商场如战场。一支部队想打胜仗，没有严格的纪律，是无法想象的。商场上，一个企业想走向成功，没有一套科学管理模式，也是不可能充分发挥企业内部力量，最终战胜对手，或者战胜自己，上一个又一个新台阶。
一个创业经营者，应该趁规模还不太大，关系不是太复杂的时候，尽早建立起制度化的管理，以后随着企业规模扩大，不断加以修改、丰富和充实，适应内外环境的需要。如此，企业才会建立一支团队，攻无不克，战无不胜，在市场中求得生存和发展的机会。
领导是一门艺术
对一个企业而言，一个创业经营者的领导水平如何，往往关系到这个企业的兴盛衰败，对企业起着十分巨大的作用。在不少人看来，领导是一种权力，可以对被领导的一面进行生杀予夺。这实际上是一个极端错误的观念，对企业本身的生存和发展有弊无利。
作为领导者而言，领导是一门艺术。从微观角度讲，领导是将企业内部力量融汇到一个目标中去，表面看具有组织、指挥、监督的权力，事实上是一种协调功能。一个企业经营业的目的是为了实现获取最大利润的目标，创业经营者领导的目的也着眼于此，为此，必须将企业各种力量协调一致，最后实现终极愿望，使企业价值涵义得到充分体现。从宏观角度讲，企业只是社会化大生产中的一个环节，创业经营者的领导功能仅仅是为社会大生产服务的，并不存在任何世俗的意义。
无论是在大企业里，还是在小企业里，甚至在刚刚搭建的合伙班子中间，协调功能对创业经营者而言，也是绝不可少的、不容忽视的。创业经营者通过协调功能，逐渐消除一些不利因素，使部门乃至人员之间抱成一团，融成一个整体，不断战胜困难，迎接一个又一个成功。困难时期，创业经营者充满信心，与员工们同甘共苦，互相体谅，通过努力终能摆脱困境。顺利时期，创业经营者居安思危，和员工们打成一片，不留任何隐患，锐意进取，收获愈来愈大。日本经营之神松下幸之助就是如此。在最困难时期，他让员工每天早上朗诵“友好一致的精神”条文，和员工谈心，寻找各种对策，将天灾人祸等不幸，变成大幸，最后克服了难关。在企业景气的时候，他要求员工不能有浮躁、松懈的心态，一定要保持一贯的信念，协力一致，不达目的誓不罢休，最终建立了松下电器公司百年的基业。松下企业一直保持了旺盛的生命力。
在现代社会化大生产中，企业中的每一个部门乃至每一个人都不可能孤立地存在，否则，如同一盘散沙，不可能抵挡市场中的风风雨雨。一个成功的领导者，往往十分懂得协调一致的重要性，总是将企业中人与人之间、部门与部门之间的协作关系放在第一位，不断加强这些关系的协调性，增加企业的凝聚力和战斗力。一个成功的创业经营者总能努力调动内部的各种积极因素，发挥整体效应，五个指头没有一个拳头的力量大，最终让企业成倍地发挥效益，实现甚至超越一个又一个目标，从一个胜利走向另一个胜利。
例如，西门子公司，人事管理机构划分非常合理。西门子公司的人力资源部门有三大职能。第一部分属事务性管理，包括日常的工资发放、档案管理等等事务。第二部分是人事咨询功能，由人事顾问面向各业务部门的经理及员工做招聘、雇佣，员工发展等方面的咨询，一个人负责几个部门全方位的咨询。第三部分是人事战略功能，内容包括大学联络、人力资源管理工具开发，并为西门子下属企业提供相应的政策指导。西门子有特色的第二部分中，改变了传统人事工作的划分。例如，有人负责招聘，有人负责培训，有人负责员工发展，等等，难以协调一致。在这儿，一个工作人员负责几个部门，对这几个部门的员工情况了如指掌，操作起来就便捷多了。西门子员工发展渠道很多，包括工作轮换（即如果你想向其他方面发展，可以调换一下岗位，在工作中实践是最好的培训），项目任命，工作范围扩大，以及管理培训、技术培训、青年管理者项目，等等，使员工得到充分的协调发展，自然愿为企业付出。
世界塑胶大王王永庆在这方面就有独特的一套办法。他是台塑集团的董事长，这个集团的大企业公司有16家，并经营学校和医院各一所。在16家企业中，他直接担任董事长或总经理的有9家，此外，又是下属学校和医院的董事长。为什么要实行这样一种中央集权制的管理制度呢？这是为了提高效率设立的。台塑企业人员繁多，事务庞杂，下面还有近20个单位。假如让这些单位各自为政，一定会造成管理上的混乱，并且作风拖拉、相互扯皮，难以集中力量在市场上打攻坚战。王永庆采取统一集中的管理办法，使下属企业成为一个相互配合的有机整体，从而提高整体的工作效率。如何提高企业员工的积极性和主动性呢？王永庆用的是一种压力办法，时时将台塑企业、台塑人置于一种压力之下，从而调动台塑和员工高速度、高效率的运转。他通过竞争淘汰制度、幕僚集团、奖金制度、午餐汇报，等等，让企业上下都处于一种压力之下，包括王永庆本人，使庞大的台塑有条不紊地正常运行。
