要及时调整
在授权经营过程中，难免会出现问题。出现问题就需要及时调整，包括调整观念、调整制度、调整流程和调整人员。
一、调整观念
很多问题都是因为观念引起的。当企业的授权经营出现问题时，可直接审视企业的观念是否存在问题，要从模式和模范、企业家和老板、民主和独裁、法治和人治等方面查看，也要查看企业领导的引导是否清晰合理。
（一）模式和模范
经营企业依靠的是模式。哪怕企业家非常出色，自己也起到了模范带头作用，但经营企业如果全靠他一个人，那会非常辛苦。
企业家需要调整观念，将企业由模范管理转化为模式管理，依靠系统、制度、流程和文化来运行企业。那么，企业家模范的作用会逐渐淡化，这样的调整对授权很重要。
（二）企业家和老板
企业家考虑的是企业、是社会，他在为大家搭建成长的平台；而老板一般考虑的只是自己，他的心胸比较小，担心别人超越他。老板有时候容不下人，太强调自己，所以，老板应该调整观念，从“小我”走向“大我”，从老板的心态转向企业家的心态。
（三）民主和独裁
有些企业家比较独裁，独裁就会产生专断，专断就容易排斥他人，排斥他人就没法整合别人的资源，企业办事的效率就会降低。
独裁的人还容易高高在上，高高在上最容易犯错误，别人还不能指出他的错误。但是，社会发展的趋势是民主和平等。
在民主的环境下，大家可以共同参与、共同决策，平等相处、相互协调、共同成长。所以，企业家应该从独裁走向民主，这个观念的调整对于授权非常首要，一旦调整好，权力才能真正授予下去。唯有这样，大家才能一起来承担责任。
（四）法治和人治
人治强调的是企业家自己，这有非常大的局限性。企业家在企业时，企业运营还可以；一旦企业家离开了企业，企业的运营就容易出现问题。在人治的企业中，大家为了获得独裁者的认可，往往相互争宠，人事斗争复杂。人事斗争一旦复杂，企业的交易成本就会提高，效率会降低，到最后大家做事就不是为了把事做好而是看谁权力大，谁权力大就去巴结谁，权力大的领导交代的事情就去做。大家都不按照流程、按照事情本身的运作规律而是为了讨好某个人，这是人治的必然结果。
优秀的企业讲法治。真正建立企业基础的是法治，用制度来经营。企业经营依靠制度，依靠文化。在这种环境下，企业才能基业长青，才能真正地以人为本、和谐发展。
（五）生态环境与大树独秀
有这么一句话“大树底下好乘凉”，同时也有这么一句话“大树底下不长草”。如果企业家是棵大树，他把阳光、水分和营养都吸收了，并迅速扩张，他的下面就会寸草不生。当遇到雷击时，独秀的大树就无法存活。
生态环境的优点在于生物多样性，各种生物互为环境、相互滋养、平衡发展、取长补短。最后，企业经营的是一个环境。但是，大树它自己就是一个环境，当自己是一个环境时，风险就比较大。所以，经营企业应该从一棵大树变成一个生态环境。
二、调整制度
一个好的制度可以让坏人变成好人，一个坏的制度可以让好人变成坏人，制度往往会影响企业的发展。当企业人员习惯了一种制度以后，面对外界的变化，他们会进行本能的抵制，而且习惯的力量比理性的力量更大，这就要求在调整观念以后，必须调整制度。
（一）根据客户需求调整制度
制度是企业的灵魂，如果没有制度，每个人都按照自己的方式做事，企业就容易陷入混乱的局面。当授权经营出现问题时，要如何从制度方面入手呢？如何调整制度呢？谁来帮企业调整呢？
企业要根据客户需求调整制度。企业所做的一切都是为了满足客户的需要，只有为客户创造了价值，企业才能生存。怎样持续地给客户创造价值呢？就要求企业就必须有制度。人是经常变的，制度则是相对稳定的。
当然，制度不是一成不变的，从某种程度上来讲，制度是用来打破的。为什么要打破制度呢？因为社会一直在变，我们讲文化重要，比文化更重要的就是变化。所以，一定时期的制度也会影响发展。思科公司以前采用网上报销的方式管理员工的费用，随着国际化程度的加深，制度也发生了变化，现在公司给每个员工发信用卡，让员工直接刷卡消费，由总部与银行结算。
