保持机构精简这一进程可以在很早就开始着手准备了。ROLM公司是一家非常成功的通讯设备制造商，拥有2亿美元资产，它的实力足以与业界巨人西部电气公司相抗衡。而其最主要的原因就是，他们把其解决问题的主要精力放在了保持一个适度规模的客户服务部门上。用该公司的一位创办者的话说，获胜公式的关键之处就在于“我们不停地在细分部门，甚至为还未分出的新部门已经建好了新的小型写字楼”就这样公司一天天地壮大起来。
我们发现，占据市场绝大份额的优秀公司总是把它们的部门规模限制在5000万到1亿美元，每个部门最多容纳1000名左右的员工。更进一步，各部门享有极大的独立性，并且给予各部门充分的职能和资源来利用这些独立性。
对于我们来说，讲述工厂规模的故事总是能让我们吃惊不小。而且毫无例外地，我们发现这些佼佼者们认定正是他们的那些小规模工厂，而绝不是大工厂，是最有效率的，埃默森公司是一个最好的例子。埃默森公司在被《顿氏评论》（DUN）命名为“最佳管理公司之一”之后，大家注意到该公司的一个简单因素：“这家公司避免了建设被其竞争者——通用电气公司所推崇的巨型工厂。几乎没有工厂雇用600名以上的工人。其总裁查尔斯认为这一规模使得管理层可以与每名员工保持人际接触。他说：‘我们并不需要开一家5000人的工厂来使成本降下去，小规模的工厂带给我们无比的灵活性。’埃默森公司非常看重与员工保持人际接触。”
蓝贝尔公司是继莱维·斯特劳斯公司之后的第二大服饰制造商。这家价值15亿美元的公司通过高超的经营技巧以及低成本的生产，一直保持其竞争力和盈利能力。在蓝贝尔的经营词典中，“小规模”一词有着主导性的作用。其总裁基姆西·曼一直使其制造单位保持在300人左右。这也许就是他们所说的付出必有回报吧：“必须要有能迅速对问题作出反应的管理系统和能为工人服务的管理人。”他又补充道：“我们现在有了日益增多的面对面接触的机会。我们的公司领导不但基本认识所有员工，而且已开始认识他们的家人朋友。”他坚信只要保持小的规模，就一定会产生出创造性和多样性。“谁又能比那些经常干活的人更了解工作呢？”他问道，并接着说，“若是在一个大型的单位里，光是等待一项建议被批准下来的时间，就足以使提出建议的人要么早已忘了当初的建议，要么就根本不记得建议是不是他本人提出的了。”曼总结道：“我们需要的是这样一类工厂：在工厂里面，一个工人会有‘我老婆和女儿也可以在这干’的想法。我们应让每个员工都对公司的形象负起责任来。”曼坚信，只有维持小规模的工厂，所有这些美好的特质才能够得以继续存在。
在摩托罗拉公司，情况大致相同，总裁约翰·米切尔一言以蔽之：“当一个工厂所雇的员工超过1500人时，不管你信不信，这家工厂肯定就要出问题了。”而以令人吃惊的高生产率纪录著称的达纳公司，力图维持其工厂人数在500人以下。西屋电气公司目前正经历着一个生产率高速增长的阶段，该公司的一个基本原则就是要建立30到40个小规模工厂。通用汽车公司也不甘落后，其新一轮旨在提高生产率的举措就包括保持其新工厂的规模在1000人以下这一做法。
然而反对的声音听起来也同样具有说服力。联合爱迪生公司的一位前总裁说：“在过去的10年，电力行业已经逐渐进入了购买大型发电设备的时代。而处理这类大型设备的难度远大于现有的建筑物及操作技术的状态所能稳妥处理的难度。”这段话在我们的简报上得到了赞同，这是佐治亚能源公司总经理的一番话：“当大工厂真正运转起来的时候，那感觉真是棒极了。”所有人都笑了，他接着指出，由于他的大工厂不得不经常停工，结果失去了发挥理论上的那种强大潜力的机会。
