用友大学凭借精品课程开发，然后按序列进行规模轮训，算是做了个精彩亮相。但是，几门精品课程并不能代表组织能力提升的全部，比起王文京董事长“专业、系统、规模、持续”的要求还有很大的差距。作为校长，我应该以更加积极开放的态度，争取为组织作出更大的贡献，发挥用友大学更大的价值。在一个商业机构里，任何部门和个人都要靠价值生存。我坚信，世界是人心所想的世界，改变世界从改变内心做起，在我苦苦寻找下一步发力点的时候，一个来自外界的刺激使我感到极其兴奋……
一、行动学习在用友
用友作为IBM的合作伙伴，引进过IBM的很多优秀的课程。2009年下半年，我们引进了IBM的“蓝色品位”课程。课间有一次吃饭的时候，IBM的一位老师跟
我说：“我很惊讶，像用友这样资深的公司竟然不会头脑风暴。”他的话深深刺激了我，我当时也没客气，回应道：“我们有那么多会议，几乎天天都在头
脑风暴，你怎么说我们不会头脑风暴呢？”他说：“没有过程设计和具体规则的会议不叫头脑风暴。”然后他给我讲了行动学习在GE、IBM实施的故事。说实话，这些故事我在用友大学成立之初在有关书上看过，就是不知道具体怎么操作，所以一直没实施。
2009年年底的那段时间我开始痴迷行动学习，买了几十本行动学习的书，对不管是学院派还是实战派，不管是西方的实践还是国内的经验介绍都做了深入的了解。当时就决定把行动学习的应用和推广作为2010年的重点工作之一。
培养内部催化师
(1)初级催化师技巧
2010年年初我们组织了一次行动学习的催化师培训。我当时抽调的是级别较高的优秀兼职讲师和重要部门的人力资源经理，一共有三十多人，基本上都是培训的爱好者或者业务精英，其中不乏副总裁、助理总裁和分公司总经理。虽然课程名称叫“初级催化师技巧”，但学员可都不算初级。三天的培训中我们初步掌握了团队列名、团队共创、头脑风暴等最基本的行动学习催化技巧，并学习了基本的行动学习过程设计方法，初步把部分优秀的内训师转化成内部催化师。
培训期间，我们迫不及待地探讨这种好的学习方式如何在全集团普及。管理大师彼得?德鲁克说：“管理不在知，而在行。”其实行动学习说起来就是一层窗户纸，在中国知道行动学习的人也非常多，真正能够给组织带来绩效的不是知道，而是行动，是有效的推广应用。今天国内的行动学习之风正劲，很多人知道用友在这方面做得不错，凡是向我讨教的我全都知无不言，言无不尽，原因就在于我深深理解管理不在知，而在行。不仅如此，我还在德鲁克先生的理论基础上补充一条：在外部世界飞速变化、人类智慧飞速发展的今天，
光靠学习别人的成功经验是不够的，所有的成功经验只能说明过去的成功，不一定能解决当前和未来的问题。所以我一贯主张，边学习边创新发展，只有这样才能够满足现在和未来的要求。
我暗自把2010年作为用友大学的行动学习元年。
催化师培训后的一两周，是用友集团全国人力资源经理年度工作大会，作为用友集团人力资源管理的领导者之一，我力主在大会上开展一次为期一天的行动学习体验。郭总支持了我的想法，于是把原本准备请外部做的培训替代为行动学习。
我们拟了六个题目：招聘、绩效、认证、薪酬、培养、保留。每个小组认领一个题目，研讨该领域遇到的问题与解决方法，之后六个小组分别汇报，其他小组可以补充、质疑等，每个小组都安插一到两个接受过催眠师培训的人员。这次体验取得初步成功，没有请外部的讲师授课，但所有学员都觉得很有收获，行动学习以其自身的优势赢得了用友集团全国人力资源经理的认可，这对推广行动学习来说很关键，全国多了很多Partner（合伙人）。我们趁热打铁，干脆把用友集团部分人力资源经理培养成催化师。
(2)行动学习多试点
