这是有意而为的。“我的身上最主要的优势是对逻辑及方向的理解，远远深刻于对语言的修炼。如果用很多精力去练语言，可能我对逻辑的理解就会弱化。我放弃对语言的努力，集中发挥我的优势，这个选择是正确的。”任正非的这一段表白让我很好奇，老是去引用，它实在耐人寻味。一来它透露了任正非的心思之细微、缜密，二来任正非能这样说，表明他的心态非常开放、放松—这在最近华为接班人传闻、华为高管开微博、华为向美国政府发出公开信等事情上得到了印证。因此，《华为基本法》表现出的不经济的遣词造句是为了让严密的逻辑得到准确无误的表达，哪怕是句子读起来不美也无所谓。而任正非所认为的员工逻辑就是：那些管理无效、不认真负责的员工不是公司的财富，华为如果不在各个方面付出点点滴滴的努力，总是大而化之地做事，就不可能成长为世界级企业。
实际上，不仅《华为基本法》存在表述不经济的现象，《华为公司十大管理要点》、《华为的冬天》以及任正非的大多数讲话甚至包括他签发的文件，都普遍存在这种表述不经济甚至拗口、费解的现象。重思想逻辑和实际内涵，轻外在表现形式，这是任正非的实践—思维模型的特性，也是我们难以透彻地剖析任正非的一个原因。因为他的思想和实践是一体的，是互为促进、互为诠释的。如果把它们剥开分别论述，总会显得无力。即使任正非表达的思想很简单，但因为要在实践中实行，所以也是很深刻的；即使华为的行为很“怪异”，但因为是按原则和科学所行，所以也是卓有成效的。要不我们怎么会老缠着“冬天意志”不放呢？要不怎么会说“冬天意志”是企业家机器的内核呢？“冬天意志”是建设性的、生产性的，它的功能就是源源不断地生产合适的认识以及据此而来的实践。有危机感而没有“冬天意志”的人，说起“冬天”肯定是“冬天来了，春天还会远吗？”这话虽然富有哲理，但已经是一种说滥了的哲理，转眼间就回避了问题，实际上并不能从中感受到如何过冬的行动力。
而任正非更倾向于这样说：“现在是春天，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天就要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能就是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们的公司经过10年的顺利发展，没有经历过挫折，而不经过挫折，就不知道应该如何走向正确的道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应发展停滞的心理准备与技能准备。”
任正非的实践—思维模型，简言之就是言行一致。既不是单纯地闷声做事、低头拉车，也不是高谈阔论、激扬文字、指点江山，对于这两者，任正非都不怎么感冒，尽管对于前者他更喜欢一点。企业家之所以叫企业家，是要能够说出观点并在实践中实施、执行的。有道是，与其坐而论道，不如起而行之。然而任正非既喜欢坐而论道，也喜欢起而行之。他论的道就是要起而行之的道，他起而行之的就是论出来的道。
《华为基本法》解决了两个问题，一是正式把管理当做任正非企业生涯的“长坡”、把“世界级企业”当做华为的“雪球”；二是释放了任正非在早期创业中逐渐堆积的各种各样的情感压力和无形中积累的非理性纠缠。这两个问题的解决，解放了任正非的思想，理顺了他的经营逻辑。他开始有意识、有组织、有目的、有节奏且有条不紊地，把自己多年领悟到的变革认知和公司远景渗透到华为这个组织中。“……要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。”正是在《华为基本法》之后，任正非的企业家坐标、客观性智慧、以市场为领地的决然和普遍客户关系，以及竞争机器的诸属性—理想型、平台性、知本主义、机器性—才开始稳定地、充分地、了无滞碍地发挥作用。
《华为基本法》历经两年的无数次修改，可以说公司的每一个人都经由它了解了公司的价值观和所提倡的东西。它帮助华为走出了思想上的混沌，标志着华为开始脱离“草莽气质”。这是《华为基本法》最大的效用。方向找准了，然后就是正确地实践。“任何人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习，实践、实践、再实践。”我们早已说过，《华为基本法》出台后，任正非就超越了它。《华为基本法》妙在它既没有成为制度文件，也没有成为文化条例，它是不可“执行”的，也“不必”执行。
从逻辑上讲，世界级企业在中国是一个新生事物，怎么能用在自己尚未达到世界级境界时提出的策略去规范自己，去以之为工具、方法实现世界级的目标呢？这样做只会自寻死路。
