施必须做到目的明确，并且要以激励所要求达到的目标来指导激励计划的决策及制定。在贯彻目的性原则时，制造商不仅要考虑自身的利益，还要考虑到中间商的需求，否则是达不到激励的目的的。
中间商是一个独立的市场，而不是由生产企业雇佣或成为其铸造的经营链条的一环。经过某些试验之后，中间商决定了采用某一种经营方法，执行那些就其目标而言是其无法避免的职能。
中间商的销货积极性的主要来源：丰厚的利润回报；优惠的价格；好销的产品；一定量的先期铺货；广告支持；供货及时；销售技巧培训；付款优惠；特殊补贴；有充分的施展才能的区域；地方威望；和其他中间商相比，能够获得厂商的特别青睐。
在激励渠道成员的过程巾，制造商要防止犯以下的错误：
(l)不考虑品种盈利能力的差异；
(2)不顾及淡旺季差别；
(3)没有战略考虑，或难以为继或为企业造成巨大经济压力；
(4)不考虑对新品种推广的引导；
(5)过分依赖激励机制，不能充分整合利用企业全部营销资源。