加入WTO之后，中国的很多法律制度也进行了变革，因为过去的经济体制不适应市场经济的发展，所以必须调整制度。是谁在指引我们打破制度？是客户，因为他们的需求变化了，企业的外部环境变化了，所以必须要调整制度。
（二）制度是信任的基础
只有建立了制度，企业和客户之间才能建立起信任，这种信任是建立在契约和制度基础之上的。制度是信任的基础，没有制度保障的企业会存在很大的风险。而企业必须根据社会发展、客户需求调整制度。
在实行多元化经营的过程中，复星集团不透明的政策引发了许多质疑。随后，复星集团建立了审计制度，邀请国内外的会计事务所审计并将审计结果公布于众。这项制度将复星集团置于公众的监督下，并获得了公众的信任。
三、调整流程
企业的流程决定工作效率，而流程建立在观念和制度的基础上。通常情况下，流程可以反映出观念和制度方面存在的问题。因此，流程调整对于企业的授权至关重要。
（一）客户引导流程
在变化的社会和环境中，流程同样需要调整。而引导企业调整流程的是客户。流程调整对应的是工作方式的调整，目的是为了提升效率。
（二）流程引导工作
流程可以引导企业的日常工作，比如说签字的流程，一些老板很喜观签字，但是在思科公司，签字已经流程化了，完全通过网络实现。员工需要报销，直接在网上报，报完了领导再审核。领导不需要再把重要的时间花在签字上，他可以将更多的时间用于制定战略、培养人才。
（三）流程引导沟通
凡事预则立，不预则废，沟通的目的是“通”，但是如果不挖好沟，不建立“通”的渠道，一旦水来了，结果只能是泛滥成灾。所以，要想把沟通这件事做好，首先得建立沟通的渠道，这个渠道就是流程。
流程要有系统、有标准、有方法，流程面前人人平等。清晰的流程有助于建立最佳的信息沟通路径。
（四）流程改变效率
流程改变效率，一个非常典型的案例就是福特汽车的流水线发明。
福特汽车为了给普通老百姓提供买得起、开得起的汽车，必须降低成本、提高效率。但是，公司一直没有找到降低成本、提高效率的方法。
有一次，福特到屠宰厂参观，他看到一头猪被悬挂着，然后这里切掉一点、那里卸掉一点，最后一头猪就被分解完了。这时他突然想到，为什么不可以把屠宰的流水线引入到汽车生产中，最后不就能组装出一台汽车了吗？于是这才有了从屠宰流水线得到灵感而发明的汽车组装流水线，从此，汽车生产的效率大大提升，产量增大，汽车也走进了千家万户。
四、调整人员
一般情况下，当企业出现问题时，企业领导最擅长的就是调整人员的位置和工作内容，但是，有时调整一些人并不能从根本上解决问题，人员调整必须适应企业的观念、制度和流程。
当出现危机情况、当行为危及企业的根本利益时，人员调整是必需的。国航在出现问题时，李家祥把三十多名高管送进了监狱，调整了三百多名干部的岗位。如果不调整的话，国航就很难解决问题。
（一）全面考虑
自古以来，临阵换将都是慎之又慎的。调整人员时，企业领导必须通盘考虑，不能想怎么调整就怎么调整。有些被授权人可能需要调整，但是当时机不成熟时，为了稳固人心，暂时就不能调整。
（二）沟通到位
在调整人员过程中，必然会出现真空期、适应期，严重时可能会发生冲突，这时候，企业领导就需要做好沟通工作，让被授权人做好心理准备，否则容易造成混乱和恐慌。
（三）以人为本
调整人员时还要注重被授权人的心理变化，不能一棍子将被授权人打死，要以人为本。毕竟，人员调整不是目的，目的是为了促进企业的长远发展。
（四）调整目标
调整目标是调整人员的辅助方法，因为目标由人员完成。在调整目标以后，企业领导通过建立完善的制度和流程，将人员分配到合适的岗位上。有时候，并不只是被授权人自身的问题，而是由于目标不当导致资源浪费、制度和人员配置出现冲突，这就需要调整目标，使人员发挥更大效力。
