（1）作为权力的必须行使人，你应该认识到，对权力的制约是不可少的。管理者的权力需要，可以用一个坐标图来表示：权力需要与管理绩效的关系是一个倒“U”形的曲线。当权力需要过高或过低时，管理绩效都很低；而当管理绩效最高时，权力需要处于中等水平。因此，管理者在管理活动过程中，既要保持一定的权力需要，又不能使其无限制地膨胀。
（2）要善于授权。现实生活中，许多管理者喜欢做“保姆”型的管理，不愿授权给部属。他们不善于激励下属发挥积极性和创造性，只擅长揽权，越俎代庖，凡事别人休想插手，议事也只走走过场，因而常引起部属的不满而与他们发生矛盾和冲突。这种行为发生在高层管理者身上居多。其实，管理者要善于授权、敢于授权，并在授权中将监督和指导结合起来，形成大权集中、小权分散的局面，这样才能更有效地发挥权力的作用。
（3）进行具体指导。管理者不能一味命令部属“要这样做”，更要使部属明确为什么“要这样做”，并且指导他们有效地去执行命令。总想利用自己的权势影响和控制他人的思想与行为，把自己的观点、意见强加于他人，并不择手段地把他人的观点压下去，是不能叫大家信服的。
（4）要具有无私精神。执法者客观上拥有行使权力的合法地位，但不能炫耀权力、滥用权力，甚至以权谋私、追求个人特权。如果这样做，部属也必然会产生种种对抗力；并产生抵制权力，摆脱权力的反作用，从而削弱权力的效果。所以，执法者必须以身作则，罚不避亲、赏不避仇，这样才能取得运用合法权力的巨大效果。
其次，管理者的影响力还来自于非权力性影响力。它不是外界赋予的那种奖励和惩罚别人的手段，而是来自于管理者的自身因素，其中包括管理者的道德品质、文化知识、工作才能和交往艺术等。其实，这与员工群体接受影响的心理机制密不可分。这一心理机制，就是导致员工一致行动的模仿、暗示和认同。
（1）模仿。由于管理者本身所处的地位，他的品德、行为、处理问题的力法以及言谈举止和喜怒哀乐等情绪，都容易被员工自觉或不自觉地接受、模仿，那么，管理者就可以利用“模仿”这一心理机制，来发挥自己在员工中的影响作用。
（2）暗示。在管理活动中，管理者的一个恰当的暗示，能够直接沟通上下级之间的思想感情；一个赞许的目光，会使员工乐于受命，勇气倍增。管理者可以运用暗示的心理机制，把自己的意志和情绪，作为一种特殊信息传递给员工，从而充分发挥自己的影响力。
（3）认同。在群体活动中，人都有一种强烈的从感情上要将自己认同于另一个体，尤其是认同于管理者人格特质的心理趋向。也正是这种心理趋向，加强了群体或组织的整体性。高度的认同，还会使个体与管理者休戚与共，荣辱相依。我们常说管理者要和下属打成一片，就是指管理者要具有一定的透明度，在感情上尽可能地接受下属员工，与员工要有共同的语言，以取得员工的认同。
总之，管理工作就是一个发挥自身威信而产生力量的工作，管理艺术就是不断提高自身威信的艺术。而一个不善于树立个人威信的管理者，很难受到下级的认可，也就很难创造出优良的业绩。
2.保持良好沟通
世界上没有一种动物能够真正单独地生活，必须要依靠各种方式和同伴相互沟通，才能存活下去。在企业中，保持畅通无阻的上下沟通，也是非常重要的管理内容。正如著名管理学家巴纳德所说：“沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”而调查中我们也发现，管理中70％的错误是由于不善于沟通造成的。因此，作为企业管理者，掌握一定的沟通技巧十分必要。
（1）向下属清楚地表达
很多时候，人总是喜欢以自我为中心，认为别人会清楚自己的想法，而且也总是把自己作为所有事物的焦点，认为其他人应该刻意地去了解自己。对于这一点，管理者尤甚。他们经常说：“你应该知道我想要什么。”“这种事情还用问我吗？”但现实的情况却是，很少有人会刻意去了解——个人，下属对管理者的心思也总是“猜来猜去也猜不明白”。