之后又在很多业务单元进行了行动学习试点：培训教育事业部的年度工作会议、移动应用业务的年度工作规划会议、全国销售经理业务会议、全国服务经理业务会议、部分分公司的半年冲刺会议，等等。通过十几个班的试点，用友集团大约有五六百人体验过行动学习，体验过的同仁大多都是总部或分公司部门经理级的人物。大部分人回到业务单元后都对行动学习做了积极的宣传，部分人甚至在自己的业务单元做了试点。我们的努力取得了初步成效，我从每个班学员激动的眼神中解读到行动学习的价值，学员们的反应大大激励了我，我准备抓住机会采取更大胆的行动。
2010年夏令营一鸣惊人
经过半年的试点和准备，我们已经具备了较强大的内部催化师队伍和部分人对行动学习的体验，初步具备了推广条件。我想全面推广的时机已到，最佳的切入点莫过于一年一度的用友经理与专家夏令营。
(1)夏令营方案讨论
用友的经理与专家夏令营是集团级的传统项目，在用友已经有十多年的历史了。每年七月的第二周周末，全国的分支机构及总部主要经理人和骨干专家都会聚集在一起，进行集体的主题学习及户外拓展，每年夏令营的主题都跟公司文化相关。有时候跟半年工作会议结合在一起。
用友大学成立后，会议的组织工作就由原来的人力资源部移交到用友大学。2010年夏令营在内蒙古包头举行，主题是“阳光经营，专业制胜”。我想如果能够在夏令营上采用行动学习的方式进行例行的研讨，对行动学习的普及无疑会有极大的促进作用，于是我就把第一天例行的主题研讨会采用行动学习的想法写入建议方案。
在2010年五月份的夏令营方案论证会上，王文京董事长和我就是否要采用行动学习的方法展开了激烈的讨论。董事长认为行动学习的主题一般都是偏业务的实际问题，而且更注重做一个真实的项目，要有后期的行动计划和持续跟踪，而夏令营的主题是文化主题，旨在统一经理与专家团队思想，增强公司文化认同，相对务虚一点，采用行动学习的方式效果不一定好。我坚持认为，每年夏令营上都有例行的研讨，而研讨会的效率和效果都很一般，经常是大嗓门的人滔滔不绝，内向的人没机会表达，
极端情况下干脆演变成领导训话。我向王总解释道：“我们并不是一定要做行动学习，只是在传统的研讨环节借鉴个别行动学习思想和方法以提高效率。”争论半天，王总勉强同意在夏令营上尝试部分采用行动学习的形式进行文化主题研讨。
在接下来的一个多月中，用友大学就夏令营上的行动学习推广做了精心的准备。参加夏令营的经理与专家有四百人之多，效仿部队建制，分为十个师，我们给每个师都配备了经过培训的催化师，前期经过培养的六百多位体验者中有资格参加夏令营的人大概有四十多位，被我们均匀地安排在各个师作为辅导员。我们对行动学习的过程做了严格规定，并对催化师做了专项培训，对所有的教室做了专门的布置。
(2)夏令营上的行动学习
2010年7月10日，包头夏令营如期开营。第一天早上我在动员会上讲了GE、IBM等企业有如此复杂的业务，但杰克?韦尔奇、郭士纳等却能举重若轻地带领企业前行，很大程度上跟他们采用了行动学习这种能调动员工参与和激发员工潜能的学习和研讨方式有关。我的动员取得了积极的效果，加上参加前期试点体验的支持者们的私下宣传，所有营员对下午的行动学习产生了积极的期待。
下午，以师为单位在各自的教室进行研讨，催化师用团队列名和团队共创等形式进行探讨，过程中我在十个教室轮流巡查和支持。在催化师有规则的主持下，以往的大嗓门效应消失了，所有的参与者都有均等的机会把自己的观点写在即时贴上，然后小组内讨论，筛选出能代表小组意见的若干条意见。然后是跨小组的团队共创，把不同小组的意见进行合并与补充，继而形成全师的意见和建议。其间不断穿插的是不同组员的观点澄清、补充和质疑，很激烈地碰撞，促成很多反思……历年来，大家都知道下午的研讨比较务虚，很多人都有草草应付的想法。可本次夏令营这种情况大为改观，原计划下午5:30完成的研讨，到了晚上6:30还没有一个师愿意结束，食堂的晚饭都凉了，各教室的会议还在继续。行动学习以其自身魅力吸引了每一个人，激发了大家的参与热情，打开了大家建言献策的话匣子，以至于很多人没吃晚饭，匆匆啃几口干粮就赶赴晚上汇报的现场。
