科学管理的实质是在一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命——也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主的一次完全的思想革命。同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对待他们的同事、他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在……
在科学管理中，劳资双方在思想上要发生的大革命是：双方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看作是最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。他们将会明白，当他们停止相互对抗，转为向一个方向并肩前进时，他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人。他们会懂得，当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时，通过共同努力，就能创造出比过去大得多的盈余。完全可以做到既增加工人工资也增加资方的利润……
用这种新的看法、新的观点来代替老的看法、老的观点，正是科学管理的精华所在。如果这些新观点不能成为双方的指导思想，如果不能用合作与和平的新见解来代替旧的对立与斗争的观点，那么就谈不上科学管理。然而，双方对盈余的思想态度的改变，只不过是科学管理下的伟大思想革命的一部分而已。这里，另一个思想转变对科学管理的存在是绝对重要的。那就是：无论工人还是工长，双方都必须承认，对工厂内的一切事情，要用准确的科学研究和知识来代替旧式的个人判断或个人意见。
因此，在一切企业中，劳资双方必须实现这样的思想态度的改变：双方合作尽到生产最大盈利的责任；必须用科学知识来代替个人的见解或个人的经验知识。否则，就谈不上科学管理。这就是科学管理的两个绝对需要具备的要素。”
——选自泰勒《科学管理原理》
材料阅读（二）
统一指挥原则就是“无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。它是一项普遍的、永久必要的准则。……如果这条准则受到破坏，那么权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁……如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱；如果事情继续下去，混乱便会加剧，就像一个动物机体受到外界物体侵害那样出现病状。所以，人们得出以下结论：要么撤销其中一个领导人，停止双重领导，使企业兴旺得到恢复；要么使整个企业继续日趋衰败。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。”
统一领导原则就是“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。……人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”
“不要把‘统一领导’（一个领导人、一项计划）与‘统一指挥’（一个下属人员只应接受一个领导人的命令）混淆起来。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导，而统一指挥取决于人员如何发挥作用。统一指挥不能没有统一的领导而存在，但并不来源于它。”
——选自法约尔《工业管理与一般管理》
案例分析
海尔的OEC管理方法
OEC最初是从车间的流水线管理开始的，其理论来源于泰勒的科学管理理论。海尔的OEc管理的确是从泰勒的科学管理方法中汲取了养分，张瑞敏不管泰勒那套作法属于资本主义还是社会主义，创业一开始就在车间流水线上分解操作动作，并与任务量化指标、工作质量考核与奖惩一起构成了OEc管理方法。
具体来说，OEc管理方法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，而且成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式。
目标系统目标是企业发展的方向和要达到的目的，目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。目标实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，在由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而是公司总目标落实到具体的责任人身上。目标系统的要求是：第一。指标要具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉都有明确规定。第二，目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。如海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。第三，做到管理不漏项。企业中的每件物品，不论大小，都规定有具体的负责人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。目标系统保证了企业内的所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都有秩序和固定的位置，处在管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己的岗位和职责，清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
日清控制系统日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔建立起来的每人每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统，包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如“3E”卡。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改进、不断提高。要求职工“坚持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在操作上有两种具体的方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门按规定的管理程序，定时或不定时地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，对员工自我日清进行现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场和管理职能部门两条主线，二者结合起来就形成了纵横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。日清体系中最关键的是复审环节，没有复审，工作只布置不检查，就不可能形成闭环，发现的问题就不可能得到及时纠偏，也就不可能达到预期效果。
有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则是：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡每天公布职工个人的收入，不搞模糊工资，使员工从心理上感到相对公平。二是合理的计算依据。海尔实行计点工资，就是将一线职工工资的100％与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上进一步对每个岗位进行量化考核，从而使劳动与报酬、报酬与质量直接挂钩，多劳多得。在激励方法上，海尔采取及时奖励的方式。比如在质量管理中实行的质量价值券，质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。通过这一措施对明确规定的自检、互检、专检三个环节中发现问题的当场进行奖励，对漏检的责任人进行处罚。
形式与内容在以上框架之下，从形式上设立“三本账”和“三个表”；在内容上执行“日日清”，分为区域（生产现场）日清和职能日清。“三本账”是指公司管理总账、分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。区域日清主要包括七项内容：质量日清、工艺日清、设备日清、物耗日清、生产计划日清、文明生产日清、劳动纪律日清。职能日清包括两部分：一是生产作业现场，按“5W3H1s”九个因素进行控制清理，发现问题及时填入相应区域的“日清栏”。“5W3H1s”是指：WHAT（何项工作发生了何问题）、WHERE（问题发生在何地）、WHEN（问题发生在何时）、WHO（问题的责任者）、WHY（发生问题的原因）、HOWMANY（同类问题有多少）、HOWMucHcosT（造成多大损失）、HOW（如何解决）、sAFETY（有无安全注意事项）。二是各职能部门的工作人员，按自己的分工区域，分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”，以解决四方面的问题，即找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。
运行程序“日日清”的运行分三个阶段九个步骤。第一阶段包括三个步骤：（1）召开班前会，明确当天的目标及要求。（2）按目标和标准工作，生产系统按七项目清要求进行生产，职能系统针对七项目清，按“5W3H1s”的要求进行瞬间控制。（3）填写日清栏，由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见；第二阶段即班后清理，包括五个步骤。（4）自清，所有岗位上的员工对当天的工作按日清要求逐项进行清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。（5）考核，由班组长根据一天对每个人各方面的情况进行认真考核，然后报车间主任。（6）审核，由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组，本人填写日清工作记录报分厂厂长。（7）分厂厂长审核各车间的日清工作记录，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。各职能部门负责人审核所属人员的日清工作记录，并将当天分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。（8）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理；第三阶段为整改建制阶段，即第9步：由各职能部门会同有关部门、岗位，根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。讨论题
1.海尔从泰勒的科学管理理论当中借鉴到哪些有用的东西？
2.OEC管理方法由哪些要素构成？
3.你是怎样看待OEC管理法的？给你有哪些启示？
