当爱德华·卡尔森还是联合航空公司的总裁时，他说过这样一段话：“没有什么比上下级之间缺乏信息沟通对士气有更糟糕的影响了。我管这个叫NETMA——没人会告诉我任何事——而我就致力于消除它的影响。”分析师理查德·帕斯卡尔就曾观察到卡尔森与其员工一起讨论机密的日常经营统计数据，而在以前这些数据还被认为过于敏感而不适于给员工们看。
蓝贝尔公司在共享生产力信息方面也表现得同样慷慨。每个人都可以得到个人、小组及单位的统计信息（我们也曾在达纳公司观察到过这种共享信息财富的现象）。
或许信息共享中最主要的元素（这也是经过了大量的心理研究所得出的结论）就是该过程的非评估性。大家都会同意，这是一个好方法。但我们这里所说的非评估性只是一定程度上的。管理层不会用数字来吓唬员工。“成绩好的人”也从不教训“成绩不好的人”应该如何去做。另一方面，这些信息是可以评估的，因为在某种程度上它会产生极大的力量——即同事间的压力。比如，我们从未看见达纳公司曾给其经理出过任何难题，只不过让他们在一年中有10天，去参加两个为期5天的地狱周，在此期间与他人交流改进生产率的结果意见。英特尔公司也曾透露，它的经理们每周都要互相交流MBO的结果。
很久以前，机构理论学家梅森·海尔就曾说过：“一旦什么事有指标来加以衡量，那么这件事也就基本完成了。”他的意思是强调当开始衡量一件事时，就相当于已经把这个事情完成了。目前，很多管理层都开始注意到了这一点。信息只要是公开的，人们就会立刻有所反应。这里有一个最好的例子，能说明简单的体系、同事的压力以及简单明了的指标的作用：美国电话电报公司西部电气厂的旷工现象屡禁不止。管理层试过了所有办法，但旷工率就是居高不下。最后，经理们立起一块巨大的、从哪里都能看到的公告牌，上面列着所有员工的姓名。如果该员工回来上班，就在他的名字后面贴上一枚金星，于是旷工率几乎在一夜之间就下去了。另一个朋友告诉我们这么一件事，一个工头开始记录生产成绩。在每轮班后，用粉笔把它写到机器区的公告牌上。每班工人们的竞争开始出现了，并很快进入了白热化的程度。生产率也因此而发生了飞越。
我们觉得任何一个人在某种程度上都与克朗普顿木材厂的机器操作员相似。也许比自己能意识到的更为强烈，我们都在偷偷地观察排行榜，看看到底如何表现，来对比较相互间业绩的信息作出反应。如果信息不是过于明显地进行数字攀比，一般人都会有主动的良性反应，就好像有人在后面打你，督促着你工作一样。对于没有经验的人来说，这是很让人吃惊的。尽管信息是在无声无息间传递的，但无形之中好像有人让我们付出更多的努力来工作。但不幸的是，许多优秀公司公布信息的策略与上面的管理实践形成了鲜明对比。在这些公司里许多人害怕“他们”会滥用这些信息，而最终只会让公司的竞争者从中获利。这实际上是我们不把员工当作一个成人（实际上是成功者）的又一个重大教训。
威廉·曼彻斯特描述他在二战中当步兵时的经历时说：“一个人绝不会把生命卖给你，但如果你奖给他绶带，没准他会为你赴汤蹈火。”他说的这个主题，至少可以追溯到拿破仑时代，拿破仑本人就是一个特别爱颁发绶带的皇帝。如果你要找到这一说法的证据，那么就像我们近来做的那样，回去看看你的壁橱和抽屉吧。我们还保留着数十年前的童子军纪念章，捡垃圾而得的奖杯，以及参加一些小型的比赛，比如滑冰竞赛而赢得的奖牌等等。