任正非超越了《华为基本法》，这是他高超的竞争智慧的表现之一，因此《华为基本法》没有制造成为一个限制性框架。任正非是对的。虽然其中的原因的确很难琢磨，但有一点可以释疑：任正非最厌恶官僚作风，绝不允许教条式的东西在华为存在。最善于利用教条的是官僚体系和官僚似的干部，倘若《华为基本法》真的成为华为的“法规”，他们很快就会拿它来指东指西、指鹿为马。任正非永远不会糊涂到让官僚体系、教条主义来主导公司的发展。
华为真正的精彩在《华为基本法》之后，从此任正非开始走向更加自觉、系统的管理创新。而《华为基本法》本身作为文本的价值也逐渐消融于后来更具体、更有针对性的思想和行动之中。
任正非对自我批判的坚持，如同乔布斯对品味的坚持；而管理之于任正非，如同价值之于巴菲特。
在任正非心目中，华为不能依赖人才、技术、资金、产品甚至客户，但他从来没有说过不依赖管理。管理为什么会有如此重要的价值？
要回答这个问题，我们必须先问：管理有效性的最大敌人是什么？答案就是官僚作风和官僚体系：首先体现为低效、非结果导向；其次体现为教条，即不分青红皂白地引用“领导名言”、“规定”来限制企业的行为。这是每一个中国人都熟悉的现象，可谓神州大地，无处不见它，无时没有它。在华为也有这种苗头，这也是在经过这么多年的发展，华为各方面的管理、流程都梳理得较为合理的情况下，华为仍然需要“任正非”的理由。华为作为一个组织，还没有掌握任正非的“冬天意志”，也还不具备随时将自我批判掉过头对准自己的能力。这也是我坚持认为“任正非”是竞争机器而不是单纯的一个个体的人的原因。“任正非”这三个字包含了太多的制度性内涵。
管理水平的提高，异乎寻常地难。任正非把管理当成企业的核心，真是独具慧眼。它的确是一道“长坡”—如此之长，甚至可以为之奋斗终生。之所以叫管理，说明这本不是一个人的人力所能解决的问题，企业家—哪怕他是企业家机器—必须要有一架“企业机器”来协调处理，企业组织一日不成为企业机器，企业家对管理改进的需求就一日得不到满足。因此，企业家机器总是源源不断地产生将企业家机器变成企业机器的冲动。
在任正非眼中，一切都是管理问题，甚至还包括管理本身的内涵和外延！运用之妙，存乎一心。管理在任正非那里上升到了“心”的地步，而“心外无物”—企业除了管理问题，还能有什么问题！
质量、诚信与改变的时机
一个商业组织需不需要像华为那样，在如此多的方面甚至整家企业的所有方面，都进行变革呢？
一位企业家需不需要像任正非那样，变成一架连续、高速、合理运转的竞争机器呢？
这是没法回答的问题。我们只能说，不同的企业家有各自对企业经营的理解和做法。面对任正非的所作所为以及华为实实在在的业绩，我们不得不说，任正非和华为的做法卓有成效。
奇妙的是，任正非打造华为这家企业所进行的诸项变革，就任何单独一项而言，都不见得是惊天动地、独一无二的。相反，绝大部分都是很平常的，是一般概念中的“企业”应该采取、可以做到或很容易借鉴到的，尤其是放在世界企业之林的背景中，这些变革并无特别的新颖之处。然而，所有这一切聚合在一起，再加上最近30年出现的中国因素和全球化因素，就让华为成了在中国很少见的世界级企业或者说准世界级企业。在中国，我们没有在别的行业、领域看到太多能整合所有这些因素、把企业带成一个行业的世界主导厂商之一的例子。我们不得不佩服任正非，他是华为后来居上、最终成为全球电信制造业后起之秀的主要原因。
迄今为止，我们看到的华为其实就是任正非。我们谈论任正非，其实就是谈论在华为充分发挥其才能、智慧、自我批判精神和实干精神的任正非。
任正非自下海创办华为以来，一头扎进企业的变革之河，从没有停息过。必须注意到一个现象，即企业需要创新、变革的领域越多，任正非这架竞争机器以及他的“冬天意志”的威力就越凸显；一件事取决于综合实力的越多，华为最终取得胜算的可能性就越大。或许这就是“韩信将兵，多多益善”吧。别的企业家做出一两件变革的事就已经很了不起，而任正非可以在企业所涉及的各项事务上发起、引导变革。
当初华为进入通信行业的时候，并没有什么优势，外国知名公司占据了市场的绝大部分份额、核心技术与知识产权。在国内几个通信设备厂商并驾齐驱于剩下的市场空隙里抢份额、求生存的时候，任正非几乎以一己之力—默默无闻地、顽强地、充满智慧地、一步一个脚印地、高瞻远瞩地—将华为打造成了一个极富战斗力、生产力的平台。在这一过程中我们看到，任正非展现了我们从未见过的认知能力、实干能力和持续提高的能力。想要真正理解他，除了把他称为企业家机器以外，别无他法。
面对变革，绝大部分企业家并不是不知道变革的重要性，而是有心无力，或难以持续进行下去。有自知之明的，在经营上会稳妥一点，宁愿慢一点，只要有增长就行；莽撞一点的，则求助于狼性，以为只要发挥狼性，就必然会有所斩获；狡黠一点的，会以各种短平快的方式，嗅出机会和空子；聪明一点的，会运用各种计谋、策略；质朴一点的，会紧紧抓住起步时的技术、产品或人才等优势不放……
