营销中的关系网络犹如人体的脊骨，一切的活动都要依靠这根脊骨的支撑。阿基米德说过：“给我一个支点，我就能撬起整个地球二。”关系网络便是营销中的支点，有了这个支点，产品便可以横行世界。
怎样选择分销商
一、分销商的选择思路
不少经销商开发外埠市场的政策是：搞一辆送货车，周期性轮流拜访几个县／市去撒货，业务人员按销售额提成。这种做法的好处是见效快，执行简单，但实际上如果真的有耐心走访一下市场，会发现很多问题。
价格混乱、销货率低、陈列生动化、效果差，有些商户货品积压，而又有很多商店（零店、超市等）早已断货，却不知从哪里进货，只好眼巴巴地等着“撒货车”的又一次到来……所有这些问题的根源就在于这块市场没有一个统一的管理者，大家都是平起平坐的二批商，都是接货出货赚差价，谁也没有责任，自然也就没人操那份心。
选择一个合适的分销商集中供货，上游经销商仍然派车辆、人员对当地市场周期性拜访，不过不是自己卖货，而是帮该分销商铺货和维护市场，分销商被赋予当地“总代理”的权力，市场是他的，铺货率、客户断货等问题也直接关系到他的利益，自然就会不遗余力地去维护，有这样一个当地客户替经销商“操心”，经销商就可节省不少人力、运力和成本，市场种种表现及总销量也自然会上升。
分销商与经销商间的关系就比较简单（因为经销商大多没有实力抛开分销商做“通路精耕”直营外埠市场），一切销售计划、策略都要靠分销商去具体执行．分销商就是经销商在当地的销售经理和生意伙伴。
也正因为如此，选择分销商的成败往往意味着该市场的开发成败。
选择分销商的基本思路要点如下：
1．把分销商看成自己的员工，看成自己营销队伍营销网络的一部分，选择时要全面考虑，选定后要多加关心，多加支持和引导，用自己的服务、信誉缔造牢固的客情。
2．选择标准要有全局眼光。不能从纯商业、纯贸易的角度出发（够不够大，有没有钱，一次能吃我多少货）。生意伙伴的选择如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧是他爱不爱你（是否有合作意愿），另外他的商业素质（包括商业道德、口碑、信誉、行销意识、对下线客户的服务能力等）也是决定“婚姻”是否幸福的关键。
3．选择标准要有长远眼光：
1)客户网络要和设定区域匹配，选择分销商为的是将他的销售网络（团购网络、售点客户网络）纳入自己的销售体系中，从而将产品在目标设定区域内广泛布点，让那些需要企业产品的用户方便就近购买。
2)注意观察该县／市的外围环境：如果该县／市的外围县／乡镇较富裕，有商业价值，那么这里的分销商就要有足够实力（尤其是人力、运力），因为你还要借助他进一步开发维护这些周边区域。
3)尽量不选择过大的客户：考虑自己设定区域的大小，选择一个网络实力与该区域相匹配的客户最好。其一尽量不选择太大的客户，他未必专心于你的产品；其二他强大的销售网络往往是他“挟市场以令上线”以及倒货乱价的有利工具。
4)客户的渠道丰富程度：考虑一下你现在经销的主要产品，将来打算新增的产品品种，外埠分销商的销售网络最好能“兼容”你的所有主打品种，否则，你选了一个专卖方便面的分销商，卖方便面是一把好手，但对你的白酒类产品他就爱莫能助了。
二、选择分销商的具体标准
分销商是经销商的销售经理，把产品交给一个好的分销商，销售工作就比较顺畅，管理工作也比较容易，反之就增加了销售的风险性。不仅市场很难打开，而且会造成很多麻烦。
经销商必须建立自己的分销商选择标准--并尽可能将这个标准细化落实到具体指标、具体动作，指导自己的业务人员有效地工作。
分销商的选择标准因不同行业、不同区域而变，大体上包括实力、管理能力、行销意识、合作意愿、口碑等几个方面。
（一）实力认证
实力考证是第一步，很重要，但不是全部，如同选员工不能唯文凭论是一个道理。
（二）行销意识
如前文所述，批发商未来出路不同，大多由其今天的经营意识决定--是坐在家里等电话，只供大货，小订单懒得送，还是走出门去周期性拜访客户，强化服务优势，铸造诚信经商的口碑，编织销售网络。
行销意识决定着一个批发户的命运。可是如果你告诉自己的业务代表：“你去给我选一个有行销意识的分销商来。”他大多会一脸茫然。行销意识？这个问题太抽象了，不如试着用具体问题把它分解。
如果一个批发商对自己经营的各品项业绩、赢利状况清楚，对当地市场的基础资料特点熟悉，并且积极拜访售点，增强客户服务，强化自己的销售网络，那么行销意识检测这一关就算顺利通过。
（三）市场能力评估
