明确目标，让战略简单
企业要达到的目标肯定是多种多样的，但作为企业最根本的目标是什么？我们应当非常明确。她不应当只是企业的规模，也不应当只是创造某种新的管理模式。如果回到企业生存的本源，那应当是追求持续的利润。
著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯精辟地指出，企业“造钟不是为了报时”。管理大师德鲁克说过：“企业的目的只有一个正当的定义：创造顾客”、“顾客是企业的基础，是企业生存的要素，创造就业机会的并不是企业，而是顾客。为了供给顾客的需求，社会把创造社会财富的资源托付给企业加以利用”。
以客为尊，让流程简单
如果说利润是企业的灵魂，那么服务则是企业的宗旨。然而长期以来，由于基层分公司与客户接触最多最直接，这一问题常被看着只是基层分公司的家伙们干的事情。事实上这一观点是非常片面的，由于系统管理上的复杂与业务流程上的繁琐，让基层分公司常常无法满足客户的多种需求。我们应当树立“人人都在营销”、“人人都必须担负起与价值链最前端接轨的责任，对统一的品牌负责”的“全员营销”观念，再造我们的管理流程与业务流程。复杂是因为流程太长，需要重新梳理，形成面向客户的简单流程。
善于创新的海尔推出了内部购买机制“SST”，很值得我们借鉴。所谓“SST”，就是指流程与流程之间，职能与职能之间进行索酬（S）、索赔（S）、跳闸（T），充分体现“下工序是上工序的客户”的思想。
以人为本，让组织简单
德鲁克曾说，企业管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是制造肥皂的，还是制造航天飞机的，最终目标是人的成功。照这个理念，日本的松下公司宣称自己“制造人才，附带制造家用电器”。
组织应为是为人才发挥才能提供平台的，而不是首先用来防范人的。如何调动员工的积极性，让员工主动地工作，而不是被动地服从，应是管理的核心。这也正是许多企业把人力资源管理部改为人力资源开发部的原因。
在管理的系统里，不知何故上层总是担心基层管不住，采取了一系列的控制措施。其实，在当前集团已控制了基层的“帽子”、“位子”、和“票子”的时候，许多东西显然已经大可不必。作为基层分公司的经理们，谁敢不听指挥啊？！
基层是什么？是系统业务的起点和终点，是企业利润得以实现的最根本的基础，是系统吸取营养的根系。尽管在基层存在着这样那样的问题，但他们是具体业务的实际操作者和计划任务的最终完成者。
上层的工作，发个文件、下个指令就行，这是相对容易的。但下层要落实这个文件和指令，则需要付出时间与精力，比如收款，上面发文说：你们要加强货款回收工作，既要注意什么问题，又要注意什么问题，收回来怎么样，收不回来又怎么样。完了。而基层要收款，则不知要跑多少路，说多少话。收不回来还要扣你的绩效薪。
又比如暑期来了，上面发个文说：你们要注意四防安全，要注意什么、什么，不然追究法律责任。没有了。而下面则是查了又查，看了又看，如需维修等，则还要打报告，跑批复，一遇暴雨就得两股战战，假如最终出了事，还得承担责任。现在是“上面一个屁，下面不出气”，“上面千条线，下面一根针”。基层也有许多苦处，基层呼唤理解与信任。
目前，在系统内部，条线分割，各部门各自为战。组织机构复杂化，利益关系复杂化。内部部门之间扯皮、推诿，甚至发生恶性竞争。
目前在基层，人少部门多，几条枪的队伍被分割得七零八落。工资分别在四个部门领，考核有的还不知在何处。员工整体意识下降，团队精神减弱。
纯粹的块块固然不好，纯粹的条条显然也有弊端。如何考虑条块结合，是系统组织设计的关键。
商品变得丰富多彩，市场经济下的怪事也层出不穷。企业管理与营销等方面的理论也百家争鸣，导致部分年轻的企业不知道什么是对，什么是错，也不知道自己究竟该相信什么样的指导思想。什么事情在大家的心目中都变的复杂起来，人的关系、企业的管理、营销思维、产品包装等等。但是，随着市场经济的日趋成熟，企业的增加、产品的增加、服务的增加、需求的增加，肯定比以前计划经济时代要复杂的多。但真的是越复杂越好吗？