晚上各师抽签汇报研讨成果，十个师就同一主题做了充分的展示和汇报，报告不管是深度还是广度都明显比往年好。最后，王文京董事长总结说：“没想到行动学习有这么大魅力，集团范围内要持续不断用好行动学习这种好方法。”
就这样，行动学习的种子成功地种在用友集团最有影响力的四百多名经理与专家的心田。我不止一次说过，推广行动学习不仅是我的努力，更重要的是因为行动学习本身的威力和价值激发了广大用友人的兴趣。
(3)向全集团推广行动学习
2010年的夏令营结束了，但行动学习的理念和方法却像蒲公英的种子一样，借助夏令营的风吹向了全国各地。更让人意想不到的是得到了王文京董事长更大的支持，他回到北京就给全集团发邮件指示：由用友大学牵头，在用友所有产品公司及分支机构进行与夏令营相同主题的行动学习。王总的这一指示改变了整个用友大学三季度的计划，用友大学专职讲师、内部培养的催化师，以及在夏令营上体验过行动学习的经理与专家都成为推广普及行动学习的支持者。仅仅两个月时间，我们完成了在全国110家机构推广行动学习。一时间各地的行动学习报道充斥着内部网，随处可见“阳光经营，专业制胜专题行动学习”的横幅。那段时间尽管整个用友大学的人都非常繁忙，但每一个繁忙的身影都是嘴角上挂着笑容的，莫大的成就感让我们忘却旅途的劳顿。
由此我深深地感受到：如果能够强烈感受到自己工作的价值，所有员工都会加班加点、任劳任怨的。相反，作为员工，最害怕的是没有成就感，找不到自己工作的意义和价值。任何人只要找到自己工作的意义和价值，同时用心体味过程中的愉悦，幸福感都会倍增！2010年的夏天是一个繁忙的夏天，用友集团就像一大片田，在所有行动学习的推动者和支持者的努力耕耘下，一种全新、更富有效率的学习和会议方式被普遍接受，甚至逐渐改变了很多业务单元领导一言堂的文化。
(4)行动学习助推业绩
第四季度到了用友例行的业务旺季，也是全年业绩冲刺季度。尝到行动学习甜头的很多分公司总经理都主动邀请用友大学派催化师去他们的分公司进行主题为“全力冲刺，超额完成全年业绩”的行动学习，规模大一点的公司是部门经理和业务骨干参会，规模小点的公司全员参会。我的手机上至今还珍藏着一条那个时期的短信，是河南分公司蔡志国总经理发的。在用友大学赵弘老师帮助他们完成业绩冲刺专项行动学习催化后，蔡总激动地发短信写道：“校长，今天的行动学习很成功，任务至少可以多完成10%。感谢你的支持和赵弘老师的精彩催化！”事实上，那段时间的表扬信、内网报道雪片般地飞来，作为职能部门能得到这么多的肯定，我非常欣慰。
2010年年底到2011年的春节前，事业部和分公司又开始忙2011年的全年业务规划了，据我了解，很多分公司和事业部都自觉自发地采用了行动学习的形式。用友公司有个光荣的传统，就是每年评选集团级的“十佳杰出讲师”和“优秀讲师”。从2010年起，我们讨论决定增加“十佳杰出催化师”的奖项，强调组织对行动学习的重视。
尽管行动学习得以暂时普及，但如果不能持续强化也很可能像一阵风一样流行一时。一项技能要固化为潜意识的习惯才算彻底掌握，用友大学要持续努力把行动学习这种形式固化下来，形成大家的工作习惯才行。
我说过，当你清醒地感觉自己在做行动学习的时候，也许只是在做样子，就像开车，当你很清楚自己挂的是几挡，或者倒车打几圈轮的时候，恰恰说明你是新手，真正的老手是不知道自己挂几挡，不知道打几圈轮，靠潜意识把车开到既定位置上。所以，当我们课堂讨论、工作会议中，无意识想起拿即时贴的话，行动学习就成为工作习惯了。