选分销商如同选员工，不但要看学历（实力）、态度（行销意识），还要看他的以往工作业绩和工作实力（市场能力）。和行销意识的检测一样，这也是一个较抽象的问题，需具体细分才好执行。
（四）管理能力
如果一个批发户把自己的小店都管得一塌糊涂：库存无管理--经常断货、逾期；现金无管理--连记流水账和收支两条线也做不到。人员全是亲戚--说是销售经理，其实就是送货员，还整天偷懒，这样的管理能力怎样能担起市场的开发维护之重任呢？
（五）口碑
道德水准是选员工、选配偶的关键，同样也是商业伙伴的选择要素，而选择一个商业道德有问题的分销商就如同招聘一名有贪污习惯的销售经理一样危险。
（六）合作意愿是否强烈
现实工作中很难找到“十全十美”的客户，具体选择过程中一定要综合考虑，以上内容横向对比，尽量找到最佳人选。
实在找不到合适的客户不要勉强，宁可暂时搁置，也不要因急于开发而降低客户的遴选原则，合作初期如发现该客户的确不合适，要尽快下决心予以调整，若等合作一段时间后，又“夫妻”反目，往往伴随着市场已经被作乱、作死，而拯救一块老市场远比启动一块新市场更困难。
好，让我们来回顾一下如何选择一名好的分销商。
1．必须建立分销商选择标准。不同行业不同区域选择标准不同，企业应根据自身情况参照上文所述方法建立自己的分销商选择标准，同时尽可能将标准动作分解。
2．建立分销商选择标准必须注意的几点原则：
·如同选员工一样要全面考虑；
·最重要的条件是他是否有合作意愿；
·口碑太差有劣迹的客户绝不合作；
·行销意识、市场管理能力越强越好；
·实力要考证，但大的不一定好，最好是正好与你设定的区域规模匹配；
·宁可“晚婚”也不能草率自己的“终身大事”。
三、分销商选择实战模拟
到现在为止，我们已经明确了分销商的选择思路和评估标准，而且演示了将标准动作化，拆分到具体的调查方法和提问方法。
可是如果你仅仅是给你的业务人员做这些理性教育，他能够准确、高效率地帮你找来好的分销商吗？虽然已经明确了选择标准，可是他是否会穿新鞋走老路，不由自主地去按自己的思维定势和习惯去找个大户回来呢？怎样引导和约束他的行为、注意力，真的按照“分销商选择标准”去执行呢？
虽然接受了培训，背了一肚子的分销商谈判方法，可是坐上几天火车，到了一个完全陌生的城市，一下车，面对熙熙攘攘的人群，东南西北都分不清的地理环境，他会不会又感到“发蒙”，感到“老虎吃天无处下嘴”？怎样才能把选择标准流程化，告诉他下车之后先干什么，后干什么，再干什么……让他对分销商的选择有一个更感性的认识？
这就是我们接下来要解决的问题：
（一）分销商选择工具--分销商评估表
根据企业的自身状况和此次要推广的产品特点，设计分销商评估表。在表格最左框写明你确定的“好的分销商所应该具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述（不同状态对应不同分值）。销售人员在分销商选择过程中要针对以上内容如实对照、打钩进行评分（借此引导约束销售人员的注意力和工作方向，避免他按个人经验惯性做事，避免对分销商评估的不全面做法）。最后主管根据综合评分效果，考虑是否批准授予该户分销商权力．。
（二）分销商选择运作流程示例
第一步：知己知彼知环境
1．知己：花上两三小时的时间迅速走访一下整体市场（主要商业区、大超市、大批发市场），了解一下自己准备推出的产品在这里有没有已经在自然销售、铺货率的多少。目前各阶通路价格和利润情况、目前这个市场上该产品的主要来源--是哪几个当地商户从外地自提该产品在当地售卖（这几个商户可以考虑成为当地分销商的备选，因为他们已经有经销该产品的历史和成熟渠道）。
2．知彼：通过上步的市场走访，锁定自己产品的主竞品（包装类似、价格相近、使用价值相近）。走访批发市场，向批发老板了解竞品在这里投入了多少人力，是自然销售还是设了总经销或是总分销，有没有厂方业务代表经常拜访？竞品的外地提货价、到岸价、各阶通路价格与利润、销售情况等。
3．知环境：向当地批户请教，当地的重点批发市场分布、批市规模、客户数、重点超市名单。
注：通过对知己、知彼、知环境三方面的信息采集，你可以较快了解该市场的概貌，在接下来的客户访谈中不再显得是“初来贵地的外行”，增加自己的谈判主动性。
第二步：确定候选店名单
1．走访批市，通过询问：“您的产品是从哪里进的”，最终得出批市供货的大户名单。
2．同上理得出零店、超市等渠道、供货大户名单。
3．会发现各渠道供货大户中有互相重叠的部分。
