“体”上标有打造品牌、差异化和竞争优势等字样。李镇西解释说：“体”就是品牌，目前包头市商业银行还没有琢磨出诸如建行那样的“建设银行，建设现代生活”的招牌式用语，但对其内容的把握是清晰的，那就是差异化和竞争优势。所谓差异化就是与同业比，包头市商业银行有自己的市场定位和产品。譬如跟大的国有商业银行比，包头市商业银行在贷款业务上不跟他们正面交锋，不跟他们争大客户，但在竞争中小客户上包头市商业银行有明显优势，诸如对客户的信用状况的把握，贷款的审批效率等等。因此这几年包头市商业银行一直将中小客户作为自己的核心客户，事实上，包头市商业银行的此种市场定位已经取得了显著成效。2005年，包头市商业银行的中小企业开户19000多个，占总企业账户数的99．2％，发放贷款笔数占申请贷款的笔数及发放贷款余额占申请贷款总额的比例约90％，客户满意度达到相当高的水平；包头市商业银行引以自豪的国际合作项目即微小企业贷款项目，更是包头市商业银行市场定位于中小客户的见证。除了贷款业务外，在包头，包头市商业银行在其他大多数竞争领域已经可以与同行一争高下，而且显出了明显的竞争优势，如包头市商业银行的存款总额在2005年已经处于遥遥领先的位置。
“两翼”则主要指两类创新，即制度创新和经营创新。2005年，包头市商业银行对股本的规模和结构进行了大幅调整，股本金由过去的不足2个亿增加到13个亿。关于股本金，李镇西特别作了解释：“一下子增加出这么多的股本当然会增加分红的压力；再说了，如果只小打小闹的话，有两三个亿的股本就够了，但包头市商业银行的战略定位是国际化，那就必须最少要达到10个亿。”在股本结构方面，包头市商业银行已经实现了最大限度的分散化，单一股东最大占比为11．25％，前十大股东是清一色的股份制企业或民营企业，政府财政部门退出主要股东的行列。这样的结构当然会使包头市商业银行更加国际化。
在制度创新中，李镇西最津津乐道的是他精心打造的人事激励与约束机制，“翼”上标出的“赛车”机制则是其中的一张王牌。说到选人和用人，李镇西有些奇招。如今他身边的中层干部，没有一个是通过公开招考进来的，也没有一个是通过有关领导递条子、走后门进来的，绝大部分人是他自己“突击”引进。所谓“突击”，主要是针对那些想通过关系进来的人而言的。这些人刚刚得知进人的消息并准备递条子、打招呼的时候，他愿意要的人已经进来。事实上，李镇西选人是非常慎重的，对每个人选，他都经过周密地考察，但不是公开决定进人后，而是在此前。有的中层干部是经他的下属推荐的，因为这，知情人提醒他：“你不怕这些人联合起来造你的反？”他的回答是：“我不怕，我信任他们。”正是基于这种用人理念，李镇西摸索出了“赛车机制”和无障碍管理、无障碍服务、无指标考核的“三无”管理理念。
作为一家具有独立法人资格的股份制商业银行，包头市商业银行致力于建设一流的现代金融企业，为此，在全行倡导赛车机制，为员工搭建了一条高速公路。全行员工在这条高速公路上奔跑。如果有谁感觉知识或者能力不能适应工作的需要了，马上可以退出高速公路，到辅路上继续前进；如果在辅路上也跑不动了，可以到加油站去加油、充电，补充能量和知识，随时加入到高速公路的竞争上来。赛车机制充分体现了包头市商业银行竞争向上、勇往直前的拼搏精神。
通俗地讲，“赛车机制”就是将赛车规则引入全行的工作，形成全行上下公平竞争、你追我赶的局面，但大家不是全部挤在高速车道上赛，而是在不同车道上赛。李镇西为员工设置的车道有三种，其一是高速车道，其二是辅车道，其三是土路。每一个人自主选择车道，每一个人也可自主更换车道。此种赛制的机理用李镇西的话说就是人尽其才。在他看来，包头市商业银行就是一条船，每一名包头市商业银行的员工，不管其能力大小都是这条船上的人。特别是对于那些素质偏低的人，只要本人选择留在船上，就要设法让他发挥作用，而不是赶他下船。但不同车道有不同的竞赛规则，个人的付出与所得当然也就有所差异，这就调动了每一个人的积极性，既提高了效率，保证了包头市商业银行的快速发展，也使包头市商业银行的内部竞争机制充满了人情味，让大家感到包头市商业银行既是一个无情的战场，也是一个温暖的家。李镇西精心构建的这种内部竞争机制就是这样充满着人情味。
