2000年，李一男从华为结算股权，拿着1000万走了，自己出去单干，创办了港湾网络公司。因为他懂技术，华为的核心技术他都掌握了，他自己干，不仅从市场上影响了华为的地位，而且最重要的是伤了任正非的心。任正非痛心不已，立即成立华三公司，抽调一千人追剿港湾网络公司。采取的是非理性的办法，你做什么，我就做什么，不惜成本地做。杀人一千，自损八百，采取这种激烈的对抗方式。在这种情况下，谁能干得下去？没得干，李一男走到哪儿，华为就追剿到哪儿，豁出来不赚钱，也要进行追剿。最后李一男没办法了要卖公司，卖公司都卖不出去，被逼卖给了华为。李一男又回到了华为，又做了副总裁。但是这日子会好过吗？
性格不合，又把他招了回来，肯定还是不行。他是不牛了，但变成“死牛”了。结果不到三年，李一男就跳槽到了百度。2010年又离开百度加盟中国移动，出任12580运营公司CEO。从中国移动辞职后，又加入金沙江投资，搞投资去了。
所以，一个7、6、4性格的人和一个7、6、3性格的人搭配，会因为性格冲突，都想要掌控，所以最后小掌控和大掌控就出现了矛盾。那怎么办呢？方法有四：第一认清自己，第二认清别人，第三改变自己，第四改变别人。认清自己是一个领袖高情商的表现，也是能够做好性格搭配的最主要秘诀。
每个人的性格里都有两个面，主面决定了性格，次面可以调整主面。怎么调整？你把原来的主面调整为次面，次面调整为主面就可以了。一般复合型性格的人比较好调整。单一型性格的人，极端分子比较多。
据统计，中国差不多有10亿人存在各种各样或轻或重的心理疾病，而且据我分析，企业家有心理疾病的概率比普通人至少高5倍以上。很多时候，你假定自己性格正常，假定下属性格正常，其实这是一个错误的假设，很可能你和下属的性格都不正常。如果你意识到了自己性格有缺陷，那将是最大的福分。
基业长青和组织传承
接班的难度不亚于创业
有数据显示，在家族企业比较成熟的美国，家族企业的平均寿命只有24年。30%的家族企业可以传到第二代，13%的家族企业能够传到第三代（见图8）。在美国创业的成功率是33%，可见，传承家族企业跟白手起家创业相比较并没有多少优势。因此，70%以上的家族企业，到了第二代或者是改换门庭了，或者干脆消失了。
如果接了一个班把家族企业做好，不亚于创业成功。而且你可能还会遇到巨大的社会压力：做得好了，社会也不承认，会说你的企业是祖辈父辈留下的，谁接了班都能做得好，甚至比你做得还好；做得不好了，人们会说你是败家子；做得不好不坏，人们会说你坐吃山空。可以说，接班的心理压力是巨大的。那么，组织传承的过程中企业家会遇到一些什么问题？就是他认为财富传承和事业继承是一码事。
其实，财富的传承和事业的继承完全是两码事，因为两者性质不同。财富传承，传承的是有形资产，是看得到的。事业传承主要传承的是无形资产，是一种精神，是一种能力。有形资产是可以传承的，无形资产准确地说是要传授的。传承有形资产只要在一张纸上写下财产清单就可以完成让渡了。但是无形资产写一张纸给人行吗？不行，那得传授，要经过耳濡目染、心领神会、言传身教，才能做得到。并且有形资产往往是不断贬值的，十年前的一个亿和现在的一个亿是不同的；无形资产是增值的，好的东西往往时间越久越有价值。所以，有形资产和无形资产是两种不同的东西，不能把财产的继承当成事业的继承。
在我国，改革开放已经三十多年，最早富起来的那一批人大多是中年开始起家，现在也已经到了要选接班人的时候。在他们的企业传承的时候，最应该注意的是言传身教。比如让孩子跟在身边，开董事会的时候，让孩子坐在一旁听。但是这种做法的成功概率还是很小，因为这种做法容易形成内部传承，会造成近亲繁殖。
富二代不成器怎么办
在我咨询的很多案例里，也有关于富二代的教育的案例。我发现这样一个现象，往往父亲对儿子的要求非常严，让儿子从基层做起，从做小工开始，然后一步一步升上来，一直升到副总级别。但是升到副总之后，下面的人联名写信要求董事长撤掉他，说他不配领导他们。
为什么会出现这样的问题？父亲把什么都教给儿子了，也教育儿子了，问题就在于儿子一直在自己家的企业里，尽管父亲对他要求严，但是谁都知道他是“太子”，所以他会遇到环境和人际关系的问题。他做小工的时候，班长让着他，做副部长的时候，部长让着他，时间长了，他就不知道真正的人际关系是什么样的。