因此，管理者必须明确向下属表明自己的想法，要向他们清楚地表达自己希望达到什么样的目标结果，希望他们怎样做。如果要靠员工自己去领悟、理解、体会，那么暂且不说员工可能得出错误的目标，最终导致行为选择的失误，从而无法达成想要的结果；即便是员工得出了正确的目标，员工又要花费多少时间和精力，来做一些本没有必要的工作呢？在此期间，事情会有怎样的变化？机会成本又是多少？管理不是一场谁重要谁不重要的权衡，更不是谁该统治谁的游戏，管理所追逐的只有效益，而效益产生的前提就是——有效率地做正确的事情。所以，管理者请不要让下属玩猜谜游戏，要清楚地告诉他你想要的。
（2）站在员工的立场
管理者与下属的沟通需要设身处地，将心比心。许多沟通工作没有做到位，并不是我们没把道理讲清楚，而是由于沟通双方固执地据守本位，不替对方着想。如果换个位置，沟通就会容易得多了。在沟通中，当对方行为退缩，默不做声或欲言又止的时候，管理者可用询问引出对方真正的想法，去了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受。比如可以用聊天的方式开头，“最近工作如何”、“公司最近比较忙，累不累”等，这样可以为要说的话铺路，还可以营造比较自然的谈话气氛。
（3）积极倾听
管理者积极倾听，可使对方产生好感，从而发表更多的意见。在这方面，通用电气公司和西门子公司都做的很好。通用电气公司从CEO 到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访妥善处理，公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。而西门子公司则采用“与员工对话”的方式，经理倾听员工的意愿，与员工共同商讨发展的渠道，最后双方再共同制定目标与计划。
但是，有些管理者只是不断地讲话，从来不管下属的心情。这种管理者不仅无法了解到任何情况，而且下属在面对这种永无止境的演讲时，通常会觉得兴趣索然。管理者除了要注意仔细聆听外，也要注意简单地复述已听到的部分，以确定没有听错下属的意思。这么做也可以让下属知道管理者真的在乎他们的谈话。
另外，管理者是否具有平等意识，是否善解人意，是否善于洞察下属的内心，是否能及时填补下属需要的漏洞，等等，都是达到充分沟通的重要条件。
3.营造组织气氛
组织气氛，即“工作地点的氛围”，也就是员工在某个环境中工作时的感受，是影响个人及团队行为方式的“标准、价值观、期望、政策和过程”的混合体。无可否认，一个良好的组织气氛更有助于激发员工的积极性，提高工作效率。
那么，作为一个管理者，应该如何在自己的企业中营造一个良好的组织气氛呢？
（1）为员工塑造一个良好的工作环境
一个人在公司工作往往追求两个目的，一个是收入，另一个就是在工作的感觉。例如，在微软公司，人才在自己专有的办公室内苦思冥想，窗外是安静而美好的大自然，他们在身心愉快的环境中工作，哪怕工作压力再大，也会乐在其中。而如果让员工在感觉压抑的地方工作，那每天都要忍受煎熬。
（2）为员工营造一个良好的企业文化
组织氛围，不仅包括办公设施等硬件环境，还包括企业文化等方面的软环境，后者比前者还要重要。如果一个公司推行固定薪酬制，员工每月拿着一成不变的工资；公司里充满恶性竞争和办公室斗争，同事间你争我斗，关系非常紧张；这种公司就算硬件设施再好，也会让人很压抑，很疲惫，没有一点激情。成功的公司会通过规章制度、企业文化来营造一个和谐的工作氛围，让员工觉得自由宽松，积极向上。
（3）为员工提供一个积极的情绪感染
管理者的情绪可以感染给下属。我们看到，无论是工厂还是公司，如果最高领导层的厂长或总经理发生变动，那么职员的工作热情也会产生变化。有时，职员会像换了个人似的干劲十足，衰败的公司或工厂也会转眼间兴旺起来。仅仅因为管理者热情的不同，就会带来如此之大的差异。
因此，要想让你的企业充满激情与活力，让组织充满一种乐观、积极向上的氛围，首先就要求领导自身要做到有激情、乐观和积极向上。每天毫不倦怠，不断地点燃自己的进取心，使“不达目的不罢休”的执著和热情不断发光发热，并以此影响全体成员、影响整个工作环境。员工可以从你的言行中受到鼓舞、唤起激情、激发士气，从而努力工作。
总之，拥有良好的组织氛围是成功企业经久不衰的关键所在。令人愉快的企业氛围能形成强大的吸引力和凝聚力，不但可以留住人，更能留住人心。只有在气氛良好的企业中工作，才能顺心、舒心、有奔头，才能心甘情愿为其奉献青春，贡献力量。所以，作为管理者，一定要为企业营造一个良好的组织氛围，才能使各类人才得以充分发挥，使企业得到更大的发展。