三列名单重叠区中的客户就是在超市、零店、批市各渠道均有一定网络渗透力的客户，这就是分销商的候选户名单。
第三步：确定准经销商
1．按分销商选择标准一节中所讲的具体方法，对每个候选户深度访谈，了解其实力、行销意识、管理能力、市场能力等各项指标。
2．根据打分结果，确定“准分销商”，写出建议报上级审批。
第四步：促成合作
1．了解公司对新开这块市场、新开这个客户（指分销商）准备投入多大的促销资源（如：提拔50箱赠品，出3个人2辆车去铺货一周等）；
2．根据公司可提拔的促销资源制订新计划报上级审阅；
3．与准分销商谈判，以“假如我们合作成功，如何去开发市场”为话题，共商市场开发计划，让准分销商对产品分销、市场开发看到前景与希望，明白经销商要积极携助分销商开拓管理市场的决心，从而促成其合作意愿；
4．详细商讨合作细节，签订协议；
5．分销商选择定案，开始实际操作落实市场推广方案。
营销金法
营销关系网络中最重要的部分是分销商，分销商选择准确，产品自然而然就能卖出。
市场开发存在的问题
一、市场开发中如何有效控制冲串货
冲、串货，一个在市场营销学操作中没有的概念，却是在实践销售中一个让公司管理人员、市场销售人员头痛不已的问题。有人说，没有串货的销量，是不红火的销量，但事实证明：大量串货的销量，足可以让公司“阳萎”下去，一蹶不振，是危险的销量。．
每一家公司（除了专业串货公司外）其实都在打击、堵塞冲串货，许许多多的营销界人士也提出过数量众多的方法，但鲜有能放之四海而皆准的办法，就像社会中的犯罪事情一样，不能完全杜绝，因为经济发展不平衡，利字当头。
因此笔者下面从制造商（厂家）与渠道两个方面来找源头，针对源头找出问题的解决办法，有不足之处，请同行指正。
1．源头一，制造商方面，有最重要的四点原因：
(1)销售模式
现今许多公司的实力参差不齐，都喜欢“多条腿”走路，同时采用“总经销”“大包”“协销”“直销”等方式，这样必然产生价格体系多层次化“总经销价--厂价--一批--二批--零售价”，每一种模式制造商（厂家）投入不一样，当然签定价格也不一样，这样使通路系统具有较大的利差，形成了跨区域串货的价格。
(2)扁平化管理弊端
虽然许多公司推行“扁平化管理”是为了利用它的长处：贴进渠道，细分市场，挖深挖透。但现实中的情况是在全国的一般渠道之间搞平衡，“一碗水端平”，政策和价格制定过于呆板，因此对渠道的管理无法一一巨细管到。另外一些小地区营销员为了自己多拿奖金，不顾企业的销售政策，不但鼓动渠道违规操作，甚至自己向其他区域发货，有“将在外君命有所不受”的态度。还有个别营销人员决定跳槽，临走与渠道达成默契，以种种理由求得总部支持，然后冲、串货，因地域远，全国营销人员多，总部直接控制管理是心有余而力不足。
(3)制造商（厂家）任务量急功近利
销售的过程中制造商（厂家）就像一个大水库，而不同层级的渠道商就像小水库，消费者就像良田，正常情况每个小水库都有一定存洪量，当超过限度时，像洪水爆发中小水库要么从平常出水渠道外的地方泄洪，要不就整个堤坝被冲毁。
制造商（厂家）在与一个市场渠道商合作时，并没有经过周密细致的调查与分析，制定任务量时：一种是不符实际的加大首批提货量，结果渠道商消化不了，造成冲、串货；另一种是通过试销期来确认任务量，当然渠道商为了拿到经销权，争取到更大更多的优惠，常常在试销期间全力以赴；而制造商（厂家）也容易被渠道商在试销期的销量所迷惑，在此基础上，再加上广告、推广促销投入后的市场销量提升预估，最后形成一个年度目标，并分解到每个月，年中、年末根据完成任务率决定返利的多少，渠道商为了获取诱人的返利，当本地区无法消化时，自然产生了越区销售的念头；还有一种情况是在年中时，制造商根据全国各地渠道销售情况，鞭打快马，为了完成全年的销售目标，对一些渠道销售好的经销商盲目加量，导致在年末渠道商在完不成的情况下，只能向周边“开闸放水”，甚至“泄洪”。
(4)制造商（厂家）支持不力，政策失控
一种情况是对渠道承诺大力支持，包括广告投放、赠品、宣传品、人员等，但许多制造商（厂家）是把渠道商的资金“骗到手后”，对支持事宜要不一拖再拖或提出许多客观原因困难等，结果相当于把制造商的一部分库房转移到渠道商处不能消化，渠道商针对自身资金压力而不得不“开闸放水”。
一种情况是制造商在处理冲、串货时，管理不严，出现针对制造商（厂家）本身有利益损害时，装聋作哑，或拖或淡化，一方面使得违规渠道商胆子更大，继续犯规；另一方面受害渠道商也步其后尘；还有其他渠道商纷纷仿效，结果天下大乱，产品走向死亡。
