企业在市场中生存和发展，总要面临各种各样的挑战，特别是竞争的挑战，不管哪一个企业也避免不了。一个企业只有提高自身的竞争能力，并学会在市场中面对竞争，敢于竞争，善于竞争，才会有最终的出路。
换句话说，一个企业要生存与壮大，不仅要与自己斗，还要跟别人斗，只有杀出一条路，才可以往前走。一个创业经营者必须懂得如何跟对手斗，或者胜利，或者失败，或者双赢，别无选择！对企业来讲，如何战胜对手，简直是一场生死抉择。
咬住对手的破绽
企业和市场的关系，犹如希腊神话中的巨人安泰与大地的关系。安泰是个战无不胜的英雄，格斗时只要身不离地，就能从大地母亲那里汲取力量而所向无敌。后来，敌人发现了这个秘密，就将他举起来，扼杀在半空里。企业的生存，必须依赖市场，成功失败都由市场决定。没有不行的市场，只有不行的企业，企业由市场决定生死存亡。
因此，一个创业经营者必须紧紧盯住市场，使自己的一切行动符合市场运行，并留意竞争对手是否符合市场规则，从而抓住破绽，将对手战胜。
美国通用汽车公司战胜福特公司就是一个典型例子。福特公司由于生产了美观适用的大众消费车，使得公司在短短几年里一跃登上世界汽车行业霸主的宝座，老福特由此获得了“汽车大王”的称号。然而，在成功的荣誉面前，福特公司盲目自大，停滞不前，长达19年只生产一个车型一种颜色的汽车，不了解买车的一代人已为又一代人代替，他们需要新颖入时的样式、魅力和舒适。这个时候，通用汽车公司作为后起之秀，却很快发现了市场变化，组织大量人力和物力，生产出价格款式各有不同的汽车，从卡迪拉克牌到别克、奥克兰、奥尔兹莫比尔，直到雪佛来，应有尽有，极迅速地占领了市场，从而击败了曾经不可一世的老大福特公司。
日本汽车工业战胜美国汽车工业，更是耐人寻味。日本汽车工业刚起步时，美国已是年产1000万辆的汽车大国，雄居世界汽车霸主地位。早在1960年，日本汽车就伺机进军美国市场，但屡屡遭到失败。当时，美国汽车工业被诸如通用、福特等超级垄断公司牢牢控制，许多后来者休想超出它们。不过，日本的丰田公司、三菱公司、本田公司不甘落后，它们瞅准市场机会，针对美国汽车追求豪华、大型却耗能多的弱点，不断改进自己的产品，开发了小型、轻便、节能的小轿车，并利用1970年后出现的全球石油危机，一举攻破了美国市场，受到了美国消费者的追捧。接着，经过几年不懈努力，于1980年从美国手中夺走了世界汽车霸主的宝座。
在这场大战中，涌现了无数日本强人，例如本田宗一郎等。他们都遵循了一条勤奋的企业经营者的典型道路：“到别人不打算走的地方去寻找空档。”正由于此，日本汽车工业不断开拓新领域，在处于劣势的情况下，咬住了对手的破绽，最后反败为胜。
我国海尔公司，在国内外家电竞争异常激烈的情况下，产值年均递增80%以上，海尔品牌的家电出口到约100个国家和地区，在130个国家和地区注册了商标，并在美国、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫等国建立了生产基地。一位外国人士曾问：“海尔适应市场变化的能力为何这么强？”张瑞敏总裁说：“海尔将庞大的世界市场分成一个个具体的市场，包括中国农村，产品研发人员必须根据各地不同需求设计不同产品，保证新产品上市后受欢迎。两年前，我去中国内地的四川农村考察，发现当地农民既用洗衣机洗衣，还用来洗地瓜，针对这一特殊需求，海尔迅速生产出大排量洗衣机，结果大受欢迎。根据上海和美国市场特点生产的袖珍洗衣机销售也非常快。企业每天都要创造新的需求、新的市场。”
这实际上也是海尔战胜竞争对手的秘密，是一种积极战斗的勇士行为。海尔正是由于在张瑞敏睿智领导下，由一个默默无闻的山东小厂，最后闻名全球，在世界家电行业中战胜了许多名牌企业，包括日本的日立公司。对此，张瑞敏具有精辟透彻的分析，他说道：“国外家电进入中国市场，对‘海尔’压力很大。慢慢走已经不行了，要加快脚步。与其被人打倒，不如自己创新。”创新，相对于对手而言，就是咬住对手的市场空档，开拓一片属于自己的天地，将对手挤掉。
美国某著名超市公司总裁，对战胜竞争对手有一套秘而不宣的招术，这就是访问竞争对手，发现对手的优点，从而想方设法超过。他经常挑选一个与自己的经营有相似之处的竞争对手作为访问对象，当他去访问时，即使是几百公里以外的地方，他也会带上许多下属，包括拿计时工资的工人甚至刚受雇者。这些人的任务就是一个：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，找到一件竞争对手比自己干得好的事。这位总裁一直坚持下去，不仅壮大了自己，还一个一个击败了对手。