目标一致是创业经营者协调关系的前提。创业经营者必须善于将企业利益和部门利益、个人利益协调一致，让企业全体人员有一个统一的奋斗目标，加强合作，互帮互助。这好像是一条大船，船长掌舵，大家同心协力，船才会前进。现代化的管理艺术要求领导者对下属的个性充分了解，合理协调这些个体作为整体中的适当位置。在国外，许多人事经理给每一个下属建立“个性卡片”，有些企业招聘人员时还有“个性申报栏”，对不同的职位有不同的个性要求，这是十分明智的做法。同时，领导者应该承认环境对人具有影响作用，从整体上尊重人性本身，注重大环境的和谐性。人是群居动物，他们的发展和实现需要理解和尊重。人与人之间需要相互比较，需要一种展现个性的环境，同时需要客体给自己反馈。创业经营者在不破坏整体利益的基础上，应该为员工提供一个宽松、和谐、沟通、理解，并且物质利益和个体差别受到尊重的环境，尽可能地让员工的才能得到发挥，并及时地给予认可。要让员工有一种归属感，企业才会产生蓬勃向上的无穷生机。
可以说，成功的企业无不在尊重员工上下了一番工夫，同时也得到了巨大回报。例如，美国IBM、麦当劳、海帕公司、花旗银行、瑞士银行以及思科、微软、诺基亚都是长久以来业绩极佳的企业。IBM总裁指出，最重要的共同信条是“我们尊重每个人”。这观念很简单，但是在我们企业内，管理人员却在这方面花相当多时间”。美国海帕公司对员工推心置腹，可以从“实验室存品开放”的措施中体现出来。公司不但让工程师自由使用电气与机械设备，还鼓励他们把设备带回家去私自使用。他们在家里实验，自然会有心得。据说董事长比尔·休雷特在某礼拜六巡视一处工厂，看见实验室存品间的门锁着，立即取来电锯锯掉。在微软、思科、诺基亚、麦当劳、花旗银行等大公司，故意给员工寻找藉口颁发奖酬，多得惊人。
领导的本质是协调管理员工，协调管理的好坏决定于创业经营者的领导水平，即是“领”和“导”的本领。创业经营者是最高决策者或执行代表，他的任务就是“领”，统一全体成员的意见和行动，为他们树立目标，提供行动的方向。一个“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”，否则，就不是什么领导了。一个创业经营者如果连企业目标都搞不清楚，瞎子过河，那就不可能搞好企业；或者，如果不将企业目标贯彻给企业每一个成员，那么带领的一定是乌合之众，什么也干不好。
本田的创业人本田宗一郎十分懂得这个道理。本田宗一郎白手起家，没有大财阀作背景，靠的就是与员工同舟共济，同仇敌忾的精神，让本田走向了世界。本田宗一郎自己从未有一间个人专用的办公室，后来当总经理也依然这样。在公司里，从领班到杂务工，人人都穿白色工作服。一星期工作5天，分早晚两班替换。流水线上的工人每隔两小时有10钟休息，操作从不间断，在各自岗位上，人人都专心工作，甚至遇上外国客人参观，也不回头旁视。公司布告牌上张贴着本田的贺信以及本田车辆在外参加竞赛的最新消息，以及对本田车辆设计或制造提出改进意见而获奖的职工的照片，据说，每年职工都提出了十几万条建议，有一年每人平均不下六条。
没有规矩，不成方圆
任何一个团体，不管组织大小，必须要有一个制度，才能使很多的不同归于统一，最后朝一个目标挺进。一个创业经营者，无论经营的企业是大是小，还是刚刚草创，不能不用制度规范约束全体成员，并包括自己在内，否则是无法想象的，或者做不大，或者早早夭折。换言之，情感可以让大家结合在一起，但要长久维持协调一致的状态，就必须靠一套完善的制度来加强和保证。
从一定意义上讲，人情与面子是制度的敌人，尤其对一个企业来讲，危害十分大。因为一个企业的制度，从根本上讲，就是强调原则和程序，解决的是随意性问题，其作用就是克服领导凭知觉管理，员工凭情绪做事，因而将明确的制度作为企业集体的行为标准，让企业一切个体了解各自的目标和任务，享受各自的权利，使企业达到一个和谐一致的整体。在制度面前，人人平等，人人自由，一个企业才能保持长期的稳定发展，进入一个良性循环状态。