不管是白猫黑猫，只要抓到耗子就是好猫。这只猫能否生存并不在于它长着多么美丽的皮毛，也不在于它的肥瘦，而更多的取决于它是不是能够抓到耗子。如果猫是靠自己的皮毛或者乖巧而生存的话，它至多就是一只宠物，命运永远掌握在主人的手里。企业也是一样，很多领导人把自己经营的企业装点的象模象样，可是企业怎么也拉不到业务，实现不了企业的终极目的。
这个时代充满着浮躁，充满着攀比。特别是很多中小企业，你需要的不是美丽的外衣、也不是哗众取宠，你需要的是实效，需要的是后续生存的能量储备。为什么在竞争异常残酷的今天，你就不去修炼自己的“十步一杀”？杀敌只需要一招，致命的一招，你有这一招吗？其实你最容易修炼的就是自身企业的简单化。简单化就是你的杀手锏，就是你的致命一招。
简单管理如何操作
常人对新奇玄妙的理论大抵都抱有某种特殊的爱好，所以当有些名人只用朴素的概念进行讲解时，会使那些充满期待的眼神略感失望。
管理有时也遇到过同样的现象。企业的管理出了问题，企业人士自然要求助咨询专家，可是在听过专家意见后，他们可能感到颇为失望，以为人家讲授的东西并不深奥，不相信管理就是如此简单。殊不知世界上的事情有时就是很简单，我们不妨介绍几个关于“简单”的故事：
如何练习角球
米卢的名字在中国球迷的口中叫得很响，但国家队球员似乎更欣赏英国人霍顿，觉得是霍顿让自己明白了该怎么踢球。
以罚角球为例，原先的教练一般只会说诸如“盯紧了，别让他顶着，拉住了……”等套话，但是霍顿却能明确告诉队员“谁应该在哪，第一点在哪，第二点在哪。”
这些东西虽然简单，但原先没有人告诉大家。
郝海东感叹到：这才叫懂啊！原先就知道去踢。其实这也不是什么高深的事情，但是原来没有人告诉我们。
如何服从指挥
史迪威担任过抗战时期中国战区（国民党）的参谋长，他上任不久就发现中国军队的指挥系统存在严重问题。
欧美军队对上级的命令绝对服从，不管是谁，只要有指挥权就能指挥；中国则不然，上下级关系由个人恩惠决定，军官只听从某个人的命令，其他人即使有指挥权也指挥不动军队。
例如当远征军回国的退路被日军切断时，其直接上司史迪威命令部队撤往印度，但蒋介石却命令撤回国。
最高指挥部的不统一使远征军的军官们十分为难，有两个师撤往印度，其他的撤回云南。在退回云南途中，远征军迂回穿越人迹未至的原始森林，饥饿和疾病导致士兵大量死亡，10部队最后只剩下4万人，倒是撤往印度的两个师后来成为了中国最精锐的部队。
根据欧美国家的军法，军官不服从命令要受到严惩。史迪威要求处分那些不听命的将军，要枪毙四个师长。但蒋介石却息事宁人，只将第五军军长杜聿明调任，五十五师师长陈吾勉处分了事。
史迪威对此非常不满，认为必须对中国军队进行结构上的改造，他说：“如果给予正确的指导，中国军队不逊于任何国家的军队。”
如何遵守程序
看日本人干活是很烦琐的。
拿收拾床铺来说，在中国是很简单的事情，连五星级宾馆都规定，客人没有动过的被褥不用拆洗和重新叠。而在日本，首先不管客人用没有用过，床单被罩都要剥下来，一趟一趟送到洗衣房去，而且是每个屋子送一次。
能不能把所有房间的床单被罩都剥下来，一起送到洗衣服房，这样工作效率不是大大提高了吗？
日本人这样回答：作业书就是这样写的，我们按照作业书上做。
日本的管理体制要求工作不必带热情，只能严格按照作业书的指示做，即便出了错，自己也不必担责任。
如何划分权责
作家张贤亮创办的西部影视城取得了巨大成功。谈到企业管理，他感到企业首先要解决的是一些初级的东西。
比如你要员工尽义务，你就要明确地告诉他有什么权利，凡是劳动保护法规定的权利都要告诉他，连工资的构成是怎么回事都要和他们讲清楚，还要让他们知道，“你们是国家的主人，但企业的主人是我，你们没有选举企业管理者的权利”。
张贤亮认为，现在我们老谈“产权明晰”，其实产权明晰不光要明晰资产的组成情况，还有资本和劳动者权利的明晰。没有权利就谈不上责任，谈完了权利再谈责任，让他们明白权利不是白来的：
“我购买了你的劳动力，你必须负责。你不负责，你将失去你的权利。而且我购买到的劳动力还不是合格的劳动力，你以前所受的教育，是不符合我们需要的，是有缺陷的，我必须对你进行培训，我是付出了代价的，让员工明白了这一点非常重要。”
另外在影视城，张贤亮只管他该管的，不该管的绝对不管。比如说个人隐私，在中国企业里张贤亮是第一个将个人的隐私权制度化的。
