和其正凉茶的成败得失，能够给后来者更多的启发和反思。因为这个案例，比之前读者所见到的其他案例影响更大，而且是有得有失。和其正前期经历过很大的失败，后期也获得了巨大的成功。在成败得失这一点上，除了王老吉，其他凉茶品牌无出其右。
和其正凉茶在刚出道的前两年，败仗吃了不少，也害苦了很多经销商。在其及时转变营销策略后，特别是瓶装凉茶的推出，才反败为胜，建立了当时在凉茶界第二品牌的江湖地位，销量据说突破50亿元大关（加多宝品牌没有诞生前）。当然，前期能坚持下来的经销商也打了个翻身仗。在和其正的带动下，达利集团得以顺利突破100亿元的营业额，进入了食品饮料界的第一集团军。
和其正的诞生背景
和其正由于上市时动用了强大的空军、炮兵开路——投了不计其数的线上媒体广告和线下推广活动，所以知名度在短期之内提升得非常快。其背后的母公司达利集团在饮料界反而显得有点默默无闻了。实际上，达利园是饼干、薯片等休闲食品的品类隐形冠军，也是隐形的渠道“织网大师”。
达利集团奉行“做大众喜爱的食品”和“见店就有”的宗旨，它的达利园蛋黄派、好吃点饼干、可比克薯片早已成为全国大众市场的第一，成为三大品类销量绝对的老大，成为糕饼王国的一哥。达利园拥有自己独特的企业战略和运营模式，渠道越下沉做得越来越好，邮局到不了的地方都有达到的产品。当你去到西藏最偏远的小店见到它们的产品，会感叹其渠道的强势。
达利的确不是头脑发热才想要进入饮料界，而是经过了反复的调查、论证和最终决策。
从前期大量的市场和消费者调研，中期“做与不做”的详细分析讨论，还经历了后期否定之否定、颠覆之颠覆的方案修改，最后达利的创始人许世辉在深思熟虑后下决心大做。达利集团在半年之内，一次性地在自己的6大片区上了12条生产线，于2006年年底全部安装到位试产，系列重磅广告也于年底前全部策划创意及制作完成。这些都为下一年的阵地战大进攻作好了准备。
无论是军事战争还是营销战争，阵地战失败的风险是非常大的。当然，达利的实力明显比我们之前介绍的其他几个案例中品牌背后的企业集团更强大，准备更充分，也有更大把握。其实，邓老凉茶背后的新南方集团，横跨房地产、医药、酒店等多个领域，论资产、营业额等（硬实力），新南方实力还在达利之上。但是，客观地分析，进入饮料行业，达利在食品领域的渠道资源八成以上可以共享，反而节约了前期大量的人力物力，而且在营销策划、销售管理模式上（软实力），食品与饮料的相似度也非常高。相比之下，新南方、霸王、万基则是饮料领域的门外汉了。所以，综合来看，达利在饮料界的实力远比前几个企业要强。
很多知名的国际食品巨头和国际投资巨头闻风而动，主动上门寻求合作。但达利集团始终坚持和深信“中国品牌中国造”，决心要扛起民族品牌这面大旗，另外也是因为乐百氏、娃哈哈和达能合资失败的教训实在太大，达利最终选择了独自前行。
第一轮进攻：阵地战
2007年3月重庆春季糖酒会上，达利拉开了阵地战进攻的序幕。
以和其正凉茶、达利园蜂蜜绿茶、达利园优先乳为主的饮料六大品类初步全国招商就大获成功，赢得20亿巨额订单。刘若英、高圆圆两大代言人也到场助阵。随后各大品类产品在部分区域市场试销时大受欢迎，甚至导致产能跟不上。为了更快更好地发展，达利集团决定扩大战略投资，再增加18条饮料生产线，力争在2007年年底全部安装到位并投入生产，为2008年的预期增长作好准备！
这样前后总投资将超过20亿，而所有资金全部由自己投入，不外包贴牌生产，不合资，不上市圈钱。达利园饮品的大手笔投入在饮料界堪称前所未有，不仅大投大上，而且快投快上。当时，作者也为达利捏了一把汗。
因为，饮料行业在品类上的集中度相对比食品要高很多。比如饼干、蛋黄派，随便在任何一个销售终端，该品类都有十多个品牌在销售。而饮料，基本一个品类中只有两三个品牌在终端销售。
茶饮料在一线城市，基本以康师傅和统一为主，各个区域会有当地的强势品牌。江浙可能是麒麟和三得利的茶饮料，广东是可口可乐的原叶，江西是润田，河南河北有今麦郎，全国农村肯定少不了娃哈哈的茶饮料。
凉茶当时在广东就有若干品牌，邓老凉茶、念慈庵、上清饮、潘高寿、深晖、晨光、黄振龙、老中医、星群****菊、宝庆堂、杨协成等。
和其正在糖烟酒招商成功后，随后在全国扩招销售团队。达利最开始从节省费用的角度考虑，还是让原有的食品销售团队先兼做饮料，只是每个区域增加一点人手。在最开始，这样的销售架构看不出什么问题，可是给后面留下了很大的隐患。因为，一支军队要凑人数，非常容易，拉壮丁就可以了。同样，一个企业在媒体上打打招聘广告，同时让经销商、内部员工发挥关系介绍下，招聘个几千人来不是问题。但是，这几千人是组成了一支能攻善守、纪律严明的铁军，还是乌烟瘴气、纪律涣散的杂牌军，就需要实战来检验了。
当时，和其正是希望用低价来冲击下王老吉原有的价格体系。
和其正的空中广告也跟全国各大媒体谈好了排期，并按照给经销商的承诺，如期投放。
和其正的广告语是：“清火气，养元气，中国凉茶，和其正”，其希望传递的品牌定位是“清火气、养元气”，这与王老吉的定位“和而不同”。
“火锅好吃，容易上火，和其正凉茶，清火气”，听上去，和其正广告旁白的清火气与王老吉怕上火相同，这是当时的策划团队希望继承凉茶品类的共同特性与优势。策划团队给和其正提炼的差异化是“养元气”，希望在这一点上与王老吉不同。
和其正的品牌代言人选用陈道明，是看中了陈道明“善养浩然之气”的气质，他能把元气、静气、正气和王者之气养于一身，有一种清明内敛的气场与力道。陈道明还有种气定神闲、不浮不躁的超稳定力，有种“内圣外王”的底蕴和信任感，有种“高度决定广度”的主流影响力和感召力。
在代言人这个点上，行业内外一致认为选得好。但在饮料旺季来临时，很多其他方面的问题渐渐浮出水面了。
第一轮进攻的成败得失
第一个问题，是销售团队的招聘和管理。
达利集团最早是希望借用饼干、薯片等食品渠道，让经销商来操作市场，终端也是由经销商来掌控，销售人员也是先让饼干的业务员兼做，后来发现大部分区域问题非常多。比如，在旺季时，原有食品销售人员由于缺乏饮料的销售经验，特别是终端维护的经验，执行不了生动化陈列，饮料的销量就难以提升；新招的饮料销售人员也是良莠不齐。而且饮料是新品上市，达利给出的销售费用比食品多，但由于扩张太快，部分区域的费用管控也不到位。
达利集团只好另外招聘饮料业的销售人员来精耕市场，并加强了整体的销售管理。这样逐步转型，形成了部分区域是食品的渠道模式操作，部分区域采用饮料业的通路精耕，目前仍然没有转型完华。
阵地战，因为战线长，扩张快，销售团队的管理和军队的管理都是一个高难度的活。