哈佛大学的威克·斯金纳是研究生产过程的学术主任。他最近引用了一篇经典故事，《财富》也刊登了这个故事。这个故事揭示了小规模企业在获得回报时，是什么东西在背后发挥着作用：
斯金纳援引了发生在霍尼韦尔公司的一段故事，他本人在执教哈佛大学前曾在那里工作了10年。有一次，霍尼韦尔的一家工厂准备为高科技部门制造陀螺仪，并生产飞机用的油量表。有两条生产线被混合地置于车间之中，最后终于出麻烦了。斯金纳回忆道：“虽然陀螺仪比油量表要难造10倍，但恰恰是制造油量表出了问题。员工们尝试了各种办法未找出成本始终居高不下的原因。他们甚至雇了一名工商管理硕士到现场进行审计分析，但并没有起任何作用，于是公司决定放弃不干了。就在此时，一位经理小声向老板提了一条建议，同时他向管理层要了二万美元。他用钱买来了三合板和一些厚二吋长四吋的木板，并用它们隔出了工厂的一个角落，从而把工人分开。六个月之内，所有问题一扫而光。”
英国学者约翰·蔡尔德简明地把学术上的结论列了出来，这是他对规模经济进行百余次研究的结晶：“总体上讲，大规模工业经济的正效应其实在相当程度上被夸大了，尤其在1960年代欧洲兼并和合理化预期热潮占统治地位的时期更是如此。通过我对工业生产规模的研究可以得出一条总的结论：对于小企业来说，寻求向中型规模的发展是有一个重要的临界值的，而对于大型企业来讲扩大规模并没有什么好处。”他接着便举了一些实例来证明，“企业的不稳定、员工人事变动的水平以及其他代价高昂的令人不满意的现象与工厂规模有很大的相关性。”
我们从中得出的这条结论可视为一条大致的指导方针：不管什么产业，在同一车间里只要超过500名员工，就会出现大量预料不到的麻烦。更重要的是，即使对于那些以成本为导向的公司来说，小规模不仅更富有创新性，而且还能提高生产率。
小就是美，这一观点最重要的证据应该体现于一个水平较低的队伍、部门或产品改进小组。在未列入我们名录的大多数公司中，战略性的业务单位及其他大型的团体，被我们视为这些大公司发展的最根本的人为障碍。在我们那些优秀的公司中间，团队是最关键的因素，因为它比起服务、创新和生产率要重要得多。一位来自美洲银行的经理的解释就颇为典型（此人掌管着该银行很大一部分的业务）：
似乎并没有什么两样，我们总想做什么都恰到好处。我们总想最优化。我们寻求一种完美的治理大型企业的方案。我还记得自己在伦敦的日子，不过我现在已经远离我所经历的那些事情了。一个长期问题（银行业所独有的问题）困扰着我们的业务、整个系统以及所有的贷款人。我们于是采用了较小的服务部门。我暗想，这是一个用一台微机就能解决问题的大好机会。我们应该能够做到只用一个工作小组来解决所有的问题。而且我们也确实做到了，结果真的棒极了。你几乎数不清到底有多少方案能够克服我们的问题。每次我们这个10或12个人的工作小组一起工作时，大家都很乐意看到他人的成就。业务部的一名员工本来是挺不爱说话、较为官僚的那类人，但很快，他的同事及贷款客户都发现他精于业务，他成为了实质上的分公司领导——尽管他的级别比其他的好几个同事还要低。在仅仅三四个月的时间里，他们就变成了一个出色的高效系统，它向三教九流的客户提供服务，而且开始盈利，员工们的士气极其高涨。我们最终采用这一方法改变了我们公司在伦敦所有的办事处，并大获成功。只要你去尝试，把机构化整为零，同时激励每一名员工，其结果你一定会感到吃惊。
