任正非很可能代表了最后一批从意识形态和文化思想的巨变、国家的苦难、社会的动荡、世界与中国关系的变迁以及个人的沉浮经验中，吸取养分并使之转化为个人的事业能力和生存危机意识，并最终作用于实践的企业家。这批企业家是改革开放后的第一批企业家。大浪淘沙，真正具备了远远超出平均水平能力的企业家并不是很多。在新一代的企业家中，因为制度环境和时代因素的原因简单地信奉急功近利的“自我超越”、“个人能力”、“迅速致富”的居多，他们基本不具备“自我批判”能力，总体上盲目乐观且浮躁，没有经过刻骨铭心的思索、磨难和考验……
乐观本身不是弊端。任正非本人的性格也是乐观、自信、幽默的。一部《论语》可以说是乐观文化的滥觞，这种乐观、自信和忧患意识一样，长久以来存在于中国文化心理中：那就是，相信只要我更勤奋、更吃苦、更实在、更讲信用，就一定会获得成功。一分耕耘一分收获，哪怕不成功我也无怨无悔，因为我付出了，付出了总有回报。“是金子，总会发光的。”这是一种朴素的农民的智慧，而不是商人的谋略，可惜在现今的时代气氛中已经越来越淡漠了。农民的智慧以顺天时、打粮食为最高目的，有一种“实”的东西在里面；商人的谋略则在于“虚”，不费气力获得利益、一本万利、无本也万利。企业家任正非在精神上有一种农民的气质，在华为这片一亩三分地里，勤勤恳恳地劳作。
华为或许是任正非的“自留地”，但是在短视、恶劣的不讲商业道德和自律的商业气氛中，他如何才能不渐渐地变成一个唯我独尊的“土皇帝”？对于这一点他是害怕的。不是害怕自己会变“坏”，而是他深谙权本位、钱本位的商业文化心理本身就有一种不知不觉把权力者变坏的倾向。
他的法宝是自我批判。自我批判是任正非最为外在的能力，他的“冬天意志”总是表现为自我批判机器—源源不断地生产着“企业发展的方向感”、企业行为和执行力的负反馈机制，让盲目的乐观回归到对危机的应对，让消极的情绪燃起希望的火苗。“没有昨天，就没有今天，在对错误、落后进行批判的同时，我们也自我陶冶，成长起一批宏大的英雄队伍……必须坚持自我批判，只有强者才会自我批判，也只有自我批判的人才会成为强者。”
管理之于任正非如同价值之于巴菲特
倘若非要说出任正非成功的若干个法宝，我会选自我批判、管理创新和对世界级的追求这三项。选完之后，连我自己都会哑然失笑，因为这三项根本就是同一回事，至少这三者之间是你中有我、我中有他、相互穿插、互为内涵的。而且不管从哪一项说起，说着说着就会渐渐地把华为的所有方面都牵涉进来。华为这个组织的复杂性所达到的程度，远非我们观念中的企业所能媲美，而任正非驾驭这种复杂性的能力之强，让人叹为观止。
说任正非了解公司的一切事物，这话的分量其实很轻，实际上他是对所有事的几乎所有层面，都投注了自己的情感、认知、期望，以及更主要的解决方案—这就是他的功力。说没有他不去插手的事，这话的分量也不重。应该说他插手的事都一定要得到圆满解决，一次解决不了，再去努力改进，直到解决为止，直到事情的解决已经有了较好的制度和流程，已经由例外性变成了例行性。
细节参与和制度创新是很多管理大师的一个共同特点。乔布斯有这个特点，韦尔奇有这个特点，任正非也有这个特点。
“重要的是发现湿雪和一道长长的山坡。”任正非浸泡在“冬天意志”里，肯定不是仅仅出于喜欢“冷”而已，应该还要有点乐趣才行，否则就真是太苦、太委屈自己了！那么，任正非的事业乐趣或者说他的“长长的山坡”是什么呢？
应该不是财富或者更多的财富，应该不是名声至少不是那种张扬、肤浅的名声。我觉得，管理创新是任正非在企业经营领域找到的那道“长长的山坡”。这道“坡”足够长，有很多可以做的事。至少在他的整个企业家生涯中，他可以不停地做下去，去挑战自己以及跟随自己的华为人的人生目标和境界。
他对管理的强调是乐此不疲的：“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。”他对企业经营的终极梦想是无为而治，“长江就是最好的无为而治，不管你管不管它，都不废江河万古流”。正是这个梦想实现的不可能性，使他对管理创新的重视达到了无以复加的地步。他每天都用管理这把尺子调整、强迫着华为改进一点、再改进一点。