事实上，这也是咬住对手破绽的另一种方法，只不过对自己要求更高。高明的经营者，不仅看到别人的缺点，还看到别人的优点，从而让自己做得更好，谁也战胜不了自己。诺基亚总裁回答如何战胜竞争对手爱立信、摩托罗拉时说：“我们权衡了一下自身的技术实力之所在。我们觉得在通信方面，尤其在无线通信方面我们具备世界一流的经验和技术，而且是未来的高增长点。于是，我们便决定全力以赴，把所有人力、财力和物力投入电信行业。几年之内，我们快速地完成了战略性转型，同时也获得了成功。”
诺基亚正是对竞争对手和自己优势知己知彼，从而找到了对手的破绽，充分发挥一切优势，集中兵力突破，最终使对手落得个“千里之堤。溃于蚁穴”的惨剧。从一定意义上看，对手的破绽，往往就是自己要强攻的地方，必须在这方面集中一切优势，让自己足够的强大，才能致使对手无法还力。这也是军事上常用的手段，商场如战场，许多原则是相通的。
例如，日本索尼公司战胜得克萨斯仪器公司，能给不少人启迪。得克萨斯仪器公司是一家半导体公司，技术举世无敌。尽管在过去的几十年里，索尼公司在设计和销售家用电子产品方面表现出发明天才，但在纯创新技术方面远远落后于得克萨斯仪器公司在半导体技术上的突破。于是，索尼公司转而向晶体管收音机上开发，进攻这一前途未卜的市场，以此作为主导产品，并以满足消费者作为首要目标。结果，索尼公司打败了得克萨斯仪器公司，在袖珍晶体管收音机上取得了世界领先地位。
从一定意义上讲，索尼公司正是咬准了竞争对手的弱处，开辟了自己崭新的道路。这或许就是一种创业经营者的精神，从而改变了一个本来弱小的日本企业在世界市场中的形象，打败了强大的对手，成为以弱胜强的典型案例。后来，一些公司也打败了索尼，他们通过模仿索尼产品，并不断超越，最终抢走了索尼的部分市场份额，也创造了商场中以弱胜强的奇迹。例如，松下电器公司，无不是利用对手的破绽获得成功的。
竞争对手无论如何强大，只要存在一些漏洞，就会变得不堪一击。精明的创业经营者往往在对手的破绽处做文章，并置对手于死地。例如日本丰田公司进入美国市场时，德国大众汽车由于质量好，一直在美国小型汽车市场上位居前列，成为日本汽车的一大障碍。日本丰田为了打败大众，便委托一家美国市场营销调查公司去访问大众汽车的拥有者，向他们了解大众汽车有什么不满意的地方。结果，用户们反映了大众汽车的一些缺陷，日本丰田就针对这些缺陷设计了更完善的丰田车，一下子击中了大众汽车的要害，战胜了德国大众。
退一步，海阔天空
对一个在市场中竞争的企业来说，常常面临如下情况：对手十分强大，无懈可击；或是对手和自己势均力敌，胜负难分。前者是鸡蛋碰石头，伤的是自己；后者是两虎相争，必有一伤。怎么办呢？这时，企业就要采取积极的防御战术了——退一步，海阔天空。
例如，美国施乐公司创建于20世纪初期，至今约100年历史，被公认为“世界办公大王”，发明了最早的静电复印机以及今天的数码复印机等等，拥有不少世界专利，并在美国“硅谷”设有自己的研究中心。该公司排在全球500强，用于技术研究的经费每年达16亿美元，技术力量十分雄厚。最初，日本佳能公司、夏普公司都想超过施乐，但都未获成功，并且损失惨重。于是，这些公司利用施乐公司只占领中高档市场的机会，转而生产中低档复印机，也在市场上获得了一定份额，并且在打印机和传真机上取得了更多的突破。试想，如果这些公司仍在中高档市场和施乐公司竞争，后果简直是不堪设想。
百事可乐与可口可乐公司的竞争，也有异曲同工之妙。众所周知，可口可乐诞生于1886年，迄今已有100多年的历史，并被公认为是美国理想的化身，极大地体现了美国的精神。可口可乐在老一代美国人心目中无法用别的东西代替。百事可乐诞生于1919年，可以说是新生代了，紧紧咬在可口可乐后面，并一次又一次对可口可乐发动进攻。然而，几十年过去，依然未能奏效。后来，百事可乐委托一家广告公司出谋划策。这家广告公司调查市场后，建议百事可乐公司不要和可口可乐争夺传统市场，而是虚晃一枪，争夺“新一代”市场，提出了让人难以忘怀的广告语：“觉醒吧，你就属于百事的一代。”
结果，百事可乐迎合了青年人追求时髦，想摆脱老一代生活方式的叛逆心理，又吸引了中老年人想恢复青春的愿望，使销量扶摇直上，最后经过几个回合的较量，击败了强大的可口可乐。百事可乐以退为进，寻找到对手难以还手的机会，让自己大获全胜，值得每一位企业经营者从中感悟。
