在我国，由于种种原因，存货和应收账款上的阻力是特别的大，容易降低企业的资金周转率，也会大量出现腐败现象。所以企业要以资金管理为中心，提高资金使用率；做好应收账款管理，防止坏账发生，加强对原始单据的审核，保证会计资料的真实性、完整性及合法性；坚持稳健原则，防范财务风险，建立财务风险防范与财务预警体系，及时化解财务危机；开展财务分析活动，为企业营运提供决策依据；建立财务监控体系，防止财务失控，建立内部稽核制度，保证会计业务的及时、完整、准确、合法。
当一个企业核心业务趋于成熟，或者转向其他领域的时候，以资金链为主的财务风险会徒然增大，管理者必须谨慎对待。
经验锦囊：
任何一个经济组织的生存和发展都需要一条健康、有效的资金链来维系和支撑。没有稳健的资金链，一切都是天真幼稚的梦里传说。
199.全力以赴才会化被动为主动
一向信奉“哀兵必胜”的牛根生认为，人一生下来就是“哀兵”，“全力以赴冲出去”是惟一的选择。
在蒙牛，没有尽力而为，只有全力以赴。塑造“三全员工”——全心、全力、全时（“全心”就是忠诚，“全力”就是干劲，“全时”就是无间断）始终是蒙牛队伍建设的宗旨。从领导层到普通员工，正是各个岗位上的全力以赴，所汇聚的力量成了蒙牛速度的助推器。
“初生牛犊不怕虎”的蒙牛选择的第一个重点市场，不是家门口的首府呼和浩特，也不是附近的首都北京，而是需要辗转3300公里才能将货送达售点的深圳——改革开放的前沿阵地。在深圳叱咤风云的经销商乌日娜，起步时却不知道“分销”为何物，但她愣是成长为蒙牛经销商中的“三大闯将”之一。我们来听听她本人在接受《蒙牛内幕》作者张治国采访时叙述的酸甜苦辣：
1999年4月29日或30日，乌日娜给杨文俊及牛根生打电话，决定开始做牛奶。那时市场不太好，伊利在深圳没几天就失败了。乌日娜对牛根生说：“相信我吧，我一定干好。”
5月8日，牛根生和杨文俊拎着十几箱牛奶来到深圳，到先行人（孙先红）广告公司落脚。大家一起在市场上买了各种品牌的牛奶，进行盲测，结果每个人都感觉蒙牛是最好的。大家充满了信心。
一个月后，乌日娜穿着皮鞋将所有商场走了一遍，一说内蒙古的产品，都不要。说，我们老板就喝澳牛，喝保利，内蒙古的牛奶不喝。
万事开头难，没有促销费，乌日娜自己做T恤衫，登报纸广告，印DM单，穿蒙古袍促销……沃尔玛当时就要1件小奶，1件大奶。第三次，要了3件。没有送货车，乌日娜就坐公共汽车送，骑自行车送。
一天走十件八件货。第一批10吨牛奶，乌日娜没卖出去。但不想让大家对她失去信心，又进了第二批货，20吨。
困难接踵而至，乌日娜咬牙坚持。由于是先赊货，后付钱，十几个分销商，有两家欠了八九万元，始终没给钱。有个被辞掉的分销商还开车撞乌日娜的房门。
刚开始做促销时缺乏经验，用低工资雇佣的促销员，卷走了货款，住宅小区内做促销丢得更多。7、8月间，深圳下大雨，箱底都开始长毛，又损失了一批货；又累又气之间，乌日娜的身体也出了问题，做了直肠息肉的手术，不久，又查出了糖尿病；南方雨水多，在外跑业务，鞋里常浸水，结果脚趾变了形，得了类风湿；9月份，乌日娜父亲去世，她又被台风堵在机场……
但乌日娜没有被困难打倒，她从失败中做总结，找教训，第一年下来，300万的合同，她完成了600万。第二年，合同一下就订了3600万。这可是个“天文数字”！听了这样的消息，本来应该在呼市治疗脚疾的乌日娜，当日就赶回了深圳。当时，原先的一批骨干听了这样的合同，都走了，只留下了一个人。但这一年下来，乌日娜把“天书”做成了“地书”，3600万的数字也不是什么神话！
乌日娜用全力以赴的精神将深圳战役演绎成了传奇。
尽管管理是一件重大之事，但很多管理者却不能全力以赴。也许他们在想：只有我尽力去做就行，尽人事，知天命。殊不知，对于管理者而言，尽力而为远远不够，要真正做到全力以赴。只有全力以赴，才能在问题面前主动开启智慧，主动寻找方法，找到能够用到的所有力量，包括他人的帮助，为了一个目标矢志不渝地前进。这样的人才是商界的精英，才是为创业成功的卓越人士。
企业本身就是一种系统，这个系统犹如人体——当人受流感病毒侵袭时，人体机能会自行进行防御——组织也是一样，当组织受到挫折、困难和危险时，会自动调整自己的资源配置和行为方式加以应对。体质好的人能够完全依靠自己的肌体来消灭病毒，而体质弱的人只能借助药物在恢复身体。对组织而言，能够全力以赴的组织就是体质好的人，具有极强的自我调整能力，使组织重获激情。对于总经理而言，只有全力以赴才会化被动为主动，才会突破原有的极限，创造创业奇迹。
经验锦囊：
在企业运营的过程中，面对着众多的风险与危机，有的企业成功地化险为夷，有的企业却遭到失败，甚至以破产而告终。原因就在于在面对风险时如何更有效地调动员工的积极主动性。以危机意识来激励员工，就是一种调动员工全力以赴去工作的好方法。
200.不把鸡蛋放在一个篮子里
