无论采取何种措施，都是为了顺利渡过危机。在这场寒冬中，尹同耀加强了危机意识。“现在，几大国际汽车同行面临着严重危机，这是一个提醒，那就是我们要始终有危机意识，要不断变革，机会永远是属于有准备的人。以改革开放三十周年为契机和新的起点，奇瑞具备了全面进军国际汽车市场的实力，必将成为国际汽车名牌阵营中的中国品牌。”
经验锦囊：
优化品牌，这是一种很重要的管理理念。任何时候，对于任何人或者组织而言，都应该时刻想着去优化自己的产品。
196.以退为进，化危机为成长
古语说，“临渊羡鱼，不如退而结网。”退，不代表不作为，而是以退为进，做一些着眼于长远的事，通过“退”为企业长远的“进”奠定坚实的基础。
作为企业经营者，要懂得以退为进，学会避开对手的锋芒。与其在竞争残酷的空间中厮杀，不如策略性地规避竞争，在规避的过程中，发现新的空间。用创新的产品创造竞争差异性，让消费者看到产品的独特和不可替代，激发消费者购买的需求。
一次，在松下的政经课上，学生向松下提出了“撤退”的问题，谈到松下的经营史，就有过数次的撤退。
第二次世界大战之后不久，松下便接手了一家面临倒闭的缝纫机公司。当时，他信心十足地想让公司死灰复燃，但由于他不善长于此方向的业务、加之竞争对手强力，自感无力抗争，便立即撤了回来。当然，费了一番工夫以后退出来，财力、物力、人力都会有些损失，但总比继续毫无希望地撑下去来得划算。
松下最为震惊的“撤退”，是从大型电脑领域的撤退。故事还得从1964年说起。那时，松下在大型电脑的制造方面投注了十几个亿日元的资金，并且已经研制了样机，达到了实用化的程度。可是，松下却毅然从此领域里退了出来。当时的情形是，小小的日本，有包括松下在内的7家公司都在从事大型电脑的科研开发，而市场却远不是那么乐观。如果松下要继续进行下去，势必形成恶性竞争的局面。与其两败俱伤，不如毅然放弃。经后来的事实证明，松下的这步棋走得很正确：直到今天，家用、小型电脑大大发展了，唯独大型电脑却十分冷清。
是进是退，关键在于分析当时的大势，把握时机。然而，这一切都是不容易的。松下认为，准确地把握时机，全靠第六感觉。这并不神秘，因为这种第六感觉是经过长期的修炼得来的，是历尽沧桑而获得的心得。特别是对于大公司来说，更要如履薄冰，及时悟道。对此，松下的经营理念是经常向前辈、批发商、零售商、顾客等讨教，以他们的观点来检验自己的想法。
“以退为进，天空海阔”是哲学思想的两分法在产品营销上的实践应用。换句更直接的话说，就是失与得的关系，是放弃与占有的关系，成败尽在取舍之间。
那些只盯着自己的主要竞争对手不放，采取马拉松式的利润消耗竞赛的企业，最后只会与对手两败俱伤。既然如此，何不学学打太极拳，借力打力、以退为进呢？硬碰硬是打，以柔克刚也是打，殊途同归罢了。
在双方旗鼓相当或者不如对方的市场竞争情况下，总经理要懂得“以退为进”，退一步，避其锋芒，避免两败俱伤的局面，寻找更佳的突破口，提升自身的竞争力，这样才能以新的视角研究竞争市场、发现更有利的位置和市场、找到自己的竞争真空，在商战中获得成功。
经验锦囊：
商场如战场，有进就有退。不成功绝不罢休固然是真理，但敢于撤退才是最伟大的将军。有一种胜利叫撤退，对企业经营来说，这是一种极大的智慧。
197.进取和合作会使我们变得更安全
马蔚华构建跨内地、中国香港、美国三地的新版图，逐鹿金融之都曼哈顿。他甚至被美国新财长盖特纳比做“和巴菲特一样重要的人”。
马蔚华说：《圣经》有一句话，叫上帝救自救者，面对这场严冬，我觉得我们不能恐惧、不能悲观，也不能等待，进取和合作会使我们变得更安全。救企业也是银行自救，让我们银行和企业相依相偎，共同度过这个寒冷的冬天。
在金融危机的冬天，他打了一系列组合拳。第一招就是招行国际化。
2008年5月30日，招行与永隆大股东签署《买卖协议》，6月27日招行股东大会通过收购永隆议案，9月4日招行完成300亿元人民币次级债券的发行，保证交割完成后的资本充足率保持在10%之上。作为中国香港本地第四大独立银行，永隆银行拥有总资产956.2亿港元、总贷款438.2亿港元以及总客户存款689.2亿港元。
2008年9月30日，招商银行以193亿港元（约合170亿元人民币）完成了对永隆银行有限公司53.12%的股权收购。随着收购正式完成，马蔚华将出任永隆银行董事长兼非执行董事。
与此同时，金融之都曼哈顿迎来首家中国银行——招商银行纽约分行，在筹备4年后正式开业。麦迪逊大街535号18楼变成了中国银行家的办公室。分行所在地毗邻金融巨擘花旗银行、摩根大通总部，招行期待比肩国际金融巨子已经众所周知。