从管理的角度讲，这就是效率，不把精力浪费在与企业无关的事情上。管理人员对工人只能以观察到的为限，只管工人在我们企业的表现，要给个人自由的空间。
罚角球时如何占位是简单的事情，指挥信号要统一是简单的道理，按照条例操作属于常识性的规矩，员工责权利的界定是基本的前提，管理就是由这些看似简单的东西构成。
企业制定管理战略当然重要，但更重要的是要把日常的管理细节做好。
战场上所有胜利的基础都是治军有方，带兵小到宿营时战士烫脚穿泡，鞋合不合脚，绑腿扎得松紧程度等等，都关系到战斗力，而这些都是“简单”的事情，并不高深。
世间事物无不普通而玄妙，玄妙而普通。许多事情看起来很高深，实际很普通，管理也是这样。
向刺猬学习
科学家发现，在剧烈变化的环境中，能够生存下来的动物不是那些最强壮的，也不是最聪明的，而是那些最灵活的。同理，在商业社会中，如果组织的思维模式一成不变，企业也将无法参与竞争。
我们之所以将自然界作为效仿对象，并选择动物世界加以研究，是因为我们可以发现它们身上那些有益于改善组织表现的因素。
过去人们通常认为企业是个机器。但今天随着生态模型的导入，人们对组织的观念发生了根本变化。商业组织被看作是一个自适应系统。在自我调整的过程中，它们不是被动地对所发生的事件（刺激）作出反应，而是积极试图将所发生的一切转化为对自己有利。
简单管理使公司运转得更快。刺猬把复杂的事件简化成一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。零售大王阿尔迪的成功正在于目标明确，懂得放弃的刺猬理念。
刺猬理念是柯林斯颇为推崇的一个简单明确的概念。在古希腊寓言中，狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略，偷偷向刺猬发动进攻。但每一次刺猬都蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺指向四面八方。刺猬屡战屡胜。刺猬理念来自对以下三环交叉部分的深刻理解：
1.你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。
这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你现在从事的。
2.是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。
3.你对什么充满热情。实现跨越的公司对它们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你的热情洋溢。
零售大王阿尔迪是典型的刺猬风格。阿尔迪是世界上最大的批发商，每年购买的单件商品的总价值超过3000万欧元，而沃尔玛只及它的二十分之一。有传言说，现在阿尔迪管理者们的目光已经瞄准了中国市场。
阿尔迪将自己的成功归结为“简单”。其简单的核心就在于简单、易懂的目标：最低的价格、最高的质量、最低的成本。它数十年如一日地坚持只出售600种商品，通过保持较少的经营品种来实现简单。西方有句谚语：“制鞋匠，干好你自己的活儿就行了。”阿尔迪一直遵守着这个原则。
简单管理的核心本质
简单管理的核心本质是把握规律，抓住关键。即企业在经营管理活动中，准确找到并把握事物的本质和规律，以战略的眼光去感知机会、把握机会、利用机会，致力于培育企业核心专长与技能，聚焦核心，抓企业成功关键。
化繁为简，集约高效，即将复杂的事情简单化，系统思维，快捷行动，有执行力；在错综复杂的企业内外矛盾之中驾驭矛盾，把握度；集中配置资源，整合资源，提高组织整体运行速度与效率。
简法自然，简中求变，即遵从“自然法则大于人为法则”的处事原则，组织的运行基于“客户价值驱动”而不是“权力驱动”，在适应企业经营环境变化的过程中不断变革与创新，不断跨越成功的陷阱，追求企业的可持续发展。
沟通信任，以人为本，即尊重人性，尊重人的价值，以“人才价值本位”替代“官本位”，在企业内部建立信任与沟通机制，建立知识共享系统，减少组织内部交易成本，使人与人之间的关系简单融合，协同有效。