我还提倡微行动学习，即用行动学习的方式进行一些问题研讨和谈话。很多培训和咨询机构推广行动学习的时候过于强调形式和过程，胶柱鼓瑟，强调命题的形式、强调后续的计划、强调过程的严肃……所有这些在我看来都不是什么大不了的事情，只要掌握了行动学习鼓励大家参与、鼓励团队共创、鼓励质疑反思的精神，什么形式都可以创新，现有的方式难道不是前人创新的？实际上的行动学习可以在企业中非常灵活地应用，过程上也可以根据主题和学员的不同，采取多种形式灵活搭接，结果未必有严格的后续计划。
任何好的东西，只有将其简化，才能得到大范围的推广，只有掌握了核心思想，我们才能够灵活改造和创新发展。不得要领地盲目照搬，势必搞成形式主义，形式主义害死人！
持续创新与深化应用
(1)创新：“世界咖啡”的形式
2011年年初，一次偶然的机会使我接触到“世界咖啡”。除了那次短暂的体验，我对“世界咖啡”的所有了解都来自一本叫《世界咖啡》的书。了解了这个概念之后，我决心直接进行创新应用。我认为只要掌握了行动学习的灵魂，坚持以问题为课程大纲，以学员为老师，以老师为催化师的精神，任何形式都可以无限创新。管理不在于知而在于行，只要有效果就有其存在的理由。
我很快就迎来一次试验的机会。当年的3月2日我们在深圳举办了一次企业大学沙龙活动，聚集了三十多位深圳多家企业的培训教育主管，议程是行动学习体验，主题是“企业大学/培训中心的关键问题研讨”，全程由我主持。于是我就设计了一个简单的行动学习流程，我用一个下午的时间让他们体验什么是行动学习。
三十多人分为六桌，每桌有一个组长，一开场我就感受到了大家强烈的期待，甚至还有点挑战的目光，索性直奔主题，说：“看到大家期待的眼神，我知道你们都是带着问题来的，请先把你们的问题写在即时贴上，每人限写三个。”很快，大家完成了作业。
我接着说：“请组长主持，每人在小组内分享自己的三个问题，合并相似的问题，选出最能代表你们小组的六个问题。”很快，大家也完成了。接下来，采用团队列名的方法让各组把自己的六个问题贴在墙上，合并同类后剩下十几个问题，最后，全班集体投票，遴选出大家最关心的六个话题，分别是：
培训效果如何转化与评估？
内部讲师团队如何建设？
课程体系如何设置？
培训如何获得重视与支持？
如何调动学员的积极性？
人才需求紧迫性与人才培养长期性之间的矛盾怎么解决？
接着，我把这六个问题分配给六个小组，开始了“世界咖啡”体验，研讨了四轮。第一轮研讨后，每组的组长保持不变，其余组员可以挑选任意一个感兴趣的话题参与研讨，每个组员有机会参与四个他自己感兴趣的话题，组长则有机会对同一个话题进行四轮深入研讨。
最后各组组长逐一汇报每个话题，很多话题研讨得非常深刻，我自己也从中学到很多好的做法。最后我做总结，问大家有没有收获，全班异口同声说很有收获。这个过程中我几乎没有传授给他们任何东西，我只是个主持，全是他们自己在研讨，结果他们都说收获很大。可见，上课不一定要讲师从头到尾一直讲，甚至不一定需要教材，只要有问题就够了。
我接着问，假如我事先就知道大家研讨的这六个问题的答案，一上来就给大家讲这六个问题，答案就是你们研讨得出来的这个结论，把你们研讨的时间变成我宣讲答案，你们觉得效果好吗？很多人都摇头。我点评说：“教育的乐趣恰恰在于帮助和引导学生寻找答案的过程。好比一场足球赛，如果有人一开场就告诉你最后的结果，你会觉得整个过程索然无味。我们已经习惯的说教式授课方式并不是好的授课方式，教育革命首先应该是形式革命。”全场掌声雷动。
深圳的行动学习体验只有半天时间，却给很多朋友留下很深刻的印象，后来很多人给我在微博上留言，对那次行动学习赞不绝口。我也很受鼓舞，只有我自己知道，那是我第一次采用“世界咖啡”的形式——不，毋宁说是我自创的形式，因为我至今还没体验过传说中的“世界咖啡”到底是什么样，我采用的只是我根据“世界咖啡”的形式创新的方法而已。
