品牌定位也好，品牌延伸也好，都有无数成功和失败的案例摆在我们面前。康师傅、雀巢、三星是典型的品牌延伸和多元化案例，但很少被人批评，因为这些企业太成功了，几乎大部分延伸的品类都做得非常好。康师傅是方便面、茶饮料、包装水、酸梅汤的第一名，低浓度果汁饮料、饼干的前三名；雀巢是全球第一大食品集团，品牌延伸到多个品类；三星近年来取代索尼成为电子第一品牌，彩电全球销量和利润都是第一，手机销量全球第一，利润仅次于苹果。
某些定位论教条主义者完全无视这些品牌延伸的成功案例。套用教条主义者的话来看：“消费者在喝康师傅饮料时，会觉得有油腻腻的方便面味道，从而心智上难以接受。”这种定位教条主义式的描述完全是武断是教条主义者把自己杜撰的一厢情愿的想法强加给消费者，并没有真实地研究过消费者心理。
一个优秀的品牌是建立了品牌资产的，只要合理地借用原有的品牌资产，能够在不违背品牌核心价值的前提下，适当地跨品类延伸，都有可能成功。
霸王在洗发水品类上，成功地建立了自己的一套品牌资产，品牌核心价值聚焦到了“中药世家”上，代表了中国传统的中草药文化。成龙的代言和产品本身的质量过硬，也建立起了品牌的知名度和美誉度。加上多年来霸王一直扎根在对中草药洗护产品的开发上，不断为消费者提供优质的中药洗发产品，其消费者对品牌联想度和忠诚度方面，也领先于其他本土洗发品牌。
如果霸王能够把“中药世家”的核心价值充分挖掘出来，巧妙地与凉茶文化对接，消费者在心理上是能够接受的，何况凉茶本来就是跟中草药文化同出一源。
当然，完成了这些工作，还只是第一步。
王老吉的成功，不是凉茶文化的成功，而是王老吉成功地跳出了凉茶的束缚，把自己定位成“怕上火”的饮料，一举把自己和可乐等其他饮料区隔开，提升了自己在消费者心智中的附加值，这才能支撑比可乐更高的3.5~4元每罐的零售价。
第二步，霸王凉茶除了要将“中药世家”的品牌定位和核心价值传承过来，另外在产品的卖点上也需要有具体概念和配方的支撑。但是，目前并没有看到霸王这方面工作的成效。
品牌延伸的第二条原则是“在没有竞争的地方不该用，在对手云集的领域里则该用”。如果有人认真看了这条原则，应该会同意霸王用品牌延伸进入凉茶行业。
经营企业，还是要看企业的综合能力，特别是对整个产业链上下游环节的整合能力，以及对价值链各个环节的掌控能力。相对于企业战略来说，品牌定位也好，延伸也好，都只是战术层面的，并不能决定一个项目的最终成败。
通过对相关资料的深入分析以及对部分当事人的访谈，接下来大家可以看出霸王在凉茶项目上是比较轻敌的，并且又犯了当年丽涛洗发水新品上市时的老毛病，甚至问题更多。
霸王在凉茶项目上的轻敌
第一，没有组建起一个完整的团队，这是在人力资源管理上的轻敌。
当时，霸王本来打算从加多宝、康师傅这样战斗力较强的饮料企业挖一个总经理或销售总监过来管理整个项目，但是最后一个都没有谈成。
一方面，加多宝的总监、副总、总经理等高管层基本是挖不动的，因为除了薪酬之外，加多宝的高管层本身也有红罐王老吉的区域经销权，所以他们的实际收入非常高，霸王给不到这样的薪水。
另一方面，康师傅出身的几个在饮料界赫赫有名的台籍职业经理人，薪水也比较高，而且工作都很稳定。这些台籍高管更看重企业家的经营理念、大局观和心态。
在没有找到总经理、销售总监、品牌经理的情况下，霸王还是决定继续开展凉茶项目，并且快速组建了全国五个销售大区，大区经理主要还是来自加多宝和康师傅。
但群龙无首，导致了很多销售决策都是随意制定的，实际上以霸王集团CEO万玉华的强势，基本上项目初期的所有营销决策都要经过她拍板，但是她并没有饮料行业的经验，这样的决策效率和效果可想而知。
