经理人自问：
我是否重视了每一个普通员工的创新力？
我是否将每个人的力量汇聚在一起？
怎样建设一个创新团队，并使它发挥最大作用？
创新团队将带来什么样的作用？
第一节汇聚创新源泉
每一个普通员工
创新并不只是来自于经验非常丰富或头脑十分灵活的个别员工。任何一个普通员工都是创新的源泉。人人都具备创新的基础能力，可以创造出无限可能。每个员工都是独立的个体，他们各自有着完全不同的经历、学识、经验、技能和思维方式。他们从各自的角度出发，依据自身的经验和理解能力，即使面对同一事物，产生的所思所想也不尽相同。很多创新正是看见别人看见的，想到别人想不到的。
既然每一个员工都具备一定的创新能力，为什么很难看到一个具有创新力的团队？这就是经理人的问题。人们常说，没有学不好的学生，只有教不好的老师。在团队创新中也存在相同的问题。没有不能创新的员工，只有不会增长和激发员工创新力的经理人。
首先，唤醒创新意识。每个员工身上都具备创新能力，但他们中大多数人并不清楚这一点，更不用说有意识地运用这一点。经理人需要让每个员工都认识并相信自己，人人都可以创新。创新也是工作的一部分，只有创新才能给自己的工作带来更大的进步。
第二，增长创新能力。每个人的基本创新能力都是有限的，但创新能力可以通过学习、实践、训练而逐步得到提高。经理人可以通过思维游戏、实战演练、创新竞赛及其他各种方式来提升员工的创新能力。
第三，开发创新能力。将每个员工的创新意识和创新能力扩展到各个方面，避免硬性规定专门的创新程序。使员工从不同的方面，不同的角度都可能出现创新。
第四，引导和鼓励。创新力有了一定的引导才能显出其效能，经理人一方面注重增长和开发员工的创新力，一方面也要注意引导创新力。将创新汇聚到一致的大方向上。创新是个永久持续过程，需要经理人持续地鼓励，以推动创新长久保持动力。
组合和碰撞
单个员工的创新力是有限的，如果把不同的员工组合在一起，相互间的创新力便会产生化学反应——引发新的思考，增加分析问题的角度，更加周密地制定策略等等。
经理人需要利用现有的资源，通过合理的组合，把不同特点的员工安排在一起，使他们的创造力相互碰撞，汇聚得到最大化的效果。既然每一个员工都具备一定的创造力，是不是将他们任意放在一起都能得到最大的创新力？事实并非如此。每个员工虽然都具备一定的创造力，但它们各自的属性和包含的元素都是不相同的。简单地说，由于每个人来自环境的影响、所吸收的知识及自己的思维方式和长期的经验积累及不同观念的形成，都决定了各自不同的创新力。按人们不同的创新力的来源，主要分成这样几种类型：
洞察型这类员工的创新力主要来源于自身较强的洞察力。他们比其他员工更能通过观察表面现象，找到内在联系。他们喜欢深入观察与思考，这种良好的习惯能够让他们在第一时间洞察出细微的变化。他们比其他员工更能把握住机会，较准确地预示出趋势发展，并做出相应创新。
吸收型这类员工非常善于从各种渠道吸收有益的知识，强化自身的知识储备，不断接收并应用新知识。他们能从新知识的应用中，迅速实现创新。
输出型“小聪明”“反应快”“有创意”，基本上多是形容这类员工。他们思维敏捷，能对提案或问题迅速做出有效解答。这类员工容易错误地看待自身的创造性，把小聪明小创意就当成真正的创新。事实上，这些只是有助于创新，真正的创新必须来源于自身的观察积累等各个方面。
严密型这类员工思维十分严密，他们喜欢将事物发展的来龙去脉、问题的前因后果都仔细经过思考和审查。往往从一些别人注意不到的漏洞和缺陷中产生创新。需要注意的是，严密型的员工也可能因为过于严密谨慎而限制了自身的创新力。
经验型他们有着丰富的经验，往往依靠直觉做出判断。这种直觉并非感性化的，而是高度理性化的结果。他们对某一专业或特殊的工作内容，比他人更加熟练、深入，依据直觉做出的创新，准确性也较高。当然直觉不能代替客观数据分析，它只能起到一定的引导作用，不能全部靠直觉来决定创新。