任正非把管理当做经营中最关键的实践，因此他自己也无法放松。否则以他所拥有的财富、威信、写作能力和名声，他早就应该“松懈”了：比如找个爱好，比如写写名人博客、自传，比如上上电视与全球商界名流对话……然而现在的他，尽管“功成名就”，仍然那么“严峻”，丝毫没有松懈之意，好像初次创业一般。这是很可怕的，这么老到的企业家仍然像初出道创业的年轻人般充满激情和求新求变的心理，后辈企业家如何能与之抗衡？不用比他的经验和思想水平，不用比他的理想型和知本主义，单比那份创业的精神就已经不如了。“创造一项事业，就是给自己创造一座坟墓。历史从来就是这样的，每个人干的都是埋藏自己的工作。在这个过程中，要主动学习，要经常进步，否则很快就会被淘汰。”一位企业家为什么要对自己如此严峻，简直到了苛刻的地步？因为只有这么苛刻，使自己毫无退路—就像以市场为领地，置之死地而后生一样—他才能坚定不乱、始终如一地走在管理创新这道“长长的山坡”上，滚着自己的雪球，乐在其中，“创业难，守业难，知难不难”。
那么，任正非的“湿雪”是什么？或者说，华为凝聚整个组织要素的核心是什么？假设由任正非回答，我想多半是：虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由。但是从更广大的华为员工的角度，我觉得这个雪球应该是中国人也可以创造出世界级企业这个理想。这个理想其实在《华为基本法》中就开门见山地提出来了：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
听起来是不是太一般了？两个答案都很平常，哪家稍微知名一点的企业不会这样说呢？但关键是华为这样去做了。我们只需看到，“做出世界级企业”这个“核”足够清晰，充满中国性、挑战性、开放性—真的是很好的“湿雪”，可以滚出大大的雪球—它可以粘起其他很多东西，几乎包括了一家企业内部所有的东西，因为所有的东西都需要向世界级水准靠拢。而且，世界级还是符合华为员工的心理需求的。华为为什么有吸引力和凝聚力？不光是工资高、内部人际关系相对简单，世界级也是很重要的一个因素，甚至对员工来说这是第一因素。世界级意味着职业乐趣更丰富、工作挑战更大、利润更好、行为更规范、制度更合理……这些对年轻人都是有着巨大吸引力的。这也许会更累，但这个代价是可以理解、可以接受的。在哪家企业、单位工作不累呢？华为员工每天在做的就是直接参与到与世界级企业的较量中，或是追赶或是学习，或是发现自己所做的工作并不比外国公司的差多少，甚至一样好、更好，参与感、自豪感便油然而生。华为20多年的发展让华为人这种参与感、自豪感坚实而具体。
管理，对任正非的重要性，如同价值之于巴菲特，也可以说是任正非的“唯一”企业价值观。他对管理的创新与改进，是长期坚持不懈、乐此不疲的。
我用“唯一”这个词，是出于模仿任正非的决然态度，意思是指在华为一切都是管理问题。华为的众多口号和运动，归根结底就是这两个字：管理。在《华为基本法》中，有一句关于人力资源的经典说法：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富……”初读会觉得有点别扭，这是一种表述的不经济。在一位管理学教授或写文章的高手那里，这么长的语句是没有力度的，更好的表述应该是：“员工是我们最大的财富”，或干脆就用广告语：“以人为本”。细看《华为基本法》，这种表述的不经济之处比比皆是，表现为加了很多定语和形容词。比如第一条：“依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”为什么不直接说“我们要成为世界级企业”呢？对于任正非这位实在、简朴、直接、直率的企业家，写文章不喜欢用形容词应该是很自然的，为何在《华为基本法》这么一份严肃的文件里却如此不经济地使用语言呢？我认为是因为这些句子的关键词不是“员工”甚至也不是“世界级”，而是隐藏在定语背后的“管理”。
写到这里，我觉得有必要多说几句《华为基本法》了。
每次有人提到《华为基本法》时，我的感觉都是很怪的，我不认为那是一份适用的宣言和经典文本。但我一直觉得那是对管理的呼吁—我甚至清晰地记得任正非在《华为基本法》讨论会上一个字一个字地说：“一定要加上去，只有认真负责和管理有效的员工，才是我们最大的财富。”说完后他并不理会大家的反应，若无其事地拿起会议桌上的香蕉，剥开，津津有味地吃起来。他的脸上带着不明就里的笑意，目光从桌子这头扫到那头……这是他不经意流露出的自得。他很少会流露出这样的情绪，可见他对“认真负责和管理有效”这个表述是多么满意。
《华为基本法》为什么表述得那么不经济？
