新兴市场的活力也塑造了企业界文化，它已经树立起一种令人敬畏的职业道德。丽水经济开发区的政府标语是，“一人顶两人，一天顶两天”。它还创造出一种乐观与自大两者结合的掠夺精神。商业新闻充斥着收购和创业的报道，企业达人热衷于将其解释为：尽管此地贫穷、基础设施薄弱，而且官员难以琢磨，但如果你能在此地取得成功，那么你能在任何地方取得成功。
推动经济增长的不仅是大量的机会，还有公司的内在动力。对于节俭产品而言，产量十分重要，这意味着为了公司的投资有合理的回报，它必须保持扩张。新兴市场公司的职员相对年轻，他们的雄心壮志也同样在推动着公司的扩张；积极进取的管理人员唯一的经验是经历过公司的高速发展时期，而他们的下属员工大多都是急于出头的年轻人。
公司想要在这种环境中繁荣兴旺，需要的是拓荒者精神，而不是企业官僚主义。这些公司热衷于同时在地域和技术上抢占先机，这既要注重速度也要注重灵活性。但它们有时会从事在西方管理者看来意义甚微的横向移动（涉足一些非直接关联的业务）。例如，一家房地产公司会突然涉足计算机领域。公司看到机会并去抓住它，而不是担心协同效应或核心竞争力。
对增长的追求会迫使公司致力于无休止地创新，尤其是在企业管理的两个基本构件上：招募和留住人才（我们将在后续章节里更详细地探讨）以及并购（M&A）。即使在西方企业因近年的经济衰退而步履维艰之际，新兴市场的巨头们仍然在疯狂扩张。2008年10月，印度的塔塔咨询服务公司以5.12亿美元的价格收购了花旗集团的全球服务业务，前者为这家美国银行的外包部门。两个月后，印度高科技集团HCL公司以6.72亿美元的价格吞并了英国的Axon集团。而另一家印度公司巴帝电信以90亿美元的价格吞并了一家非洲主流电信公司Zain。
伦敦商学院的尼尔马利亚·库马尔指出，有两件事情使新兴经济体巨头公司能够改写并购规则，即资金和灵活性。快速增长与大量的内部重组使众多公司获得大量的现金。公司拥有10%的利润率是相当普遍的现象，这两倍于西方的平均水平。商业家族和企业创始人拥有公司的大量股份，他们看好长期增长，而且不必担心一旦公司股票急跌就会失去对公司的控制。
库马尔指出，新兴市场公司拥有不同于西方公司的并购模式。前者无意通过协同合作、提高效益以及减少人力依赖来降低成本。因为他们知道，可以通过兼并企业，并将其与国内低成本生产工厂相结合来解决这些问题。对于它们而言，更重要的是获得技术、品牌和分销渠道，这些能让它们成为世界一流企业。在许多方面，这种“颠覆性的并购”是破坏性创新的补充：与西方公司在发展中国家购买廉价产品不同，新兴经济体公司在西方世界购买高度发达的企业运作机制。印度铝业公司（Hindalco）就是一个例证，这家公司通过一系列成功的收购，使自己成为具有全球影响力的大型公司，在7年时间里，其营业收入从5亿美元飚升到150亿美元。它不仅仅是谋求实现快速增长（实际上其已经处于快速增长中）或者解决产能过剩（这还未列入议程），而是在甄别内部缺陷并有计划地加以消除。
库马尔或许是有点儿过于乐观了。一些新兴市场的收购受自负与探索心态的共同驱使，新兴市场的管理者已经习惯于高估自己的公司并低估扩张的困难。巴帝电信收购Zain公司是因为，随着印度的市场变得饱和，它想要为其廉价业务模式寻找新的处女地。但有一件事是确定的：随着新兴市场的持续兴旺，当地企业的佼佼者们将悄悄地进行更多的收购。
新兴管理大师
一场更加波澜壮阔的革命正在新兴世界中上演，“节俭创新”只是其中最引人注目的一部分，这场革命即是：对传统商业模式的整体再造。
传统上，规模经济意味着纵向扩展，公司通过集中生产以及生产长期适用的标准化零部件来降低单位成本。但集中生产总会存在一个重大缺陷：它增加了昂贵的管理层，而且它在人口分布广泛以及分销系统糟糕透顶的新兴市场难以有效地运作。波士顿咨询集团指出，新兴世界的创业者正在使用现代技术—尤其是手机—化纵向扩展为横向扩展。最成功的案例是上文提及的流动诊所，当然还有很多其他案例。例如，为营养不良儿童生产强化食品的法国公司Nutriset已将生产外包给非洲当地的特许经营机构，Nutriset进行质量控制，而特许经营机构足够贴近孩子，这使得分销过程快速易行；肯尼亚的“儿童和家庭健康商店”（Child and Family Wellness Shops）给经营诊所的护士提供公司股份，以鼓励她们去护理更多的儿童，同时这也有助于阻止农村地区的人才流失。
另一种商业模式采取类似的逆向生产方式。约翰·哈格尔三世和约翰·西利·布朗认为，在过去的一个世纪里，西方公司完善了“推动型”生产模式，在这种模式中，资源将分配给有预期需求的领域。但是在新兴市场，特别是在中国人拥有强大影响力的地区，往往盛行一种截然不同的“拉动型”生产模式，这种生产模式帮助企业在需求上升时调动资源。中国香港利丰集团以及重庆力帆集团能够利用它们巨大的供应链来生产时兴的商品或摩托车，以满足市场需求。这些“拉动型”模式从根本上改变了企业性质：公司并非寻找机会的成建制军团，而是变成了松散的网络，不断进行重新配置以应对快速变化的大环境。这些模式并不是新兴市场特有的—例如，戴尔就为它的西方客户定制生产电脑—但在新兴市场中它们达到了一个全新的高度。
发展中国家最具创新的商业模式或许是大批量生产技术应用于尖端服务业。印度的外包公司证明，那些曾经是高度分散且在地理上根深蒂固的行业，也可以获得规模经济和范围经济。许多印度人将亨利·福特的原理运用于医疗保健行业，谢蒂医生就是其中之一。再如一家私营医院“生命源泉”（Life Spring）通过护理更多的产妇，将分娩的费用降低到40美元。在印度，世界上最大的眼科连锁医院“亚拉文”（Aravind）每年实施约20万例眼科手术。该医院甚至从流程上运用生产线模式：四张手术台并排放置，两位医生在相邻的手术台上进行手术；第一台手术完成，第二位病人已经就位。
以上三种商业创新都是非同寻常的，但贯穿其中更加根本的因素是：新兴市场的商业创新可谓是切中要点，即所有单个进展加起来形成的整体，大于其各部分之和。正如日本的质量管理小组制度和即时交付是“精益生产”新体系的组成部分一样，新兴市场的“逆向创新”及“俭约生产”也是新管理方式的组成部分。
这个新的管理范式拓展了两个熟知理念的原有范畴，即顾客至上以及规模经济能大幅降低单位成本的理念。企业开始关注世界上最贫困人群的需求，并重新设计它们的产品，甚至重新设计整个生产流程以适应新的需求。这可能涉及修改对消费者的定义，以便企业接纳之前被排在市场经济之外的所有人；这还意味着公司会将成本削减到极限，仅仅保留产品或服务的最基本功能，去掉其他一切不必要的部分。而且，此新管理范式还常常将规模经济的概念延展至产品以外的尖端服务业，比如信息管理，甚至是心脏手术。