依照上面的类型，将不同类型创新力的员工组合在一起，才能碰撞出最好的创意。
【小贴士】上班默默无闻，下班充满创造力
有这样一种员工，他们上班时表现地十分默默无闻，按部就班地完成工作，从不提出自己的看法建议。但是他们却是某个社会组织、社交团队的领导者、组织者。他们热情地为这些组织团队贡献各种各样的好点子，并将它们实现。
为什么不能把他们的创造力借用到工作中来？
经理人可以与这样的员工做一些深入的交谈，建立相互间的信任。找到他们对待工作和工作中创新的真正态度。最重要的是，大力赞赏他们的优点并积极鼓励他们在工作中创新。这样，经理人很可能就得到了一个非常优秀的创新人才。
强化创新能力
每个人都具备一定的创新能力，这种能力可以通过训练得到提高。在创新团队中，经理人需要有意识地强化成员的创新能力。主要从三个方面进行强化：观察力、好奇心和横向思考能力。
观察力观察先于思考，只有通过观察才能引发思考。不善观察的人，觉得每天的工作都只是在重复，他们看不到变化也看不到机会。善于观察的人就能看到别人看不到的地方，进行深入思考。
达尔文登上英国皇家海军小猎犬号，开始了他历时五年的周游世界之旅。船上还有许多其他水手，但达尔文是唯一以不同视角看到这次旅行的人。他是个观察能力很强的人，几乎能够对每一次经历进行细致、详细的记录。使得他有了原始材料，能够弄清他所观察到的事物的意义。凭借着这样的观察力，达尔文最终发表出了人类伟大的进化论。
强化观察力首先要有意识地透过现象看本质。看到一些表象，要及时进行深入思考。表象都是本质的一种表现，要抓住事物真正的本质就必须通过观察，然后找到本质。其次，强化观察力要寻找不同的视角来看问题。一个现象发生了，大多数人都以相同的视角来看待问题，他们得出的结论也大同小异。如果有意识地从不同的角度去看待问题，将会发现其他人看不到的重要细节。第三，强化观察力还需要善于记录。记下所观察到的现象和变化，即使当时得不出有效结论，在一段时间以后，这些记录资料将会大大帮助你得出正确结论。
好奇心好奇心引发思考。人人都有好奇心，但不是人人都会利用好奇心。在工作中，好奇心的表现形式就是多问。为什么会出现这种现象？为什么不试试那种方法？为什么这次失败了？对任何值得怀疑之处都提出疑问。一个充满提问氛围的团队，必然是一个充满创造力的团队。他们不甘于满足现成的答案，从个人实际角度出发寻求各种可能。好奇心往往就是创新的钥匙。好奇了，往里深入了，创新就会自然产生了。
横向思考能力横向思考能力是指可以找到各种现象之间的深层联系。例如，在使用互联网时，会发现越来越多的软件，先是QQ、msn，后来还有迅雷、飞信等，都会弹出一些较小新闻网页。页面虽小，但上面的信息较全，又能吸引人的眼球。将它们横向联系起来，就会发现它们试图以新的方式抢占网络上的综合新闻市场。在使用一些专项小软件时，比如搜狗输入软件，有道桌面词典等，将它们的新变化横向联系起来，就会看到这些专项小软件都在逐渐成为综合项目的中间通道——这些小软件上都附带了搜索、综合信息、百科注释这些功能。
很多人在创新过程中常会遇到这样的现象：发现了几个现象，感觉到有些异样，再接着观察了几个现象，忽然发现了它们之间的相互关联，创新就在这个时候产生了。如果没有较强横向思考能力，人们对待各种不同的现象，只能把它们分裂开来对待，始终看不到它们之间重要的关联。横向思考能力对创新的开启有着十分重要的作用。
【小贴士】提高创意的质量
创新不能仅仅依靠思维方式的运用和头脑风暴的举行。创新始终要以观察力为基础，利用好奇心，并积极使用横向思考能力。要提高创意的质量还需注意以下几点：1）将团队的创意汇聚到一起，给予明确的方向或目标。2）探寻各种创意之间的交合处。具有多种观点交合的创意才是最有价值的。3）每一个创意的产生都需要对应目标客户，并能说出将会带来什么样的收益。4）寻找竞争对手忽略的空白市场。
