规模规模无疑是渠道成为影响产业发展的重要原因，因为规模能够让渠道成员拥有在价格谈判中占据优势，“我一次采购2千万，怎么样？最优惠的政策是什么？最低价格是什么？不给我最低扣率？行，我找别人去。”因此规模使该渠道拥有了价格优势。消费者为什么愿意去大卖场，原因就只有一个：物美价廉。正如沃尔玛所言，“天天平价”就是消费者最好的消费理由。
渠道决定产业走向的显性原因之二：
资源稀缺性渠道所拥有的资源稀缺性使渠道在与制造商谈判时，拥有更多的筹码。开店都在市中心，这些店址资源本身就是稀缺的。同样，其他类型的渠道成员在面对消费者时，或拥有更接近消费者的店址资源，或拥有旺足的消费人气资源。
规模和资源本身的稀缺性，就造成了制造商之间需要为渠道“一眸、一举、一动”而争夺。在争夺的过程中，渠道作为“待嫁的美女”，自然能轻松“坐山观虎斗”，自然能轻松撬动产业走向，改写产业规则。
渠道决定产业走向的两大显性原因是规模和资源稀缺性，而在表象原因之后，是渠道决定产业走向的深层原因--隐性原因。
渠道决定产业走向的隐性原因之一：
资金毫无疑问，资金是渠道成员的一大法宝。“没有什么原因，俺有钱！有钱最大！所以没钱的就应该听有钱的。”在很多时候，很多制造商的现金流都不太理想，而渠道成员拥有大量的现金流，更有大量的现金可以用作直接采购。因为渠道拥有资金，所以渠道在客户谈判中能占据有利“地形”。
渠道决定产业走向的隐性原因之二：
人气人气，是渠道成员一直追逐的重要经营目标。因为它们知道，自己能够成为制造商眼中的宠儿，是因为消费者信赖它们。人气越足，渠道成员的话语权越大。于是你就能看到在新开业大卖场海报里，就有真正的超低价，如“一毛钱一斤的鸡蛋”等等。有人气，才能使渠道成员的资金流连绵不断；有人气，才能使渠道成员拥有远超同行的稀缺价值。
渠道决定产业走向的隐性原因之三：
网络网络，是渠道成员影响制造商的重要资源之一。无论是终端商，还是经销商／代理商，拥有一个能够覆盖区域的网络，是它们经营的主要资产。因此渠道在与制造商谈判中，才有了更多更复杂的筹码，如终端商的“区域全店买赠”可以用于完成制造商启动消费、冲量等多种销售目标，因此终端商就能名正言顺地收取促销费、管理费等；如经销商的“全方位铺市”可以用于制造商进入市场的手段，也可以作为打击对手的渠道进攻手段，因此经销商就能要求制造商提供铺市支持与退换货支持等等。
渠道决定产业走向的隐性原因之四：
人脉人脉是看不见的，但人脉在中国的作用不可轻乎。渠道成员与制造商相比，最大的优势在于本地优势。而本地优势中最大的一条就是本地人脉。无论是遇到突发状况，还是与本地相关部门的合作与谈判，本地渠道都有十分便利的人脉优势。这是制造商很难拥有的优势，因为制造商不是“生于此长于此”，不会本地方言，自然没有或缺少本地人脉资源，尤其是在中国这样一个看重“人情世故”的国家里。
渠道决定产业走向的隐性原因之五：
技术技术也是看不见的，但它是影响渠道发展的重要原因。在与很多制造商们的谈判中，制造商始终在谈判中占据有利地位，一个很重要的原因是他们拥有“技术”，如谈判技术、品类管理技术、陈列技术、物流响应技术等等。每一种都能为产品的销量提供巨大的支持或促进，所以人们就拥有了更多谈判的筹码。
二、重视渠道，重视渠道资源
营销学中最重要的阐述来自于“4P”理论（产品product、价格price、“渠道／地点”place、促销promotion）。产品、价格、促销这三个要素是制造类企业设计自身利润模式、销售模式的重要工具，因此有很多的延伸与发展。
但“渠道”却一直不受人瞩目，就从书店里的相关书籍的比较中就能看出。在很多情况下，渠道只能作为销售管理中的一部分。
与营销另外三大要素相比，渠道受到的重视程度有限。
因此渠道受到企业重视的程度也有限。
所以直接导致的管理恶果是：
（一）控制与反控制
企业销售管理中采取控制导向，视渠道成员为“金矿”，但又不给予应有的尊重。渠道成员也是独立法人，最关心的是自身发展。而发展以后，它们最想做的还是摆脱控制。因为控制是对立的，有了控制就一定有反控制。连小孩都有叛逆心理，更何况独立的经营实体。
（二）对渠道的重视程度不够
很多制造商视渠道为合作伙伴，只是在某些行为上有所表现。绝大部分企业并没有对渠道足够重视。
因为它们并没有认识到渠道是一种战略资源，稀缺的战略资源。
所以在这样的认识下，制造商就不可能就战略资源开发策略、开发方向、开发方式进行系统规划。
