国际外派人力资源绩效管理过程中既会出现一般人力资源绩效管理中易出现的问题，又会出现一些带有特殊性的问题，我们应该对这些问题加以了解并在工作过程中加以注意。
一、缺乏培训，准备不充分
绩效管理是需要较强综合能力的工作，再加上外派的情况又赋予了绩效管理一些特殊性，所以对绩效管理人员进行相应的有针对性的培训是十分重要的，可以将一些错误尽早地避免。
培训不仅绩效管理人员需要，对国际外派人员进行评价的人员也需要。培训的目的主要是使他们清楚对外派人员进行绩效考核的作用，消除他们不敢或不愿发表最真实看法的一些顾虑，力争使得到的关于外派人员的绩效表现信息都是真实可靠的，以免出现宽大化倾向或严格化倾向。
二、晕轮效应
晕轮效应应用在国际外派人员身上，表现很可能是这样的：母公司选派的外派人员在国内的绩效表现一直以来都很好，一贯以来好的印象会使母公司的管理人员认为他们在海外的绩效表现也一定会像其在国内表现一样好。在这样的情况下，即使他们在东道国公司的表现实际上并没有其在国内的表现那么好，但此时母公司的管理人员可能会发现不了或是不愿意承认。
三、对比效应
被派往不同地方的员工或是派往同一地方的员工最后的绩效考核结果都应该汇集到母公司的管理者处以供他们了解外派人员的具体情况。这么多人员的考评结果在一起难免会被比较一番。这样在绩效表现很好的外派员工的对比下，一些表现本来尚可的外派人员的绩效表现在管理者眼中可能会变得低了一级，这就是对比效应在作祟。
我们应该克服这种问题，客观地对绩效考核结果加以分析。不同的东道国环境、不同的任务难度等都必然会造成不同的工作表现，所以有些外派员工之间的绩效考核结果并不具备可比性。
四、绩效短期化倾向
如果母公司的绩效管理人员没能站在公司的长远发展角度上结合海内外发展战略对外派员工进行绩效管理的话，那么在最初制定绩效目标的时候很可能会出现绩效短期化问题，为了一时的利益或追求过快地解决问题而制定不合宜的绩效目标，在这种目标的引导下，外派人员很难注意到为公司的长远发展考虑。所以有时我们不应该由于时间紧迫而失去了看问题的长远眼光，将一些本应该从长计议、逐步解决的问题限定在一个很短的时间内完成，即使眼下的任务完成了也是不利于海外公司进一步发展的。
五、与绩效管理相匹配的管理政策不配套
我们应该认识到绩效管理不是孤立的，它与人力资源管理其他模块有着密切的联系，优秀的绩效管理对公司员工调整方案制定、薪酬福利管理、培训计划制定、员工职业生涯规划等都会起到帮助作用，而其他人力资源管理政策的制定如果得当的话又会有助于公司对外派人员进行绩效管理。所以我们要有将人力资源管理各个模块整合起来的动力。在此，我们了解一下外派人员绩效管理在其他模块中的应用以便找到其与各模块的联系点。
第一，外派人员的绩效管理与公司人员调整。在绩效考核中表现好的外派人员可以考虑日后进一步委以重任，而对于通过仔细观察后绩效表现仍然不好的外派人员便要考虑是否在下一个委任周期到来前将其调回母公司。反过来，将更适合的人选安排到外派岗位上也会使母公司管理人员看到其希望的绩效表现。
第二，外派人员的绩效管理与薪酬管理。通过后面薪酬管理章节我们将会了解到为了使薪酬对外派人员更具有激励性，薪酬中的某一部分会与外派人员的绩效挂钩，此时，绩效管理中的外派人员考核结果便可以应用其中，作为薪酬方案制定的依据。由于可以看到薪酬与绩效的紧密关系，外派人员会为了提高自己的薪酬水平而主动提高自己的绩效。
第三，外派人员的绩效管理与培训管理。绩效管理中发现的问题会成为母公司为提高外派人员在外工作能力制订相应培训计划的依据，有了这样的依据将会使培训更具有针对性，自然效果会更好。接受了良好培训的外派人员自然会在接下来的外派工作中更有可能表现出好于以往的绩效表现。
第四，外派人员的绩效管理与员工职业生涯规划。外派员工的绩效考核结果可以使母公司更加了解其各方面的能力，而且这些信息也更便于母公司对外派人员潜能进行评估，从而做出判断他们在完成外派任务之后的职业道路，如果表现优异的话无论是继续在东道国发展还是调回母公司，无疑好的绩效表现都会为他们争取到晋升的机会，使他们职业生涯的道路更加光明、宽广。
因而，绩效管理人员需要具备发现联系、整合联系的能力，使绩效管理在发挥更大功用的同时也可以得到其他模块的支持。