第二节组建创新团队
团队基本模式
常见的基本创新团队有两种模式：一是以团队为主导，二是以创新项目为主导。以团队为主导是指建立创新团队，培养创新能力，让该团队服务于各种创新项目；以创新项目为主导是指依据项目要求建立相应的创新团队。
例如西迈克斯公司采取的是第一种模式。它组建一个10-12人来自不同部门的员工形成的“创新平台团队”。他们的任务是要开发多个创新项目，提出各种新想法或突破性建议。首先要接受创新培训，接着他们1周至少1天并连续3-4个月不断做出创新挑战。之后每一个团队会被新的团队取代，所有的步骤再重新进行一遍。
美国惠而浦公司建立的创新团队是第二种模式。它从全球3个主要区域中挑选出75名员工，对他们进行创新培训，并实际操作一个专门的创新项目。这些员工做出了专门的创新团队，他们提高了自身的创新力，更加善于提出多种多样的新创意，并学会了如何辨析出有效创意。惠而浦公司的创新副总裁说，“这些人当中，有些事公司的优秀人才，一旦某个项目需要他们，他们就会被从业务角色中抽调出来。”这个创新团队经过了9个月的合作后，三分之一的员工回到原来的岗位上去推广创新理念，还有三分之一的员工成了全职的创新顾问，专门教授其他员工相关的创新技能，剩下的三分之一员工则继续负责他们的创新项目，为公司带来收益回报。
创新委员会
这两种基本的创新团队没有好坏之分，不同的企业环境可以根据自身的实际情况选择适合自身的创新团队模式。除了这两种基本的团队模式外，越来越多的企业启用“创新委员会”。
“创新委员会”的主要形式是会议，参与人员是挑选处的各个层级、不同部门的创新代表。它的主要职责是，通过有效的会议使企业在日常工作中，开辟出专门的一块时间用来探讨创新的专门事项。这就使创新成了工作日程，有效保证了创新在企业发展中的重要地位。
创新委员会由不同层级、不同部门的创新代表组成，这就使创新一方面能够联系第一线的实际工作状况，另一方面能最快地得到上层领导的审核与认同。避免了过去创新难，一头热，得不到上层领导的认可，创新无法施展的现象。
创新研究室
从前的创新都是个人发明家发明创造出来的，现在几乎都来自企业或专门的组织。各大企业都成立了专门的创新开发部门，大力投入资源获得创新成果，将创新成果投放市场获得巨大回报。
贝尔实验室是公认的当今通信界最具创造性的研发机构，在全球拥有10000多贝尔名科学家和工程师，为朗讯科技公司及朗讯客户提供高技术的服务与支持。1925年1月1日，AT&T与Western Electric公司的工程研究开发部合并，成立了贝尔实验室。今天，它是朗讯科技公司的研究开发部门。贝尔实验室承担的任务是提供技术以创建世界上最先进的电信系统。贝尔实验室自成立以来共推出27，000多项专利，现在平均每个工作日推出4项专利。在二三十年代，贝尔实验室的研究人员推出了远距离电视传输和数字计算机，领导了有声电影和人工喉的开发。两项信息时代的重要发明-晶体管和信息论都是贝尔实验室在40年代研究出来的。贝尔实验室在50和60年代的重大发明有太阳能电池，激光的理论和通信卫星。在过去的一个世纪中，贝尔实验室为全世界带来的创新技术与产品囊括了：第一台传真机、按键电话、数字调制解调器、蜂窝电话、通信卫星、高速无线数据系统、太阳能电池、电荷耦合器件、数字信号处理器、单芯片、激光器和光纤、光放大器、密集波分复用系统、首次长途电视传输、高清晰度电视；从1939年展示的电子语音合成装置到现在最先进的语音合成及识别等。它的存储程序控制和电子交换、数据库及分组技术为智能网的应用铺平了道路；它开发的UNIX操作系统使各类计算机得以大规模联网，从而成就了今天实用的Internet；C和C＋＋语言是使用最为广泛的编程语言之一；而由贝尔实验室推出的网络管理与操作系统每天支持着世界范围内数十亿的电话呼叫与数据连接。