所以我们看到制造商很关心市场占有率，却很少关心渠道占有率，更很少关心渠道忠诚度。而这正是这些制造商的软肋！
渠道翻手为云，覆手为雨，它们的力量令人惊叹；
渠道就像躲在幕后的“黑手”，决定了如此多的产业走向；
渠道如此重要，但其战略价值依然没有引起产业界、企业界和学术界的足够重视。
机遇就在其中！
三、渠道创新的“吸收拿来主义”
虽然，我们强调了当前我国企业的渠道应该主要以补课为主，但对于必要的、有条件实施的创新同样要重视。我们知道，柯达在中国与富士抢夺市场时，制胜的法宝之一就是渠道创新，其中最为引人注目的就是其发动的“一万元创业计划”和“共享联想1+1连锁店”计划。前者的主要内容是柯达帮助一切有创业需求，并愿意致力于影印事业的人，为其提供资金帮助，提供管理援助，协助其低投入开办柯达冲印连锁店，避免了因为投资大（一个标准柯达数码冲印连锁店的整体投资约100万人民币）而无人开店从而无法抢占市场的尴尬。此计划的基本思想就是“欲求于人先施之于人”，实施出发点就是“变不可能为可能”。据柯达自己的数据，自柯达推出数码产品以来，柯达已在全国拥有近3000家的连锁店，远远超过富士，为此，目前的数码产品市场占有率柯达却明显高于先行者富士。
对于柯达这种渠道创新的思想以及其他国内外成熟的渠道创新思想，暖倍儿的做法就是，先全部拿过来，再根据公司的实际情况和自己的吸收能力，取掉不适合的留下适合的，最后贯穿到自己的实际运作中，是新的“吸收拿来主义”。举一个事例就是，暖倍儿在2002年的市场运作中，汲取以往的教训，为提升各个渠道商在旺季的产品渗透率（渠道覆盖率），一面鼓励渠道商主动拓展更多的销售终端，一面协助渠道商解决因为当地商场、下一级代理、专卖店等销售终端结算不及时而出现资金周转不畅的问题，设立“经销商救援电话”，为经销商协议提供周转资金，使其最大程度地抢占零售终端。截止12月，公司受理援助共5起，帮助这些区域的销售量同比去年提高300%多，效果可谓显着。
同时，随着渠道竞争已经深入到终端，暖倍儿还参考一些较早就靠抓终端获得行业地位的家电企业的惯用手法，在同城的青岛汉阳品牌管理咨询公司的协助下，组织了一支理论与实践都比较丰富的促销员培训队伍，转战山东各地市和一些重点的省外市场，协助当地的渠道商进行促销员的“服务意识”、“礼仪礼节”和“促销技巧”的培训，整合提升促销员的个人作战能力，使之在同一个商场（终端）的同行业促销员中，素质更高、业绩更好。在将近两个月的培训之后，多数地区的商场里，暖倍儿的销量为排名第二、第三品牌的和。
有人说：“学习是最好的工作态度。”所以，在态度决定一切的年代里，我们每一个企业只要善于发现别人身上的优点和独特，加以认真研究、学习，就一定会在自己的工作中产生意想不到的效果。
四、如何创建渠道优势
近几年来，中国市场正在掀起一场深刻的变化，尤其在商业领域，令人眼花缭乱的变动不断刺激着中国营销人士的神经，如何应变，已成为业界不得不思索的问题。
国内商业领域的市场结构已经发生了根本的改变，完全脱离了传统的计划经济状态，而这对国内的生产企业来说，就必须开始重新审视所面临的市场环境，对商业渠道进行深入的了解和研究，修订以前的渠道策略，否则必将被市场抛弃。
（一）渠道竞争优势是强大的推动力
1．部分公司通过对销售渠道的创造性应用，快速发展业务，降低销售成本，并建立起一支令人满意的忠诚的顾客群体。
2．对企业而言，最难的是发现和保持一个可持续的竞争优势，而渠道优势正是这样一种在竞争中有持久力的优势。
3．建立渠道竞争优势需要解决三个问题：采用什么样的渠道，如何建立那些渠道，以及如何加以整合管理。
（二）选择正确的销售渠道
1．以产品--市场为中心
(1)不同的产品有不同的消费方式，也就具有不同的消费渠道，相应地也就构成了特定的渠道结构，所以只有了解了产品以及行业的运作特点，才有可能找到正确的渠道方向。
(2)另一方面，不同的市场也有不同的特点，有的以大型批发市场为主，有的以超市为主，有的以大型卖场为主，而有的则是以大量的杂货店为主，因此必须要根据不同的市场结构来确定应选择何种渠道形式。
2．渠道和客户购买的连接
(1)这种连接由四个步骤构成：判断顾客的购买行为；按关键的销售特点制定渠道策略；提供灵活的渠道选择；跟踪顾客购买行为的变化。
(2)判断顾客的购买行为主要是掌握顾客的消费心理和消费行为特点，了解他们如何购买产品，在何处购买产品，他们最满意的购买方式等，另外还要了解竞争品牌的顾客是如何发生购买行为的，并加以对比。