招行纽约分行主要面向中美经贸往来，通过与国内各分行的联动，拓展相关业务。该分行总经理方辉介绍说，在目前市场环境下，纽约分行将主要为中美两国企业及金融机构提供国际结算、贸易融资、美元清算、商业信贷等业务。
美国金融市场的景象却不像开业揭牌的气氛一样祥和，招行来的时机似乎不佳，但马蔚华态度坚决：“各家银行感受不一，但中国银行国际化必然趋势不变。”对于如何办好纽约分行，马蔚华认为，国际化就是本土化。纽约分行要面向当地客户，员工主要从当地招聘。他表示对纽约分行有信心。
马蔚华对海外并购的风险也有着特别的留意，“在此纷纭多变之时出海，要比任何时候都关注风险”。随着对永隆的收购，招行花开曼哈顿，招行两步齐跨，金融危机不能阻挡招行和马蔚华国际化的进程。
马蔚华打出的第二招：为中小企业信贷，发力国内市场。
“融资难”一直是制约我国中小企业发展的瓶颈，也是商业银行着力研究的重要课题。2008年，除了信贷规模受到控制等原因外，2007年的数次加息使得融资成本再度上升，中小企业尤其是小企业也再次发出“贷款越来越难”的感慨。
招商银行小企业信贷中心推出“招商银行——小企业信贷”金融服务品牌，其宗旨是为广大的小企业提供“专业、快速、灵活、满意”的服务。根据小企业的不同特点和金融服务需求，“招商银行——小企业信贷”产品按照标准化与非标准化两大体系进行设计与开发，为小企业量身定做成长计划，包括“易速贷计划”、“贸易融资计划”、“中长期融资计划”。
马蔚华的第三招：注重危机文化，加强品牌建设。
注重危机文化，荣誉面前自觉反思与自省。招商银行的企业文化理念里的招银精神，第一位就是自省，招商银行永远要自省，永远要看到自己的差距和不足。招行要求自己理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己，这是招行一贯的理念。
2008年4月8日，招商银行20周年行庆，马蔚华在全行5000人的视频会议上没有过多地讲我们过去20年的成绩，而是重点讲了现在招行所面临的危机。员工把他的报告叫做“危机报告”。得到的荣誉越多，在危机方面认识就越深刻。
经验锦囊：
危机来临，要从企业自身与外部两个方面寻找过冬的渠道，即在积极进取的同时寻找合作伙伴。
198.断裂的资金链是企业的致命危机
每个企业在发展期，资金链可能都会存在这样那样的问题，但与企业存在的其他问题相比较，在企业中呈现的关系不大，管理者没有重视这个方面的问题；当企业发展到一定程度，问题就会暴露出来，一些资金链的断裂导致企业失败，表面看是问题的直接反映，其核心是企业缺乏管理财务风险和控制现金流的能力。
南洋集团曾是中国最大的民办教育集团。它的起家归于“教育储备金”这一运营理念，它的崩溃也源自于这一理念，正所谓成也萧何败也萧何。教育储备金的内容是，如果学生家长一次性交一笔8万到20万元不等的储备金，此后就不需要交纳任何学费和伙食费等费用。等学生毕业之后，储备金将全额不加利息如数返还家长。所收取的储备金，学校则用来继续扩大规模，开设新学校，快速发展。
可是，世事难料。1998年亚洲金融危机暴发。受其影响，我国内需严重不足，央行为了鼓励消费连续8次降息，这使得靠“教育储备金”的集资方式运作的民办教育成为高危险群体。到2005年秋季，南洋到期的各校教育储备金无法兑现，各地形成挤兑风潮，2006年，南洋集团由于储备金问题全面崩盘。除南洋外，双月园、金山桥也因同样的原因相继垮掉。
俞敏洪曾经对以上企业的倒闭发表了自己的看法，他认为，这些学校垮掉有两个原因：一是资金链问题；一是模式的问题。比如南洋采取的储备金模式，学校收取学生高额储备金，承诺学生毕业时返还，只收取利息用来办学。这在早些年利息高达10%以上的环境下还行。但后来国家降息。低到只有3个多百分点。学校就难以为继，不得不动用学生的储备金，最后出问题。
警钟长鸣，引以为戒。资金链的断缺不是一个小问题，相信如果不是到了迫不得已的时刻，俞敏洪也不会出下策冬泳学生的储备金。不仅俞敏洪的“新东方”，许多中国知名企业，都曾因为资金链出现问题，或轰然倒下，或受重创放缓脚步，令人叹息。
资金链优良，企业才是真的优良。一些资金链的断裂导致企业失败，表面看是问题的直接反映，其核心是企业缺乏管理财务风险和控制现金流的能力。就如南洋集团，其崩溃的祸根，从一开始就已经埋下了。因为它的资金运行模式本身就是非常不安全的，一旦外部环境发生变化，崩溃肯定是必然的。
资金链，是一个企业的鲜血，几乎所有的企业稍做大一点，就会违背企业经营效率这个根本，因此，如何保证资金链的连续性发展，可以说是企业经营的根本。那么，如何避免资金链出问题呢？我们可以从以下几个方面着手：保证主链的资金充分宽余；必须有相当的融资能力，包括政府、银行等非常手段；资金链必须畅通。
