1980年，美国汽车厂商的高管们非常震惊地发现，日本已经取代美国成为世界头号汽车制造商，为了弄明白到底怎么回事，他们决定拜访日本。这些“暴发户”是如何以更低的价格和更高的可靠性打败美国人的？他们如何做到快速推出新车型的？访客们发现，答案不是他们原本意料中的工业政策或国家补贴，而是商业创新。日本人发明了一种被誉为“精益生产”的新型制造体系。
今天，某些能够与之相媲美但规模更大的事件正在上演。就像日本在20世纪50年代所做的，发展中国家正以这样的方式成为商业创新的温床，而且现今的创新者要比20世纪七八十年代的日本人更加彻底地颠覆世界。
这些国家正推出价格大大低于西方的新产品和服务：3 000美元的汽车，300美元的电脑，以及30美元的手机，并为之提供每分钟仅2美分的国内通话服务。它们不仅在彻底改造生产、分销和交易体系，它们还在实践全新的商业模式。现代商业的一切因素—从供应链管理到招聘及保留住员工—都在某个新兴市场中被重组或者被彻底改造。
为什么那些直到最近仍然跟廉价劳动力联系在一起的国家，会成为创新的领导者？最显而易见的原因是，本土企业所追求的梦想越来越宏伟。在雄心与忧虑—想要支配世界舞台的野心和对于更廉价竞争者（如越南和柬埔寨）的忧虑—的共同推动下，它们正在不懈地攀登价值链。新兴市场的佼佼者不仅在自家后院表现出高度竞争力，还在主动地走向全世界。据联合国《世界投资报告》估算，现在大约有2.5万家跨国公司驻扎在新兴国家。其中最杰出者—诸如锻造领域的印度巴拉特锻造公司，电池领域的中国比亚迪公司，烘焙食物领域的墨西哥宾堡集团以及喷气机领域的巴西航空工业公司—毫不逊色于世界上的任何一家公司。2006~2008年间，进入《金融时报》500强的巴西、印度、中国和俄罗斯公司的数量，翻了两番有余，从15个增加到62个。仅在2006年一年，巴西前20家跨国企业的海外资产就增加了一倍多。
与此同时，西方的跨国公司对新兴市场抱有更大的期望。它们将新兴市场当作经济增长和高素质人才的源泉，在它们看来这两者都是极其短缺的，至少在西方以正常的价格难以获得。跨国公司预计，未来几年约70%的全球增长将来自新兴市场，其中40%都来自两个国家—中国和印度。通用电气预计，数年后80%的需求将来自新兴市场，相比之下10年前只有20%。跨国公司还指出，过去数十年里，中国和印度（其规模较小一些）已经将大量资源倾注到教育领域。中国每年培养出7.5万名高学历的工程和计算机学科人才，而印度是每年6万名。
全球规模最大的跨国公司纷纷在新兴市场设立更多的研发中心。《财富》500强公司中，有98家在中国设立了研发机构，在印度有63家。并且，有些公司设立的研发机构还不止一个。通用电气的医疗保健部门过去几年已经耗资5 000万美元，在印度的班加罗尔建成了一个庞大的研发中心，是其全球规模最大的研发中心。思科公司耗资10亿多美元在班加罗尔建立了第二个全球总部—“思科东方”（Cisco East）。微软北京研发中心的规模仅次于其位于美国雷德蒙德市的总部规模。知识密集型企业大大提升了建立新兴国家产业的员工比重：埃森哲咨询公司1/4的职员都在印度。
西方及新兴国家的公司都已经意识到，如果它们想在这些快速发展的市场中取得成功，它们需要加倍地努力。仅仅专注于消费得起古驰和奔驰的群体是不够的，它们必须学会如何吸引数十亿居住在上海和班加罗尔以外的人—从二线城市正在崛起的中产阶层到偏远乡村的农民。这意味着新兴企业得重新设计从产品到分销体系的每个环节。
马里兰大学的阿尼尔·古普塔指出，这些市场是世界上最棘手的市场。分销体系难以指望，资金流不可预测，空气污染足以令人窒息，政府让人恼火—不是胡乱干预，就是疏忽大意。2010年的《经商环境报告》依据经商便利度在183个国家中将印度排在第133位。因为在印度，盗版压低了利润空间，贫穷无处不在，商业繁荣的岛屿被充满各种问题的海洋所环绕，一些强大的公司都已经因此败下阵来。雅虎和电子港湾灰溜溜地撤出中国内地，谷歌将其服务器迁到香港地区，美国最大的电动工具制造商百得公司（Black & Decker）在印度和中国这两个世界最大的建筑工地上难觅其影踪。