我们从事此项研究时，不禁被众多优秀公司所运用的非物质激励方法这一法宝所打动。再没有什么是比正面的奖励能更有力地促进工作的工具了。其实所有人都在或多或少地运用着它。但那些表现杰出的人，往往只是不多的几个，则无时无刻不在利用它。为员工颁发大量奖励饰针、纽扣、徽章及奖牌，这种精心的策划在麦当劳_、塔帕韦尔、IBM这样优秀的公司中是非常多的。在这些公司中，管理层总是寻找各种理由来为员工颁发奖品。
在经营极其成功的消费品公司马尔斯公司里，每名员工——包括总裁，如果当周能够做到每天都按时上班的话，就可以得到周薪的10％，作为奖励。这么做是要创造一个环境，在这个环境中，几乎任何人都可以经常获胜。正如我们在前面章节所讨论的那样，人们希望自己是成功者。虽然IBM公司也为其最棒的10％的推销员设立了“金杯”奖，但给我们印象最深的还是，IBM公司认为参与“100％俱乐部”的欢庆更为重要，因为这一活动覆盖了其2／3的销售人员。当奖项的数目很多时，奖金所激发的争胜动机也就越强，于是群雄逐鹿。许多小公司也相信特殊的奖励所起的作用，但一般只奖励那几个最杰出的人（而这些人实际上在很大程度上已被鼓励过了，即使不给予奖励，他们也会照干不误的），把绶带颁给普通人才是更重要的。正如麦克弗森所指出的，取胜的真谛在于帮助中间那60％的普通人更上一层楼。
我们的同事肯·奥美曾向我们说到，非常正式的总经理结构体系在日本是没有市场的：“大多数日本公司都没有一个大概的组织机构图。对于公司运作享有很大权力的管理主任一般就很少出现在组织机构图中……许多代表都承担着很大的连带责任；而他们也不曾，出现在组织机构图中。比如，本田公司除了在组建项目小组时经常用到机构图之外，实际上并不清楚整个公司是如何架构的。”奥美还强调，在日本，很少有人从组织机构的角度，或者从把公司视为一个整体的角度，来谈论一家公司。
在大多数优秀的公司中，我们也同样发现，结构很简单，等级很少。还记得德尔塔航空公司、达纳公司和迪斯尼公司的情况吗？在这些公司中员工的相互调动是一条非常基本的原则。麦克弗森曾在斯坦福大学商学院的一堂课上向同学们发问：“你们知道天主教堂里有多少等级吗？”学生们想了想，能回答出的最多不过有五级——僧侣，牧师，主教，红衣主教和教皇。问题在于，即使是在教堂这么一个大型的组织中，寥寥几个等级就足以让它正常运转了。过多的等级肯定会产生出诸如决策缓慢僵化、官僚主义等大问题。在当前的情况下，似乎在一个公司里设置更多的经理没什么问题，但那些优秀公司的存在证明了所有这些等级的多余。如果它们依然存在，就会进入一种帕金森法则所描述的管理结构状态中。在这种结构里，这些多余的管理层总是要分散他人的工作精力，从而让别人证明自己的存在价值。每个人看上去都挺忙，而实际上这是名副其实的管理臃肿多余。
除了相对较简单的组织结构和较少的等级外，优秀公司通常在其结构上还有一个重要的与众不同的特点，这一点我们曾在以上的内容中提到过。但我们认为这一点对认识员工与生产率的相互关系非常重要，所以有必要在此重申这一认识。该特征就是“小即多产”。
10多年前，芝加哥大学召开过一次主题为“创造性的组织”的大会。在会议进行中间，曾发生过以下的一次论战：
彼得·彼得森（当时贝尔＆豪厄尔的总裁）：在这个行业里，我们试图创造出一类没有感情而又非常专业的经理人才，这类人不应对产品带有任何个人的感情色彩，即他本人不能“喜爱”这个产品，他本人不创造产品，但他以某种人为的方式实施管理。我曾听过特德谈论过打保龄球及他在打保龄球上的作为——他在这方面确实有自己的感觉，就和奥格威在做广告方面有感觉一样。我真的特别想知道我们是否已足够重视对伟大的烹饪事业，或是伟大的广告事业，亦或伟大的其他什么事业所付出的热忱的责任感？