而霸王在凉茶事业部的组织架构上也不完整，市场部基本还没有建立起来。一开始，霸王是有从广药王老吉挖了一个职业经理人做市场总监，但是仅仅两个多月时间，这个人就因为与万总理念不和而辞职。品牌经理也长期没有招到合适的人，前期基本都是由其他职能经理兼任。
第二，没有科学地进行品牌延伸，这是品牌战略上的轻敌。
没有总经理，这个短期就很容易看出有问题；但是没有品牌经理的负面效果，往往要很长时间才看得出来。没有一个优秀的品牌经理，导致了霸王在品牌延伸上比较随意，没有系统的规划。
无论是品牌定位，还是品牌延伸，都是很严肃和谨慎的一件事。我们可以把视野拉得更开阔，回顾一下10年来，那些陆续挑战王老吉的凉茶新品牌，有几个成功的？
念慈庵、白云山、黄振龙是用品牌延伸的方式，和其正、邓老凉茶、上清饮、万吉乐、春和堂是用新品牌，还制定了相应的品牌定位战略。特别是邓老凉茶，当时其品牌定位和品牌战略规划，是获得了业内外一致好评的，在第一年的实战中效果也不错，如果不是其家族管理体制局限了职业经理人的发挥，销量会比现在高出许多。万吉乐的品牌定位是非常有创意和杀伤力的，也站在了王老吉的对立面，前期比较成功地塑造出了新一代凉茶的形象。如果不是在销售费用管理上的失控，到今天发展势头都会很好。
很多人都喜欢批评品牌延伸，但很少有人去认真研究品牌延伸到底是怎么一回事。
首先，品牌延伸，不是把原有品牌名往新品类、新产品上一放，然后就拿去卖这么简单。比如，品牌延伸的好处是，不用投入大量的品牌广告费，就可以直接获取原有品牌的品牌资产，特别是品牌知名度。可惜，霸王就浪费了大量的广告费，本来这些费用是可以降下来让利给消费者和经销商的。
其次，企业要充分挖掘原有品牌的核心价值，在继承原有品牌核心价值的基础上，再研究哪些品类和产品适合我们延伸。更要研究怎样将品牌核心价值逐步过渡到新品类上，新的广告语如何提炼，品牌故事怎样撰写，新产品的品牌风格如何打造，等等。
最后，品牌延伸只有品牌知名度容易复制，品牌美誉度、品牌忠诚度这些没有3至5年是很难建立的。
第三，没有作系统和科学的市场调研，这是消费者上的轻敌。
霸王在进军凉茶项目前，还是做了很多的市场调查工作。比如，对加多宝的内部情况，比行外人士有更多的了解。
其实在2009年，加多宝的红罐王老吉并没有像某些策划公司吹嘘的那样，销量有很大增长，反而是略有下降。其内部的销售部和推广部为了业绩下滑互相推卸责任，这导致了销售部和推广部的两大负责人前后出走。销售部的总监去了燕京啤酒集团操盘九龙斋项目，推广部的总监后来移民去了国外。2010年的加多宝，三大主力部队的销售部和推广部也是经历了较大的动荡，当然其另一大主力品牌部比较稳定，这是一大幸事。
霸王虽然了解到了这些情况，也挖了一些加多宝的职业经理人，但是没有对凉茶在各个渠道的销售占比、费用占比，特别是凉茶在不同渠道间的发展过程作进一步的研究，这是很大的一个失误。此外，霸王也没有认真研究凉茶和日化在营销管理、渠道管理上究竟有什么不同，而是想当然地认为两者的共同性大于差异性。
实际上，在实战当中，一个优秀的营销方案和军事作战方案，不在于在制作方案时大家讨论得多辛苦，思考得多严密，而在于制定方案前，对战局的充分了解、分析及判断。
如果营销将领已经充分了解敌我双方的实力对比，找到了敌军的弱点，以及想到了双方交战时战况可能的变化发展方向，那么他制定出来的方案几乎是不需要讨论的。
霸王对凉茶和饮料行业的经销商心态，也有一定的了解。霸王还请了当时号称全国十强之一的某策划公司为凉茶项目保驾护航，该策划公司也进行了渠道的调查，并做了正式的提案和报告。