“两翼”的另一翼则是经营创新，对此李镇西更是感慨良多。他是包头市商业银行经营创新历程的见证人。包头市商业银行刚成立时，他是业务发展部的负责人。其间，他的得意之作是为包头市商业银行拿到了进入全国银行间市场做货币业务和开展票据承兑业务的通行证。日前，包头市商业银行成功获得公开市场一级交易商、债券结算代理资格、中国农业发展银行金融债券承销团成员资格；2005年，在全国银行间债券市场交易成员中排名第77位，在城市商业银行排名25位；全年累计签发承兑汇票150元，办理各类贴现63．9亿元，实现利润4935万元：2005年10月，包头市商业银行取得了外汇业务和结汇业务资格。几年来，为了占领业务创新的制高点，包头市商业银行可以说是不惜本钱。为加强研发力量，包头市商业银行除了在内部建立业务发展部外，还在北京建立了一个研发中心，不断创新业务品种。其中2005年的国际业务和微小企业贷款业务为包头市商业银行走向国际化铺设了两座新的桥梁。
“一体两翼”模式是包头市商业银行组织结构上的一次创新。银行业在组织结构调整上应遵循一定的原则，这种原则是在明确对成功实施战略非常重要的价值链活动、能力、竞争力、与同业或客户的战略联盟、具有关键战略意义的组织单元、各级经理的职权、顾客关系等的基础上，做到以下几个方面：
（1）商业银行的整体组织系统要按照现代商业银行制度的原则和运作模式构建，具有完善的公司法人治理结构，建立健全的董事会、CEO、经理层的制衡机制、激励机制与约束机制。
（2）银行整体规模要与战略目标一致。如成为国际化大银行与为所在地服务的城市银行各自规模是不同的。
（3）银行组织的部门与分支机构的设置与布局要与本行的市场战略定位一致。如定位为“只做商业银行业务”与定位为“商业银行业务与投资银行业务都做”或“提供全面金融服务”，或定位为“农村银行”或“大中城市银行”，其机构设置和布局是显然不同的。
（4）银行组织的层次和管理幅度要与全员素质和战略的技术基础相一致。员工素质高、信息技术设施先进，宜于建立扁平型组织，减少中间层次，扩大管理幅度，并逐步形成学习型银行。
（5）银行组织的微观设计要遵循效益和效率优先的原则，与银行所经营的业务相匹配。
（6）银行组织的整个管理系统的构建要使整体结构、权力结构具有高度的有机性、整合性，并与当代的银行组织行为、员工个人心理行为特征相协调。
（7）银行组织结构的变化要与环境的社会、政治、经济、文化、科技诸因素和自身的成长相适应。
2．抓好组织建设活动
《战略管理》一书作者汤姆森认为，建设一个有能力的组织是实施战略第一位的事情，而娴熟地实施战略在很大程度上依赖于有能力的人才。因此，必须抓好三方面的组织建设活动：
（1）为关键的岗位挑选有能力的人才。
（2）确保组织具有所需要的技能、核心能力、管理人才、技术秘诀、竞争能力和资源力量。
（3）以有利于成功地实施战略的方式组织经营过程、价值链活动和制定决策。实际上，我国的中小商业银行组织建设活动的重点应该是：组织文化建设，即思想建设，特别是要树立与银行发展战略一致的核心价值观和有关的观念，如战略观念、人才观念、竞争观念等，以从思想上保证进步与先进；组织制度建设，即建立现代银行制度，完善公司治理结构，以从体制上保证合理、科学；组织结构建设，主要是按照战略要求，以市场为导向、以顾客为中心，再造业务流程、再造价值链，进而再造银行组织结构，以从架构上保证效率和效益；组织机制建设，主要是建立有效的决策执行机制、权利制衡机制、行为约束机制，以从基础上规避风险；人力资源能力建设，即进行战略性人力资源管理，全面提高银行人力资源素质，保持应对环境变化、战略变革的能力。
三、组织优化--包头市商业银行的“三大系统、四个创新”建设
谈到队伍建设问题、组织建设问题，在李镇西看来，队伍建设非常重要。现在李镇西称它为组织优化问题。以前谈到组织优化，就是照搬别人的东西，这些照搬来的东西有时候并不能与本企业的文化相融合。包头市商业银行领导们注意到，应该在借鉴别人经验的同时也要注重开发自己的组织优化系统。