挑战无处不在，机遇也是千载难逢的。快速的经济增长势必会持续数十年，在未来几十年里，数百万人将晋升中产阶级的行列。西方公司中代价昂贵的“保留系统”，几乎不会出现在这些新兴公司里。人才是相对廉价且充足的：中国每年有500万名毕业生，印度大约是300万，分别是10年前的4倍和3倍。
挑战和机遇的结合将调制出一杯具有创新力的活力鸡尾酒。鉴于有如此多的消费者是贫穷的，公司不得不以批量生产取胜。然而因为盗版是如此的普遍，公司还必须持续升级产品。这再次与20世纪80年代的日本惊人的相似。丰田和本田公司采取“准时制生产”（just-in-time）的库存和质量管理是因为土地和原材料十分昂贵。新兴市场中的企业以相同的方式使问题转化成优势。
一个至今仍然被广泛假定的观点是，全球化是由西方推动，并强加给其他国家的。纽约、伦敦和巴黎的老板们在他们的办公室里控制着整个过程，而西方的消费者将获得绝大部分利益。然而，这种观点正在迅速转变中。强大的新兴市场佼佼者—例如钢铁行业的印度安赛乐米塔尔集团和烘焙食物行业的墨西哥宾堡集团—正在吞并西方的公司。印度的印孚瑟斯和威普罗等精明的公司也正在接管原本属于西方公司执行的办公室工作。而且，发展中国家的消费者正迅速变得比西方消费者还要富有。有时，传统的全球供应链甚至会被逆转：巴西航空工业公司从西方采购零部件，而高附加值的工作是在本土完成的。
有关创新的旧有理念也受到了挑战。西方人倾向于认为，他们的公司在国内的实验室里研发新创意，然后将这些创意出口到发展中国家，并在那里被制造成产品。然而这种想法正日益丧失其现实性。随着西方公司将研发中心部署到世界各地，它们正在接受“多头创新”（polycentric innovation）的理念。另外，从电话到电脑等所有领域中，非西方公司都日益成为创新的强大力量。联合国教科文组织的报告指出，2003~2007年间，由新兴世界完成的研发占全球的比例从30%增加到了37%。
在诸如移动支付（如使用手机付款）和在线游戏等领域，发展中国家已经赶超了西方国家。北京微软实验室开发出能让电脑识别笔迹、能将照片转换为卡通图形的智能程序。中国的电信巨头华为公司已成为世界第四大专利申请者。然而在新兴国家中最让人兴奋的持续创新是亨利·福特式的：以更精明的产品设计和组织程序来赢得刚刚进入国际市场的数十亿消费者。
经济增长滋生乐观情绪。绝大多数中国人和印度人认为自己国家目前的经济形势一片大好，并期待进一步改善，认为自己的孩子会比上一代更富有。借用丘吉尔的话来说，在这片地域，人们在每个困难中看到机遇，而不是在每个机遇中看到困难。这深刻影响着未来，因为乐观培育自信，而自信培育出一种独特的经营模式。以往，新兴经济大国倾向于接受新的管理体系来巩固自己取得的进展。美国接受了福特的生产线和斯隆的多部门公司管理之后，直到20世纪60年代都所向无敌。但日本发明了几乎摧毁了美国汽车和电子工业的精益生产。现在，新兴市场正在形成自己独特的管理理念，西方公司将会觉得自己越来越需要向竞争对手学习。人们曾经认为新兴经济体是廉价劳动力的来源，现在他们必须认识到，新兴经济体可能也是破坏性创新的来源。
节俭型创新的魅力
通用电气位于印度班加罗尔的医疗保健实验室，拥有一些该公司最复杂及精密的产品—从能容纳最魁梧美式足球运动员的巨型人体扫描仪，到能够看护最羸弱早产儿的顶级重症监护病房。但一直深得该中心主管阿希士·沙安青睐的设备却远没那么昂贵—是一种被称为Mac 400的手持心电图仪（ECG）。
该设备是简约化设计的一款杰作。它将传统手持心电图仪上的众多按钮减少到只有四个，原有的笨重打印机被一个用于便携式售票机的小装置所取代。整台设备小到足以放进小背包里，而且除了能用电源驱动以外还可以使用电池驱动。传统的手持心电图仪每台要价高达2 000美元，而这款浓缩版的神器仅售800美元，它还将该仪器的测试成本降低到每个病人仅仅1美元。
位于班加罗尔以东202英里的金奈，塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Services）的首席技术官阿南什·克里希南为一款技术含量更低的设备—净水器而激动不已。该净水器使用米糠（这个国家最常见的废弃物）来净化水。它不仅结实轻便而且比较便宜，最初只需支付24美元，每隔数月再花大约4美元来更换新的滤芯，就可以为一个大家庭提供充足的无菌洁净水。制造该设备的塔塔化学公司（Tata Chemicals）希望最终在市场投放1亿件产品。