美国经营天才、与美国总统齐名的企业家、人人称道的亚科卡，特别善于以退为进，最终解决了企业最棘手的经营问题。20世纪70年代末，美国第三大汽车公司——克莱斯勒公司濒临倒闭。亚科卡临危受命，出任总裁，他在获得国会一定财政资金贷款后，不是扩大企业规模，而是对公司作了一系列大刀阔斧的手术：关闭了20个工厂，裁掉了7万多工人，解聘了35名副总裁中的33人，高层人员减薪100万。同时，聘请了一些优秀的管理人才，使企业高层管理团队的水平大大提高。
为使企业起死回生，亚科卡强抓质量，并下力气转变营销模式，例如，改换了广告代理，独家推出了“买车后不满意就可退钱换货”的措施，并花钱吸引消费者来选购，还实行免费的长期售后服务的制度，让消费者买时放心，买后更放心。结果，该公司在美国汽车业最不景气的时候，其国内市场销售额占有率提高20%，提前还清了政府贷款，并获得了高额利润。
企业经营者以退为进，往往是壮士断臂，保存一定的实力，以便更好地竞争。例如，张瑞敏针对一些企业盲目冒进时说：“海尔目前有很多产业，但不意味着会死守不放。如果有些产业采取了很多措施仍上不去，海尔就会甩掉它，放弃它，最终目的是保持企业的竞争力。”他特别指出，企业“在长大的过程中要过多地注意强壮。”
日本丰田公司总裁丰田英二，其退一小步是为了前进一大步的策略更是为人称道。为了实现世界第一的目标，他采取了迂回战术：在正式投资建设美国基地肯塔基工厂之前，让丰田和美国通用汽车公司合资在加州建厂，通过合作跟美国三大汽车公司建立了良好关系，在取得充分认同之后再直接进入美国。丰田英二以谨慎经营的办法，先消除竞争对手的戒心，不去触怒竞争对手，再小心翼翼地超越对手，这种做法相当高明。今天，不少企业提出“强强合作”，最后达到了“双赢”效果。
英特尔公司和摩托罗拉公司一次晶片大战，其过程更是耐人寻味。英特尔公司1978年推出8086型微处理机时，立刻备受市场欢迎，占了大半份额。过了两三年，摩托罗拉通过后发制人策略，推出的68000型晶片，一举击溃了英特尔的阵地。英特尔认为，摩托罗拉68000改进了英特尔的8086，硬碰硬肯定不行。于是，英特尔采取了迂回战术，从整体产品上吸引顾客的注意力，并用恐惧式销售策略转移消费市场对摩托罗拉的信赖度，转而对英特尔的技术实力和服务水平大为认可，从而避免了危机，化险为夷。市场又逐渐从68000转向8086。
可以看出，英特尔并不和摩托罗拉正面交锋，对自己产品缺陷利用技术进行升级换代，为用户提供较强的服务方案，反而得到了更大的市场。这是十分聪明的举动，以退为进，不仅给自己找到了出路，还让对手凌厉的拳头落了空，一举几得。
退一步，海阔天空；盲目打斗，最终毁灭。如今，汽车工业的大兼并现象或许能够给人们一些警示。例如，戴姆勒·奔驰与克莱斯勒成了一家人，共用一个名字：戴姆勒·克莱斯勒，通用与日本五十铃成了战略伙伴，沃尔沃的轿车到了福特名下，雷诺与日本携手，劳斯莱斯落入了大众之手……商场风云，瞬息万变，一个锐意进取的企业经营者，一定要学会“退”，然后再寻找向对手进攻的机会，绝不可冒进。
后发制人亦英雄
在市场中，谁领先占有一定份额，抑或技术优势，谁就获得了优先权。因此，许多企业就是靠先发制人取胜的。Intel公司最早开发“芯片”，以至今天全球的硬件离不开英特尔，即使摩托罗拉如何追赶也无能为力。微软最早开发软件，以至今天全球的软件离不开微软，即使许多公司试图赶上，也绕不过一些技术上的壁垒，只好望而却步。
可见，先发制人，在市场中往往占有制空权，别人常常较难逾越。那么，是不是后来者就没有机会居上呢？当然不是的，后来者也有机会，只不过要善于后发制人，只有如此，才能达到战胜对手取得竞争成功的可能。
国内海尔公司，从1995年开始面向国际市场，当时销售额只是世界500强最后一名的1/19，1998年已经达到了1/4，1999年推进到1/3，2000年在全球名牌家电中排名第九，超过日本老牌企业日立公司，发展是极其迅速的。海尔取得这一成绩极为不易，因为中国产品在国际上尚未得到认同，许多国家传统地认为中国产品应该便宜。但是，海尔坚持打自己的品牌，质量保证，定价也较高。最先产品滞销，不过一经消费者认同后，立即被抢购一空。
为此，海尔总裁张瑞敏坦诚地告诉了“秘诀”。他说：“我可以坦诚地告诉大家，我的体会只有四个字，即‘创新’、‘借力’。怎么能够将内部外部人员力量充分利用，不在于自己花名册上有多少博士，而在于能够利用多少技术人员，所以我们‘借力’——我们和许多跨国公司如飞利浦、东芝等都有战略联盟关系。”