(3)要分析市场中各类渠道的构成，再根据对顾客购买行为的掌握，考虑可以通过何种渠道向顾客提供产品。因为不同的顾客有不同的购买方式，所以必须要考虑到顾客这种消费的多样性，从而为顾客提供能够购买产品的多种渠道，如可口可乐就通过广泛地铺货为顾客创造了非常便利的购买渠道。
(4)由于顾客需求变化和市场环境的变动，有可能对渠道结构产生深刻的影响，因此要时刻留意顾客购买行为的变动状况，以便随时作出应变，目前类似北京国美这种巨型零售商的崛起，就必然引发企业考虑与其合作的方式，以应对顾客购买行为的改变。
3．产品对渠道选择的影响
(1)产品种类对渠道的影响：产品是多样化的，对渠道的要求也是不同的。比如饮料产品着重批发市场和超市，家用电器注重大型卖场和专卖店，药品主要在药店销售，而在这些类别的产品中还可以分出一些具体的差别，因此一定要根据产品的特点来选择渠道。
(2)产品性质对渠道的影响：大众化产品、功能性产品、生活必需品、休闲产品、高档产品等产品的不同性质也对渠道的要求不同，比如汽水多在大众化的商业渠道销售，药品和保健品则要选择专业渠道，人头马、XO一类的洋酒往往选择高档的宾馆和酒店。而较复杂的电子产品如商务通则可以选择电视直销。
(3)产品推广阶段对渠道的影响：拿保健品为例，在推广初期应以药店或专卖店为主，因为需要依靠专业人员向顾客进行详细的介绍，而在销路打开以后，可以将渠道扩展到超市的专柜，借旺盛的人流带动销售。这种方式可以提高对渠道的使用效率。
4．渠道的成本与赢利
(1)确定选择不同渠道的成本：有一种流行的说法，店大欺客，客大欺店。尤其是当今零售企业的崛起，对厂家的压力越来越大。最现实的问题就是大型连锁超市、卖场对产品入场销售要收取入场费或上架费，以后还要收取陈列费、促销费及各种摊派的杂费，这些无疑都增加了厂家的销售成本，所以在选择渠道的时候，必须要考虑渠道成本的付出。
(2)评估不同渠道的收益：对于各种渠道的赢利能力要作出详尽的分析，比如一种大型卖场的月销售额是多少，一个杂货店的月销售额是多少，同时再算出进入这些渠道的成本，根据投入产出比来确定渠道的选择。
(3)对渠道结构进行优化：渠道的投入产出比是一个重要的因素，另外还要考虑产品的推广策略以及资金能力，最后对各种渠道进行合理的组合，确定出最合理的渠道结构。
（三）渠道的系统建设
1．明确渠道的规模
(1)通过调查了解所在市场的消费容量，然后了解相关零售网点的数量，批发市场的辐射范围，哪些是有实力的经销商以及他们的销售网络构成，由此掌握各级渠道的具体情况。
(2)对零售商、批发商和经销商的销售额进行了解，初步掌握各级渠道的平均销售水平。
(3)根据各级渠道的大致数量和平均销售水平，就可以计算出整体市场的规模，然后再根据经销商和批发商的网络覆盖范围，就能确定出所需经销商和批发商的数量。
2．制定强有力的渠道政策
(1)规定有发展的销售指标。
(2)根据不同市场情况，给予有吸引力的销售政策，如返利等。
(3)对渠道成员进行培训，以提高专业素质。
(4)对库存进行管理，掌握产品的物流情况。
(5)要求渠道协助厂家进行市场基础的建设。
(6)建立可靠的体系，掌握市场的真实情况。
3．维护渠道成员的素质
(1)了解渠道成员的经营规模和产品结构。
(2)企业的水平。
(3)产品经营的经验和推广能力。
(4)业务人员的素质高低。
(5)销售网络的覆盖范围。
(6)行业中的信誉。
(7)水准和资金的运作能力。
(8)对厂家政策的配合程度。
4．对渠道提供充足的支持
(1)有条件地提供广告津贴。
(2)采取多样化的促销政策以刺激销售。
(3)提供足够的宣传品和礼品。
(4)提供专业的营销培训，提升渠道的综合能力。
(5)提供技术或全程服务支持。
5．建立渠道的评估体系
(1)确立具体的评估指标：销售额、铺货率、协助推广等。
(2)根据市场情况与渠道成员进行充分的沟通，以争取有力的配合。
(3)对渠道成员进行合理的引导，使其能跟上厂家的推广思路。
6．建立良好的渠道反馈体系
(l)对渠道进行系统的调查，及时了解他们的想法，从而掌握各级渠道的特点。
(2)和渠道成员进行有效地沟通，了解销售政策的实施状况，听取对厂家的意见和建议，以及市场的发展趋势和机会，掌握市场上的真实状况。
（四）渠道的综合管理
1．渠道的组合
(1)渠道组合是指多种形式的渠道同时并存，通过不同的方式向顾客提供产品和服务，其目的在于获取更广泛的市场份额。