在香港首富李嘉诚的眼里，香港就好比是一个“篮子”，如果将“鸡蛋”全部放在此处，在1998年金融危机的时候，李嘉诚的日子肯定很不好过。他将自己的鸡蛋分放到世界各经济中心的“篮子”里，进行跨国投资，增加公司的风险规避能力。他靠这个法则在各国市场上叱咤风云、屡战屡胜。经商需要冒险，但是更需要保险，李嘉诚是一个坚持利润与风险平衡的精明人。
全球化是20世纪80、90年代世界经济的大趋势，李嘉诚看准机遇，开始将目光转向全球。经过多年的发展，他已经在香港积累了庞大的家业，需要为手头的巨额资金寻找增值的出路。香港毕竟是弹丸之地，作为全球华人首富的李嘉诚，只局限于此，舞台未免太小了。他的目标是将长实建为跨国集团，加入到更广的经济竞争格局中去。为此，他开始了大规模的行动。
20世纪80年代，在一般人的心目中，事业的发展，一般是以本土发展较为稳妥，但是李嘉诚不这样想，这除了因为他生活在香港这个全面开放的港口城市之外，还因为他充分看到了世界经济一体化的大趋势，他在80年代中期就开始大举进军海外。在大规模行动前，他已在海外投资中小试牛刀。
1977年，李嘉诚首次在加拿大温哥华购置物业；1981年，他在美国休斯敦，斥资2亿多港元收购商业大厦；同年，他再次斥资6亿多港元，收购加拿大多伦多希尔顿酒店。在短短数年中，李嘉诚的公司，在北美拥有的物业有28幢之多。1986年12月，在加拿大帝国商业银行的撮合下，李氏家族及和黄投资32亿港元，购入加拿大赫斯基石油公司52％的股权。时值世界石油价格低潮，石油股票低迷，李嘉诚看好石油工业，做了一笔很合算的交易。这是当时最大一笔流入加拿大的港资，不但轰动加拿大，亦引起香港工商界的骚动。
1990年，他试图购买哥伦比亚储蓄与贷款银行的30亿美元有价证券的50％，这次行动涉及资金近100亿港元。然而，因为这家银行是加州遇到麻烦的问题银行，卷入了一系列复杂的法律诉讼中，结果，李嘉诚的投资计划搁浅。1992年3月，李嘉诚、郭鹤年两位香港商界巨头，通过香港八佰伴超市集团主席和田一夫的牵线搭桥，携60亿港元巨资，赴日本札幌发展地产。李嘉诚的举动，引起亚洲经济巨龙日本商界的震动。他曾在回答记者的提问时表示：“正像日本商人觉得本国太小，需要为资金寻找新出路一样，香港的商人也有这种感觉。说一句大家都明白的道理，那就是不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里。”
经过几年的艰苦磨炼，李嘉诚积累了许多经验，眼界更加开阔。他一方面在内地和海外全力开疆拓土；另一方面他把眼光和资金投向更多不同的行业，实施多元化战略。正是由于他的多元化发展思维，所以，当危机来临时，他能够泰然处之，甚至是从危机中捕捉到新的发展机遇。
“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”，或许已经成为管理课堂上的老生常谈。说的是如果把鸡蛋放在一起，一旦篮子摔了，鸡蛋就可能会全碎，这样损失也就比较大。相反，如果把鸡蛋分散放在不同的篮子里，即使有一只篮子摔了，其他的鸡蛋仍然完好无损。这个比喻很形象的解释了投资的风险。经验再丰富的投资人，也有判断失误的时候，所谓“天有不测风云”，如果把所有的资金都集中投资到一个品种上，一旦有什么意外，就会给自己带来很大的损失。企业也是如此，如果企业战略局限于一项业务，一旦遭遇巨大的冲击，就会在狂风暴雨前轰然倒下。
不过，即便知道分散风险的重要性，那到底该如何将鸡蛋放在不同的篮子里呢？“不同的篮子”指的是什么呢？这是每一个管理者需要思考的问题。“不同的篮子”可能指不同的行业，可能指同一产业链上不同的环节，可能指不同的市场、不同的产品，甚至还可能指不同的地域，等等。成功的总经理懂得根据自己公司的实际状况，来决定自己的“鸡蛋”放在怎样的篮子里。
多元化与专业化，一个是狼窝，一个是虎口，到底怎么办才能有出路呢？多元化究竟是死路还是出路？这也是我国很多经济学家和企业家多年来争论不休的一个话题。
在越来越激烈的市场竞争中，过于专业化的企业往往会出现前有封堵，后有追兵的困境，企业不堪挤压，市场份额越做越小，人才越走越少，效益越来越差。由于力量对比的悬殊，在其他大企业的挤压下不得不退出行业，结果被“挤死”了。这个时候，多元化战略的优势便显现出来了。
虽然走多元化战略也是一个险招，但是如果具备了下面两个条件，就是有惊无险，还能摘到让企业起死回生的灵芝仙草。第一个前提条件是，企业的主业发展已经到了一个非常高的程度，市场占有率、技术水平、管理水平都无懈可击，产业的发展余地已经到顶，有着丰厚的剩余资本；第二个条件是进入的领域一定要有优势。
把鸡蛋放在一个篮子还是多个篮子里，也就是企业多元化与专业化的战略区分。这两种战略本无优劣之分，都是企业因环境变迁，追求资本利益最大化的一种产业结构形式，本身就是一个动态的变化着的过程。是否要走多元化道路，关键还在于是否能够掌控住整个全局的正常运行。
经验锦囊：
聪明的总经理会懂得，在恰当的时机，将一个篮子里的鸡蛋分散在不同的篮子里去。
