将关注的焦点转向顾客的事业及顾客的需求，将会增加销售团队的绩效。在培训中，销售团队应该人手一份新产品的宣传组合，里面包括：内部资讯、销售工具、行销辅助品等前面提到过的材料。
以顾客为中心的训练取代产品展示型的训练
以需求为中心的训练方式，只是激励销售团队的第一步。毕竟，销售团队也会希望知道有关产品上市的销售管理细节。他们会因为售出新产品而得到额外的收益（如红利或更高的提成）吗？这种较优厚的奖励期限有多长？对于他们的销售配额有何影响？如何追踪销售绩效？
（2）激励渠道
经销商及零售商对于新产品的利益与兴趣，和内部相关人员并不相同，但他们同样在把产品提供给顾客的过程中扮演着关键性的角色。产品经理不仅需要让经销商相信，投资在你的新产品上是正确的决定，同时还应该激励他们创造出最佳的环境，以便让产品成功上市。他们的销售人员需要怎样的训练？要有多少存货才够？新产品是否有最低上架空间的需求，或是需要特定的架上布置与陈列方式才能奏效？经销商在推广产品时是否需要协助？
当你能让经销商相信新产品可以增加他们的收入或帮助他们增进营运效率时，他们就会被有效地激励并乐意推广你的新产品。要让他们相信你的确有一项杰出的产品，而且你会一直在背后支持这项产品。下面列出了一些可以用来激励渠道伙伴的工具：
①加大对经销商的支持。针对产品的最终使用者制作广告，增加品牌“拉力”；暂时仅在市面提供新品或少数刻意选择的产品；提供交易协助以增加销售。
②增加经销商的毛利。暂时提高基本经销利润率；为了推广新产品而提供折价；预付折让金额。
③改善经销商的效率。提供营运训练（管理、存货、财务、行销技巧等）以增进经销商的营运绩效；提供参与其他销售技巧训练的补助款；直接配送（drop-ship）产品给经销商的顾客；提供优良的销售线索给经销商；协助将产品重新包装以符合空间上的要求。
④降低经销商持有新产品的风险。免费或以优惠的价格提供初期产品知识培训；展示有关顾客对产品接受度的证明；短期内提供比平常优惠的退货办法；完成新产品的预售动作（例如通过广告、商业展览及其他行销沟通方式）。
（3）让顾客接受
获得顾客的接受（主要通过试用的方式）是上市初期的首要目标。建立知名度是使顾客接受的第一步，也是产品经理先前在行销沟通、销售训练及渠道激励上所有努力的具体成果。下一步就是顾客试用。
顾客试用的方式有很多种。对于像消费性包装产品这种小型、单位毛利低的产品，可以赠送样品来鼓励试用。对于较大的产品，把产品放在顾客的某个营运单位来进行测试，比如一项设备或据点，局限在特定范围内的一批生产活动或时限内的使用等。这些做法，可以让顾客接触样品，而不需要承诺全面替换所有现有产品，因此能降低顾客的风险。另外有些产品，如资产性设备，则不能以上述方式来试用。针对这种情况，有的企业发明出“虚拟”试用——比如试车或厂内测试。举例来说，潜在顾客可能会试驾一辆新的消防车或推土机；印刷设备制造商可能会把顾客的产品拿回来试做，以展示新型印刷机的功能。在其他的情况下，还可能会用到录像带辅助展示产品。
顾客可能也需要被训练如何来使用产品，特别是当他们要自己负责安装和维修时。
训练内容应该要强调：如何能将这项产品和顾客现有的营运整合在一起，如何处理流程上的差异，以及如何降低转换使用新产品所需要的时间、成本及精力。
顾客训练的方式包括：在购买产品时顺便进行指导（免费或付费形式、教育性研讨会或是有教育内涵的产品白皮书），以及只限邀约人士参加的经理人研讨会等。
9.早期绩效追踪
虽然新产品最终的成功是反应在销售业绩上，但越早认定潜在的问题，采取改正行动的效果就会越好——这意味着你要追踪那些在销售前就已显现的先期指标。比如说，如果每进行四次销售拜访才会拿到一张订单，那就监督已经就新产品进行了多少次销售拜访。而为了要鼓励销售人员多做销售拜访，你可能需要在初期（暂时地）为特定行为（进行适当的销售拜访）所获致的结果（达成销售）提供诱因。