我们已经注意到，很大一部分业务创新的成功都来自于“臭鼬工厂”。人数较少的小组的表现通常都能胜过那些有上百名成员的大团体。我的手里现在就有几十个“臭鼬工厂”高效工作的实例。在布卢明代尔、3M、惠普、Digital等公司，整个机构实际上就是10人一组的臭鼬工厂的集合，这些小组本身就是生产率提高的主要来源。得州仪器公司坚持让几乎所有的员工每年至少参加一次员工参与项目。此项PIP（或叫生产率小组）实际上是一种生活方式，最起码是得州仪器公司的生活方式。
一个典型的得州仪器公司小组有什么特征呢？它通常只有8到10名成员，由基层工人以及一到两个外请的工程师组成，而这名工程师通常也是志愿加入小组的，随时听小组的调遣。小组会有一系列有限的目标。关键是要制定一些可以在可预见的将来能够获得回报的具体目标。实现目标的期限被控制在三到六个月之内。更为重要的是，这些目标一般都是由小组自己制定的，得州仪器公司的总裁马克·谢泼德说：“各小组制定出自己的改进目标，并以这些目标来衡量他们所取得的每一点进步。这样一次又一次地衡量，小组成员在制定目标时不但觉得有挑战性，而且觉得这些目标对他们来说是看得见摸得着的。一旦完成了计划，他们会有一种不仅仅是达到目标的感觉，更多的是感到超越了目标。如果给小组制定好目标，只是让他们去执行，这种情况就很少会出现。我们总是谈论‘提高工人的工作效率’，实际上应该给予员工发掘他们自己创造性资源的机会。”最后，员工们得到一次又一次的机会来庆祝自己小组所取得的成就；而且，各等级的员工都经常回顾自己的成绩，有时一些小组会定期直接向董事会汇报他们最近的情况。
在得州仪器公司中，9000个小组都会制定各自的目标。而在3M公司，每一个新的产品发展小组都会配备志愿者、全职工作人员，并由一个业务能手做组长。而达纳公司的“商店经理”以及联合航空公司的“机场经理”都和它有着异曲同工之妙。小型化是激发热忱最主要的原动力。在分析模型中，自然不会提到这点，因为毕竟没有数据支持，但作为实证经验，它毫无疑问是正确的。用E．F．舒马赫的话来说就是，“只有在一个小型的能为他人理解的小组中，员工们才能实现自我。”
最优秀的公司通常都有一条根深蒂固的哲学——“尊重个人”，或“让员工成功”，或“让员工们突出自己”，亦或“对待员工要像对待成人那样”。
如安东尼·杰伊所观察到的，这一教训（对待员工要像对待成人那样）摆在我们面前已经很久了：
罗马帝国的版图之所以这么庞大，而且能延续这么长的时间（对于统治者来说的确是丰功伟绩），就是因为当时没有铁路、汽车、飞机、收音机、报纸或电话。最重要的是没有电话。因而统治者就不会对直接监控一个大区或省的地方官抱有什么幻想，因而也就不会有这样的想法：当突发事件过多而让地方官应付不及时，他可以给你挂个电话来寻求帮助，或者你直接坐飞机过去帮他把事情摆平，帮他摆脱困境。你任命了他，亲眼注视着他的战车及行李车队伴随着滚滚征尘消失在山脚边，这就是一切了……所以也就绝不会任命一个未经过全面考验的不合格官员，你知道一切都取决于他出发之前，他的表现要证明他是最合适该工作岗位的人选。所以你在挑选他时就会特别小心。而且在他上任之前，你一定要非常有把握，他要了解所有有关罗马帝国、罗马政府及帝国军队的事情。
遵循安东尼·杰伊原则是让像施卢姆贝格尔探油公司这样的公司运作起来的惟一方法。这个方法就是要让2000名受过良好训练的、适于社会生活的年轻工程师们保持对公司的忠诚。这些工程师将被送往世界各地独自呆上几个月——就像罗马帝国的将军——只剩下施卢姆贝格尔探油公司的经营哲学和这项广泛的训练在指引着他们。维萨公司的霍克在总结这个问题时这样说道：“判断上的替代原则开始了一个打败自我的循环，因为判断力只有在使用的过程中才能得到发展。”