4.激励员工士气
对于企业来说，就是要提高它的经济效益与社会效益，因此，激励员工士气，调动他们工作积极性，是每个管理者都需要学会的管理措施。如何激励员工？下面是几种在实践中被证明行之有效的激励方法：
（1）目标激励
制定目标是正规的组织及其内部协作的出发点，这也是一个组织存在的目的。没有明确的、精确的、可以传达的目标，就无法进行管理。制定目标不仅是企业发展和管理本身的需要，而且是激励员工的需要。高尔基说过：“一个人追求的目标越高，他的才干就发展得越快，对社会就越有用。”可见，目标对个人发展有巨大的激励作用。员工参与目标的制定，可以看到自己的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中获得满足感。目标制定还有利于上下左右之间沟通意见，减少完成目标的阻力，保证目标的完成，并使个人利益与企业目标得到统一。
另外，这里的目标也包括员工个人发展的小目标，即企业应建立内部晋升机制，从内部提拔晋升人才，让员工看到希望，觉得在公司里有前途、有奔头。同时，企业还应建立管理、专业技术职务两条晋升路线，使每位员工都有晋升、晋级的希望，使管理职位、非管理职位的专业技术人员都有希望获得提升，获得高薪，从而避免有专长的员工因无管理职位可升迁而离职，也能够激发广大员工学习专业技术的积极性，有利于员工个人成长与发展。
（2）危机激励
一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。但是如果把忧患意识注入竞争机制之中，员工就会有紧迫感，就能激发进取心，企业才能保持恒久的活力。以日本本田公司为例，本田先生为了尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，经过周密的计划和努力，把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来，替换了原来思想守旧的销售部经理。武太郎接任后，把他丰富的市场营销经验、过人的学识、惊人的毅力和工作热情带进销售部，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果，公司效益自然也不言而喻。
一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些“能人”加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。
（3）薪酬激励
薪酬，对于调动员工的积极性起着关键的作用。日本企业家稻山嘉宽也曾指出：工作的报酬就是工作本身。
管理者在对员工实施薪酬激励时，除了提高薪资之外，还要注意保证薪酬体系相对公平。这里的相对公平主要是指内部公平。在外部公平基本达到要求的情况下，内部不同工种、职位、等级之间薪酬的不公平尤其会引发员工的强烈不满。例如，如果营销主管得知他的顶头上司——营销经理的薪水是他的数倍，但所做的工作内容却与薪水差距不符时，他一定无法忍受。要知道，其实他对薪酬本身是满意的，真正促使他愤怒的原因是薪酬差距不合理，缺乏内部公平性。
另外，这里的报酬，除了物质报酬之外，还包括精神报酬。例如，一句祝福的话语，一声亲切的问候、一次有力的握手、都将使员工终生难忘，并甘愿为你效劳一辈子。当员工工作表现好时，不妨公开表扬一下；当员工过生日时，一封精美明信片、几句祝福问候语、一次简易生日PARTY，将会给员工很大的感动。与员工一道吃个晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你几个钱与时间，其作用却是巨大的，能带给员工莫名的荣耀与冲动。对下属员工提出的建议，微笑着洗耳恭听，一一记录在册，即使对员工的不成熟意见也一路听下去，并耐心解答，员工好的建议与构想，张榜公布，发给奖金，奖励一个人，激励上百人，所有员工的干劲就会调动起来了。