放置在零售商或经销商货架上的产品，也可以作为另一项可以用来追踪的标的。有多少比例的经销商（或零售商）正在囤进你的产品？其中又有多少经销商按比例给了新产品恰当的上架空间？展示位置是否容易被顾客看到？你的渠道伙伴在这些领域的绩效如何？
新产品在顾客中间的知名度是另一项在销售发生前就得先满足的条件。想要评估产品的知名度，需要有某种类型的顾客调查。有时候，把你的营销沟通计划拿来和实际结果比对，可以找出潜在的改正方向。例如，你实际发出了多少张宣传单？在商业展览中的产品展示效果如何？广告是否按规划进行投放？你从媒体代表处得知广告受众有怎样的反应？
10.上市后追踪——早期追踪修正
产品上市后，事情还没结束。你应该要继续追踪新产品是否成功，以及在必要时准备紧急应变计划。最后，还得检视整体上市的流程，为下一个新产品发展计划的改善作准备。想要用上市控制系统来决定产品是否成功，你可以从追踪下列几种衡量指标开始做起：
销售量；
回报率；
折扣；
顾客接受度；
竞争者反应；
服务电话；
股东价值。
产品经理必须决定哪些指标最有助于找出问题所在，设计一个追踪系统，并决定追踪的频率。下表中的信息可以用来发展出一个控制计划。
控制计划例示
可能发生的问题追踪应变计划
销售人员未能依预设的速度和一般市场接触。追踪每周拜访报告。这个计划要求每位业务代表每周至少做10个一般性目的的拜访。如果实际活动情形低于这个水准超过3个星期，就需要举行一整天的区域销售会议，寻求补救措施。
销售人员可能无法了解产品的新特性该如何在一般性市场中应用。销售经理每天要追踪一位业务代表，在2个月内要对整个销售团队完成检验视查。在与业务代表个别会谈时当面澄清。但是如果从前10个业务代表的访谈中发现了普遍存在的问题，那就必须召开特别的电话会议，把产品的完整诉求向整个销售团队再重述一次。
潜在顾客并未尝试购买产品。以每周10次电话为一系列，来组织、追踪那些已经听过产品销售说明的潜在顾客。其中必须要有25％认同产品的一项主要特性，而在这之中又有30％尝试下订单。要求业务代表进行电话销售追踪，并且提供首次购买有50％的折扣，作为补救方案。
可能发生的问题追踪应变计划
买家下了试用订单，但是没有再次下单。展开另一系列的电话访谈追踪，对象是那些曾经试订的顾客。估计其中应该要有50％会在6个月内再下单。暂时没有可供使用的补救措施。如果顾客没有重复购买，显示是在产品使用上有问题。由于产品显然比以前的好，因此我们必须了解为什么会造成顾客使用上的错误。可以对关键顾客进行实地拜访，以确定问题所在以及后续应该采行的行动。
主要竞争产品可能有具相同新特性（而我们并没有专利保护）的产品打算安上市。这种情形是无法追踪的。多向供应商或媒体打听，可以帮助我们更快掌握这些消息。补救计划是在60天内停止所有推广活动，这是一种不成功便成仁的战术。开始在销售现场只销售新产品，外加50％的首次购买折扣与两封特别的直接邮件。至于前面提过的几种追踪方式，现在要更加严密地进行监控。
有时通过修改营销策略，可以让新产品重回正常的轨道。实际的做法包括重新定位产品、换新包装、套装销售或拆开销售、改动价格、找出新市场或新顾客、改变渠道，或是和另一家企业共同合作。另外有些情形则需要修正产品策略本身，修正的内容可能包括修改产品、暂时将产品下市、永久性地放弃这项产品，或是把这项产品相关的权利转售给别人。
上市后的最后一项活动是要评估整个产品开发过程。有哪些部分特别奏效？销售团队面临了哪些问题？我们学到哪些经验，可以用来改善以后的产品开发流程？
探究.思考
1.新产品开发中有哪些常见的问题？
2.产品包装设计需遵循哪些程序？
3.新产品市场测试的步骤有哪些？
4.一个完整的新产品开发过程要经历哪几个阶段？