一个创业经营者，往往可以明智地看到，靠讲大道理难以服人，靠施情感不能长久约束下属工作，单纯搞利益机制也只能有效一时，必须靠推行一套行之有效的制度，规范企业各种行为，才能找到企业发展的真正出路。例如，一个企业的有功之臣，或许是与老板一同开创企业的元老，用什么来约束呢？虽然，大道理已经过时，甚至他比谁都能讲，老板也未必讲得过他。情感呢？只会起反作用。物质刺激呢？恐怕他不屑一顾了。这时，制度就发挥了万能作用。他违反了制度，一目了然，处于什么位置得到什么惩罚，写得清清楚楚，他只能心服口服，否则就换人。他处在什么位置，做什么样工作，制度上十分明白，在人才市场上招聘就是了，不会造成什么大的损失。有了一个好的制度，无论企业最高领导在与不在，都会一个样子，各方面都放心，如此企业，不可能做不好和做不大。
对创业经营者来说，管理永远是为实现企业目标服务的，各种管理行为必须有的放矢，不是为了管理而管理，各个企业情况不同，就会有不同的管理目标和方式，并且在不同时期也会随情形变化而变化。一个创业经营者必须知道自己在特定时期需要达到什么样的目标，目标明确了，一切为实现目标而采取的方式和手段则可以灵活机动，只要是合法合情，往往都视为可行。制度有了明确的目标性，才会让企业成员产生认同心理，从而增加行为的指向性，才有真正的管理可言。例如，某商场规定了员工不准乘电梯、车辆不准在停车场停放的制度，仿佛是与内部员工作对，但仔细琢磨一下，发现十分有道理，既然企业公共设施服务能力有限，商场靠的就是服务质量取胜，方便顾客应放在第一位，这样才会赢得顾客的真正认可和信赖。
一般来说，企业在初创阶段，经营者往往是一个将几个兵，没有几条枪。组织小，人易沟通，容易做好经营管理。不过，发展到一定规模，人多事杂，单靠从前简单的人力管理是远远不够的。怎么办呢？必须靠制度来约束一切，让个人行为规范企业行为，靠制度的力量推动和规范人们的行为，让企业形成一个有组织、有纪律的正规团队，才会产生强大的内外凝聚力和冲击力。尤其对大企业而言，实现制度化更是时势趋向。企业规模愈大，管理越困难越复杂，假如没有严密的组织与有章可循的管理制度，很难规范企业内部的人、事、物，这是非常危险的事情，企业很容易陷入瘫痪中。
台湾首富王永庆是这方面的典范。他在企业制度化管理上，比别人看得远，看得透，认识得深刻。他的企业很早就开始由“人治”向“法治”迈进了。王永庆认为，即便是家族企业，也必须在用人、管理方面制度化，制度化是企业必须坚持不懈的努力方向。他还认为，完善制度要靠长期的苦心追求，企业和经营者必须参与事务工作，必须对管理所涉及的繁杂事务逐一深入检讨，点点滴滴累积经验，管理制度才能一步一步建立起来。王永庆称自己的企业的管理制度从无到有，一直到后来的完备制度，都是由自己和幕僚们在经历了艰辛的劳动和沉痛的失败打击之后，一点一滴地不断积累起来的。他对工作中的细枝末节都要研究得透透彻彻，为的是正确把握整个企业的细节与全局，从而对工作中涉及到的事情尽可能详细地研究、讨论，制定最合理的操作流程。
我们可以从王永庆企业的“品管作业规范”来看他的制度化管理是多么精细。“品管作业规范”是统称，根据工作性质不同分别设计成一本本小册子，每个现场员工都人手一册，根据工作项目各有区别。例如，印刷机领班手里有一本《印刷机领班品管作业规范》；印刷机头手里就有一本《印刷机领班品管作业规范》；上糊机领班手里有一本《上糊机领班作业规范》，如此类推下去，按各个部门、岗位细分，人人都有一份属于自己的工作手册。
如果说王永庆经营企业的伟大起因于平凡的堆积，他对制度方面细节的关注更是直接催生了成功经营的种子。许多国外学者认为管理是一种生产力，同时也指出制度对于生产关系的作用。没有制度，管理无从谈起，制度不完善，则直接影响管理效益难以充分发挥。例如，某公司创立后，老板常常苦思冥想生财之路。今天有一个构想，立即让属下奔忙落实，明天想想不妥，又命令属下停止忙碌。如此，许多员工疲于奔命，不是另谋高就，便是当一天和尚撞一天钟。这就是典型的决策制度缺乏管理，以至企业没有生机。许多企业缺乏一套科学的奖励机制，以至员工没有积极进取的挑战精神，自然企业内部犹如一潭死水，难有波澜壮阔的局面。
在软件业称霸一方的“微软”，启用现代化手段即E化管理，不仅让员工对一切制度了如指掌，并且随时可以从网上看到制度发展和变化的信息。比如人力资源管理方面，招聘信息、如何应聘、培训制度，休假制度等等，全球员工可以一览无遗。当许多人羡慕不已时，其总裁还说微软企业的管理制度还不够健全，微软企业的明天将比今天更加美好。