这些创新针对的是两个印度最紧迫的健康问题：心脏病及水污染。每年约有500万印度人死于心血管疾病，其中超过1/4的人还未满65岁；约200万人死于饮用了被污染的水。这两家公司已经在致力研发这两款设备的“全新改进”版本—这意味着它们会更简洁而且更便宜。
企业为了适应新兴市场消费者的收入和偏好，而对产品做出相应调整，并不是什么新鲜事。联合利华和宝洁公司早在20多年前就开始出售小袋洗发水和洗衣粉，以便迎合生活空间狭小以及预算更拮据的顾客。耐克公司生产了一种覆盖全身的运动服，来维护穆斯林女性运动员的端庄得体。奔驰公司同时在汽车的前排和后座安装空调控制器，因为它认为买得起奔驰车的人也请得起司机。
但通用电气和塔塔咨询服务公司正在施行的措施比摆弄现有产品更加令人振奋：它们以贫穷消费者的需求为出发点，并进行逆向操作。为了降低成本它们生产彻底简化的产品：并不是增添更多的非必要性能，而将产品缩减到只剩下基本性能。然而对于节俭的标准，单纯地削减成本是不够的，节俭产品还需要高度适应市场需求。电信业企业家阿努拉格·古普塔将银行分支机构浓缩到极致—一部智能手机和一个指纹扫描仪，如此一来，银行可以把自动柜员机带给农村消费者。节俭产品还要求耐用及易用。诺基亚最便宜的手机内置有手电筒（因为经常断电）、多重电话簿（因为常常有多人使用）、多种语言的橡胶键盘和菜单。但节俭产品并不意味着是二流产品，新兴市场的消费者同样追求性价比和最新时尚。通用电气的Mac 400手持心电图仪内置最新的技术，许多廉价的移动手持设备还能够让使用者玩儿视频游戏和上网冲浪。
节俭创新不仅仅是重新设计产品，它包括重新思考整个生产过程及商业模式。公司需要竭力压低成本来赢得更多的消费者，同时还要施行薄利多销的策略。三种削减成本的策略被证明是特别有效的。
第一种是外包更多业务。印度移动通信公司巴帝电信（Bharti Airtel）在行业中收费最低但市值却高达300亿美元。除了经营销售电话的核心业务，它将其余一切业务都外包出去：将网络运营移交给爱立信，将业务支持移交给IBM，并将其信号发射塔的管理移交给第三方公司。为了实现这些目标，巴帝电信还不得不去说服它的商业伙伴也重新考虑它们的商业模式。例如，爱立信不得不同意按分钟付费，而不是按出售和安装设备付费，另外，其他移动公司必须租用它们的发射塔而不是全权拥有。
第二种省钱的方法是以富有想象力的新方式使用现有技术。塔塔咨询服务公司致力于借助移动电话让电视机连接互联网。在印度，个人电脑仍相对罕见，但电视机却是相当普及。塔塔咨询服务公司设计出一款可以让电视机通过移动电话来上网的机盒。它还配备了遥控器，以便那些从来没有使用过键盘的人能上网。这个创意精致又节俭：通过重新配置现有技术就能够让数百万人使用互联网。
第三种削减成本的方法是，在难以想象的新领域使用大规模生产技术。印度的软件公司开辟了这样的道路。威普罗公司将丰田汽车制造体系—其注重持续改进—运用到软件开发领域。然而另一些创业者正将大规模生产技术扩展到新的领域，例如医疗领域。德维·谢蒂是印度最著名的心脏外科医生，他曾为一名出生只有9天的婴儿实施该国的第一例新生儿心脏手术，他是病人心目中屈指可数的特蕾莎修女式伟人。然而谢蒂医生最重要的医学贡献并不是他的外科医术，而是他通过实施亨利·福特的管理原则使这个行业更有效率。他认为，规模经济与专业化相结合可以从根本上降低心脏手术的费用。他主营的医院位于班加罗尔的“电子城”区，与通用电气、印孚瑟斯和威普罗公司相隔不远，该医院拥有1 000张病床（相形之下，美国的心脏病医院平均拥有160个床位），而且谢蒂医生与由40多个心脏病科医师组成的团队每周大约要完成600例手术。
大量的患者使外科医生获得了世界级的专业手术经验，而完备的后勤设施使他们可以专注于专业技术而不用在管理上浪费时间。谢蒂医生完成了超过1.5万例心脏手术，其他团队成员也已完成超过1万例手术。这所印度医院的体外循环心脏手术平均费用为2 000美元，而美国的同类医院是2万~10万美元，并且前者的手术成功率完全不亚于美国最好的医院。