但是，在凉茶项目上市前，霸王都没有做消费者调查，没有去研究哪些消费者认可将“霸王”品牌延伸到凉茶上，以及霸王品牌自身的优劣势。从凉茶上市后的消费者接受度来看，中低收入、三四线城市、西部区域的消费者更接受将霸王品牌延伸到凉茶上，而一二线市场、白领、中高收入者，则比较反感。如果之前能做消费者的系统调查，那么霸王凉茶上市区域的选择，主攻方向将会更明确，也就避免了全线出击，兵力分散。
第四，没有饮料业经验却打营销阵地战，这是竞争对手方面的轻敌。
霸王太自信了，甚至到了自负的程度，霸王把阵地战的三条作战原则都违反了，这样打营销战，百战必败。
霸王因为跟宝洁、联合利华等优秀对手作战了十几年，打出了自己的威风和品牌；就连宝洁的营销经理人，也常在不同场合赞扬霸王品牌塑造得成功，夸其终端霸王花队伍的战斗力强，认可霸王对中国传统中草药文化的挖掘。加之霸王在香港上市，陈氏夫妇成了日化届首富，这些都助长了霸王的骄傲与自负，认为自己真的是一代霸主，战无不胜。
如果霸王谦虚一点点，在凉茶项目上不是一开始就打阵地战，而是采取农村包围城市的方法，建立游击根据地，打游击战，那么这个项目会走得更踏实，也会走得更远。
所以，霸王集团起码得有五年的作战准备，从营销游击战过渡到运动战，最后才是打阵地战。霸王凉茶一上市就打阵地战，在自身作战系统都还没完全建立的情况下，就很自信地向强大的敌人正面攻坚，简直就是自杀行为。
2011—2012年，霸王集团的整体销售额持续下滑，甚至爆出巨额亏损。凉茶从2010年的6975万元，到2011年增长到1.67亿元，但在2012年就下滑到不到2000万元的地步。因此，霸王集团打算把凉茶外包给经销商运作，降低营销费用与亏损额。
备注：数据来源于霸王对外公布的年报，营销费用是按照凉茶业平均50%的毛利率来推导计算。
跳出凉茶项目看霸王集团
为了更好地分析凉茶项目，我们不妨开拓思路，从霸王集团其他项目的成败得失上一探究竟。
很多人批评霸王不懂品牌定位，胡乱进行品牌延伸。但陈启源和万玉华夫妇毕竟身经百战，也成功地打造出了本土洗发水的第一品牌，学习能力并不一定会输给那些学院派和理论派的非实战专家。
让我们来看事实。从霸王公开的年报中，我们可以发现，霸王旗下六大主力产品，只有凉茶是用品牌延伸，其他的都是用品牌定位推出的新品牌。如果霸王集团品牌延伸的产品很多，批评霸王不懂品牌战略还说得过去。可是，无论从发展历史还是从旗下的几大品牌来看，霸王集团是更倾向于独立品牌和品牌定位的。本草堂、追风、丽涛等就是独立新品牌，从实际业绩上看，效果也还可以。
品牌定位和品牌延伸，是一把双刃剑，是矛盾的统一体，各有利弊。
宝洁是品牌定位的祖师爷级企业，旗下有众多顶级的独立品牌，但是近年来也面临集团品牌老化情况，而旗下很多独立品牌都缺乏资源推广，不得不砍掉部分独立的小品牌。跟宝洁齐名的欧莱雅、联合利华对品牌定位和品牌延伸两大策略都运用得不错。
可口可乐用品牌延伸推出了很多新品，如：香草可口可乐、健怡可口可乐、零度可口可乐等，品牌资产不但没有被稀释，反而继续上涨，稳坐全球第一品牌的宝座。
霸王的追风洗发水，在二恶烷事件前也运作得不错。反而“雪美人”这个中低端的护肤品牌，尽管在很早之前就推向了市场，当初上市时也动用了很多空中广告来轰炸，超市的铺货率、生动化陈列也做得不错，但就是没做起来，一年才几百万的销售额。
所以，品牌延伸也好，品牌定位也好，一个新品项目的成败，关键还是取决企业营销作战的能力。该打游击战的项目打成了阵地战，结果肯定不理想。