戴维·奥格威（奥格威及马瑟公司的创办人）：这正是与不偏不倚对立的一面。
加维·斯坦那（芝加哥大学及本次大会的主席）：最伟大的厨师将成为厨房里最有效的领导这一理论听上去很有创造性，而且是正确的。然而这个理论难道不是只有限于那种只有一种明确的专业技能的公司或企业吗？那么在通用汽车公司或芝加哥大学，既不存在一种明确的专业技能，又没有得分，你又该怎么评价它们呢？
奥格威：这将是一个糟糕的机构，因为它过于多样化了。
斯坦那：如果缺乏“让公司分组”这种理念，那么你怎么让这种机构变得富于创造性呢？
奥格威：就是以公司分担！
彼得森：让公司分立。
由于放松监管的影响，当前的银行业正在经历着变革。变革将带来的一个变化就是有必要提供为客户量身定做的服务，比如公司的现金管理。这类业务原先都是以毫无差别的方式进行的，即在所谓的“后院办公室”，由那些非专业人士进行。芝加哥第一银行的主席巴里·沙利文最近致信全美银行协会，对此提出了自己的解决方案：“我想说的就是要把这些后院办公室拆散成独立的企业。”刚离开通用电气公司并接手担任GTE公司总裁的汤姆·范德斯利斯对他的新公司讲了自己的基本目标：“我倡导尽一切所能，把这家企业拆散成一系列好管理的小型企业。”一位评论员最近也曾讨论过3M公司能够取得持续成功的最关键因素：“只要部门膨胀到一定程度，公司就要分立该部门，像变形虫一样，把它们变成更小、更易管理的部门。”另一个3M的员工也重申：“要点只有一个：拆散、精简部门，否则竞争的活力和效率就只有去见鬼了。只有保持小巧，公司才能保持活力。”
保持较小规模的要点在于它能使得企业更易管理，更为重要的是它还能激发人们的热忱。一个经理实际上只懂得管理一个较小的企业，因为在这样一个企业里，只依赖于一条核心的纪律。即使在雇员成百上千的公司里，只要其中的部门被分割得足够小，或者存在某种其他方式的自治，个人在其中依然是重要的，而且是可以被突出的。我们早就认为突出个人的存在是非常必要的。到目前为止，我们发现，除了把部门、车间、小组等单位的规模减小到一个合理的、符合每个人个性的规模，达到能突出个人存在的目的以外，再别无他法。“小”有其独特的作用，“小”即是美，也许经济理论学者会持不同意见，但那些优秀公司的既得经验是再明白不过的了。
埃默森电气公司和达纳公司都是成本驱动型的公司，而且他们的企业战略确实起作用。但与此同时，它们又把其部门规模都限制在正好1亿美元以下。惠普和3M公司，像我们已提到的那样，都严格地限制其部门规模，纵使这样做会带来人员重叠和业务重复等不利影响。得州仪器公司拥有90家产品一客户中心，每家平均都仅保持4000万到5000万美元的规模。
尽管在消费品行业中人们通常认为大规模很有必要，但强生公司也运用同样的手法。强生公司拥有50亿美元的年收入，但它也有大约150个部门，平均每个部门大约保持3000万到4000万美元的规模。Digital公司也采用同样的战略，正如其负责销售和服务的副总裁特德·约翰逊向我们介绍的：“我们的公司就像是一组小规模公司的集合体，这样做非常必要。”在Digital公司，这样就意味着经常性的内部重组。产品线处于扩张与重叠的交替过程中，而推销员则在外面创造“一个接一个的细分消费市场。”Digital公司的员工，以及其他一些优秀公司的员工总是在抱怨生产线不够用，库存货物混乱，而且有时还要面对相同客户与不同推销员订货的尴尬局面。但我们这里要加一句，他们的抱怨几乎都是一股脑儿地甩向了银行。