过去，在这个问题上，全国中小商业银行，包括一些农村信用社、城市信用社都普遍存在，在组织优化上做得不够理想。这几年包头市商业银行不断组织人员学习，“坚持对外学习是我们商行的根本大法”。根据学习和实践，包头市商业银行在组织优化上提出了要打造三大系统：第一个就是营销系统，第二个是作业系统，第三个是组织推动系统。这三大系统中，就包括如何解决光有口号，最后落实不到实处的问题，这个问题除了靠制度、靠文化，还得靠组织推动。
事实上，组织优化的提出，是针对包头市商业银行的岗位太多，没有统一的考核标准，做业务的，搞管理的，坐柜台的，干营销的，没有统一的考核标准，难免仍存在个别的平均主义，也有吃“大锅饭”的，很大程度上打击了大多数员工的积极性。为了体现考核的客观公正，最大限度地发挥员工的潜能，李镇西提出了组织优化理论，其核心内容就是要打造“三大系统”。
首先来看包头市商业银行的营销系统，即主要针对营销部门，建立客户经理制，在全行建立营销的大平台。李行长认识到，虽然包头市商业银行现在有市场观念，其实服务还是非常落后的，不能进行差别服务、市场细分、客户细分，面对这种情况，只有打造强有力的营销队伍，实行客户经理制，才能形成包头市商业银行的核心竞争力。如产品的推广应用，为企业提供如何降低成本增加效益的服务，为居民提供理财服务，普及金融知识，进行产品组合，设计出一整套的营销方案，为客户组合投资，组合套利，赚取更大的利润等等，这都需要培养强有力的营销队伍和客户经理队伍。
其次是包头市商业银行的作业系统，即主要针对柜面操作人员，在全行全面推行综合柜员制度。银行有的工作是后台，不能都出去跑业务，还有的临柜做结算、存款、支付等业务，这些柜台人员构成了作业系统。作业系统不仅仅是简单的柜台上的基本的业务，那只是作业系统的一部分。由于计划经济体制的惯性，包头市商业银行的服务水平一直难以大幅度提升，柜台人员没有改变观念，不能为客户提供更好的服务，直接影响到银行客户资源的开发和扩大，所以打造好作业系统非常重要。这几年包头市商业银行大量招收作业人员，目的就是想改变这个现状。对柜台业务人员的招聘不仅是有标准的，服务也是有标准的。
再次，是包头市商业银行的组织推动系统，即主要针对管理层，负责对全行的发展战略及各项经营决策的推动和实施。举例来说，办公室经常会召开会议，办公室对于会议精神的传达工作非常重要。很多地方都是如此，开一次会，信息递减现象都是存在的，支行长听的时候，由于接受能力的差异，信息可能会衰减60％，留下40％，回去过了两天，那20％又没了，再给员工讲的时候恐怕只剩下15％，又缩减了，到员工那里只剩下5％了。这些部门可以称为组织推动系统。组织推动就是要提高各部门的执行力，减少盲目性。
解决好组织推动问题，不仅可以使工作效率提高，内部可以理顺和谐，更主要的是好多遗留问题都可以解决。
“四个创新”则是指包头市商业银行在四个方面积极创新：
第一，管理创新。即全面引进国际先进的银行管理理念--经济资本管理；
第二，技术创新。即提高科技应用水平，发挥科技主导作用，实施集约化经营，实现更大发展；
第三，营销创新。即加快产品创新，改善科技网络，建立专业营销队伍，形成蜂群效应，实现从推销到营销的转变。
第四，服务创新。即坚持“以顾客为关注焦点”，做到全天候、全方位、全心全意为客户服务。
）第三节包头市商业银行信贷资源的配置倾向
资源配置贯穿于中小商业银行国际化经营管理工作的全过程。从一定意义上说，商业银行经营管理活动就是不断进行优化配置资源，通过资源的开发、调配、整合、利用，达到提高投入产出比的过程。关注、解析和构建资源配置观，应成为银行国际化经营管理活动中的重要环节。
一、中小商业银行资源配置的内涵及特征
资源配置是指资源在不同使用方向之间的分配和调整。资源配置包含时间、空间、用途和数量四个要素，其核心在于选择合理的发展目标和有效的实现机制，科学合理地配置资源，提高资源使用效率，实现效益的最大化。