如果他在别的企业里，别人不管他是什么“太子”，一个小班长可能就把他治了。他得一步一步自己走过来，得处理好与师父的关系，处理好与班组长的关系，处理好与部长的关系，有时候还有隔层领导之间的关系，这些复杂的关系是最实际的锻炼。很多富二代不能正确地认识自己，以为自己是从基层做起来的就可以了。其实，他们主要要体验的不是辛苦，而是“心苦”。
我咨询过的一家企业里还有这样的富二代，那家企业属于制造业，家产虽然不算多，但也有几十亿了，富二代在企业里直接就当了副总。有一次我跟他聊天，我说，你看你们企业里，谁算得上人才？他说，没有一个人才，要说人才的话，就我一个。于是，我就说，如果你认为你是一个人才，我和你赌一把。我给你一个机会，给你半个月的时间，你边工作边找工作。每个月挣了你家5万的人你认为不是人才，你就找一个每月挣5000的工作试试。如果你能找到一个月薪5000的工作，我就认同你是人才。
他本身大学本科毕业，又有技术，可结果他到人才市场去了一个星期都没找着工作。第二个星期，终于找到了一个月薪4500元的工作，勉强去了，结果工作三天就让人辞退了。
我问他，你说你是人才，怎么卖不出去呢？人才可不是你自己认为的，人才一定是用社会价格和社会价值来体现的。这话他听进去了，原来他以为自己很聪明，现在他知道了自己并没有那么聪明，很快就沉下心来。
我觉得，作为创业的一代，最好的接班办法是，不要让孩子一开始就在自己家的企业工作。李嘉诚就是这么做的，他的两个儿子都自己出去找工作，自己创业。先体验一下创业的艰辛，磨一磨娇气。这就跟小和尚要到庙里担水劈柴一样，主要是为了磨心性，心性没磨好，再聪明也成不了大事。
可以让孩子先到外面找一个相关行业，尤其是和自己家同类的一流企业去工作，最好是去一个比自己家企业更好的企业，到了那里又学艺又磨心性。创一代很多的成功带有偶然因素，而且大多数创一代是英雄，英雄是学不出来的，得学领袖。
有些企业家以为自己的水平很高，让孩子跟自己学。自己带儿子，也许儿子心里早就不服了，认为老爸不行，这一摊要是他干比老爸强得多。退一步讲，如果一定要在自己的企业里工作，就给他一个板块让他单独干，别制约他。
在我的富二代班上，有一个小伙子就是这样。他跟我说，我老爸给我50万，我半年就花光了。我以为，我半年就能够把老爸给我的50万变成200万，结果最后没办法，还得管我老爸要钱花。我就问他，你有没有得出什么认识呢？他说，我认识到老爸确实比我强。能让他得出这样的结论，看来这50万的投资值了。
培养富二代的七个要点
第一，要建立非常继任计划。就是在没培养接班人之前，先把非常继任计划建立起来，人都难免有个万一， 万一自己病了或自己出事了怎么办？谁做一号领导者，谁做二号领导者，要有个计划。没有出现动荡、能够安全接班的朝代都是因为预先把制度弄好了。
没有非常继任计划一定会出问题的，国美就是这样。黄光裕出事之后，国美立刻大乱，最后让陈晓当领导者，之后一系列的东西都没有建立起来，因为没有一个继任计划，企业立刻就乱了，开始内部争斗。
很多时候，为什么有些企业处理紧急事务的时候能处理得有条不紊？因为他们启动了二号计划。所以一个企业在正常的时候不要怕启动二号计划不吉利。越怕不吉利越不吉利，不怕不吉利就吉利了。这不仅仅是对你自己负责，也是对企业负责，更是对社会负责。企业乱了对社会也不好，有些人就认为，自己这一任做好就行了，才不管死后洪水滔天。这样的企业家是不负责任的。
第二，建立正常的标准和程序。我们的企业家不是要选择自己的儿子一个人做接班人，一定有正常的标准和程序，要选一套班子做接班人，给儿子配上四梁八柱。汉景帝就是这样做的，在传位给汉武帝的时候，就是配上了四梁八柱，其实是一个班子在接班，不是一个儿子在接班。
第三，选择主要的接班人，责任感重于所有权。很多人认为给了他权力，让他做主人他就有责任感，其实未必如此。那些败家子也都是主人，他们还不如仆人呢。不要以为他有所有权就有责任感，一定要选有责任感的人，才可以赋予他这种权力。所以说，有没有所有权和有没有责任感是两回事。选择主要接班人的时候，责任感要重于所有权。
第四，选领袖不选英雄。第一代做英雄，第二代就不要再选英雄了，因为英雄是偶然现象，大浪淘沙，有多少人能成为英雄？而且英雄的结局大多是悲剧。第二代要选的是领袖。领袖和英雄的不同前面我们已经讲过了。在此，再补充一个不同，如果说英雄是千里马的话，领袖就是种马，种马可以生产更多的千里马，所以种马比千里马更重要。其实，应该是选偏将的时候选千里马，选统帅的时候选种马。
第五，修剪才有丰盛的果实。一个接班人或一组接班人，就像一棵小葡萄苗，如果你不加修剪，让它自然生长，一定长不好。花开得很多，葡萄却很小，粒很多，又不甜。修剪了以后，必要的枝条结必要的果实。如果接班人有一些毛病，越早修剪越好。如果老子不加修剪，社会将会对他严加修理，那还不如自己来修剪。
第六，传承一套文化和制度。企业的传承不单是传承一帮人，还要传承一套文化和制度。有一些企业家不爱写东西，其实，不爱写东西的企业家是有缺陷的企业家。家财万贯不如家书一本，很多优秀的企业家有东西传承下来。不妨学学傅雷，一本《傅雷家书》对很多人产生了很大的影响。写一些东西，然后传承下来，那可能会比财产更重要。
第七，扶上马还要送一程。有很多人交接班的时候是这样的，老子始终不放权，认为儿子不行。直到有一天老鹰撒手西去的时候，权才落到小鹰手里。老鹰不让位，弄得小鹰嗷嗷叫，没必要这样。在这方面，可以学一学茅理翔，早一点退出来，做一点晚年觉得自得其乐的事。把大事早一点给接班人，趁自己身体还健康，能帮他的时候，把他扶上马，然后送一程。这中间要是“马”出了问题，老子还可以重新来调教，这种方式才是最好的。
柳传志这一点就做得非常好。2004年，他就把联想的重担交给了当时40岁的少帅杨元庆，扶上了马。到了2008年，经济危机来了，企业大幅度亏损，这时，少帅有点驾驭不了了，柳传志又出来了，担任董事局主席，杨元庆改做CEO。
柳传志担任董事局主席来协调各方面的关系，因为这正是杨元庆的弱点，尤其是董事会的关系处理。重新坐镇之后，柳传志保证各方面关系顺畅，战略能够一以贯之，贯彻到底。到2011年11月，联想发布亮丽业绩，柳传志交出了一份完美的答卷，同时宣布卸任董事局主席，由47岁的CEO杨元庆兼任董事局主席。
七年栽培，扶上马还送一程。有这样的领导多么幸福啊。而且这次交接班，柳传志给自己打了98.95分，却给杨元庆打了99.99分。高手不是自己高，而是培养比自己更高的人。培养比自己更高的人就会成为“大手”，这就是大腕。
麻将里的哲学：集大成者成大业
刚柔相济，得心应手的“柳杨配”
联想集团的柳传志决策有三个原则：一是同事提出的想法，他自己想不清楚时，就按照同事的想法做；二是当他和同事都有看法，分不清谁对谁错时，按同事说的做，但是以后会找后账；三是当他把事想清楚了，一定要坚决地按照他想的做。
柳传志一手提拔起来的杨元庆，外表文静，内心有着和柳传志一样的执著与刚强。开始的时候他不懂得妥协，被柳传志当众臭骂。杨元庆很快就明白了柳传志对自己的期望，逐渐学会了妥协。
对于少帅杨元庆，柳传志从不吝惜溢美之词，他曾有过这样一句话：“我们回过头看，原来我们越过的只是丘陵，在我们前面的才是山峰，元庆一定能够越过这座山峰。元庆不是一匹小马驹，而是一匹非常执拗的马，我们的碰撞也是火星四溅的。在这二十几年里，更多的是在浴血奋战的过程中，两个人的感情逐渐加深，到最后互为生命的一部分。”
缺什么人补什么人，把需要的牌抓进来
1989年，也就是联想创办的第五个年头，为了方便贸易，联想进驻深圳。深圳联想刚成立时任总经理的是朱立南。因为朱立南跟柳传志有着共同爱好，两人走得非常近。到了1993年，深圳联想已经拥有一千多名员工，小有名气，总经理朱立南到处谈生意，可谓风光无限。
当时的深圳是一块创业的热土。受深圳创业氛围影响，1993年，朱立南离开联想自行创业。一介个体户，一干就是四年，四年的时间里，朱立南跟联想没有任何关联。直到1997年的一天，朱立南突然接到柳传志的电话，柳传志说：“个体户挣点钱可以，可是舞台太小，长此以往意义不大，回联想吧。”接下来，柳传志出差时还专门找朱立南谈话，聊了一整天，让他回联想，但却没说明朱立南回联想以后干什么，担任什么职位。
朱立南回到联想之后，做过集团业务发展部总经理，做过企划办常务副主任，做过助理总裁、副总裁等职位。柳传志为何要召回朱立南？在联想分拆的时候，分成一个联想集团、一个神舟数码，分别由杨元庆和郭为执掌。柳传志没有派朱立南去联想集团，也没有派他到神州数码，而是说再给他舞台。原来，把朱立南召回联想，柳传志是自有用途。2001年，联想投资有限公司成立，朱立南任总裁。柳传志评价朱立南是“思维缜密，遇事冷静”，适合做风险投资业务的领军人物，而朱立南解释说，他所从事的工作规定了性格必须冷静。从整合人到整合板块，朱立南正是柳传志所需要的那张牌。
把不适合的牌打出去
在驭人方面，柳传志可谓是一个高手，但是，高手玩牌也有过惨痛的教训。把不适合的牌抓在手里就会感到棘手，把缺少的牌拿过来，那不适合的牌怎么办？当然是打出去。