(2)深化：全面推广
此后，在用友大学的推动下，多次内外的市场活动和培训中都采用了这种形式，包括用友新道的成立仪式市场活动，其中最大规模的是用友畅捷通的一次全国办事处经理和业务骨干会议，行动学习的主题是“建设幸福畅捷通”。
我和用友大学校长助理刘智勇担任催化师，三百六十多人聚集在用友软件园二期的大厅中，分了十个班，每个班三十多人，每班一个催化师，整个场面非常壮观。这一次我们增加了很多设计，比如多了轮组的设计、咖啡桌布的设计、口号的设计、奖励的设计，等等。三百六十多人，响亮的口号声此起彼伏，掌声和给力的呐喊声绵延不断。用友畅捷通的总经理曾志勇非常高兴，临时决定拿出重金奖励表现优秀的团队，对很多关于建设幸福畅捷通的良好建议当下拍板执行。后来很多学员向我反映，那一刻，他们突然感觉到畅捷通就是他们自己的畅捷通，为总经理当场拍板接纳他们的建议而激动不已。
后来，曾总在微博上写道：“三百多人一起学习，场面壮观。新道教育，教育有道。”我回复道：“‘世界咖啡’以其固有的魅力吸引了各位，用友大学以其固有的闯劲大胆实践，畅捷通以其固有的好学演绎着精彩。用友的学习让我自豪。”
连续三年不同形式的强化
2011年的夏令营定在山东的曲阜，主题是“幸福用友”。毫无争议，主题研讨还采用行动学习的方法，这一次我要大力推行“世界咖啡”了。7月16日的曲阜一中应该是一个破纪录的地方，在这里，我们创造了中国行动学习史上的新纪录：即五百二十余人同时展开同一主题的行动学习！为社会、客户、伙伴、股东和员工的幸福，建设幸福用友，大家建言献策。
夏令营结束之后，“世界咖啡”成为2011年夏天的热词，在第三季度，用友旗下的成员企业及分支机构，在不同地方、不同主题、不同群体的“世界咖啡”大大小小开展了一两百场，而且全是各地自发组织的。
2012年经理与专家夏令营上，用友大学结合两年多行动学习的实践与总结，将多种行动学习方法进行融合与创新，设计出“观点集市、团队共创、城镇会议和成果荟萃”四步行动学习研讨流程，命名为“主题贴吧”。
用友大学催化师带领用友集团六百名经理和专家共同以“一切基于创造客户价值”主题进行行动学习研讨。此次夏令营行动学习同样得到了王文京董事长及夏令营营员的认可与好评。夏令营结束后，王总要求采用夏令营同样的主题和方式进行全员学习，要把“一切基于创造客户价值”根植在每个用友人的脑海里。于是，2010年夏令营后的那一幕重演，用友集团近一万五千名员工用了两个月的时间，分为三百多个班进行了行动学习，强化“创造客户价值”这一核心价值观的同时也强化了“主题贴吧”这种新的行动学习方法。
在全集团成功推广行动学习是我最引以为荣的事情。整个集团一万多人，2009年年底的时候，知道行动学习这个概念的人还是极少数，可到了2010年年末，没有参与过行动学习的人却是极少数的了。如今，用友集团已经把行动学习的方式普遍应用在培训课堂、工作会议、文化训导、业绩冲刺、业务规划等多方面，而且已然形成一种文化。
成为工作方式服务社会
发现了行动学习的价值、掌握了行动学习的技巧之后的用友人，发挥了他们灵活变通的创新精神，几乎很自然地将这种形式推荐给客户、引用在业务开展中，使得很多客户有机会体验用友的行动学习。
我担任过EHR业务线市场活动的行动学习催化师，和客户一起行动学习是倾听客户声音的好形式，便于第一时间了解客户的需求和对用友产品服务的反馈。我还了解到很多大项目的实施过程中，项目经理多次组织双方项目组成员行动学习，用行动学习的方式促进双方沟通，以最快的时间完成团队融合、对项目的目标达成共识、共同解决遇到的问题。客户高兴地评价：用友不仅带给他们很好的管理系统，还传递了很好的学习和工作方法。促进管理进步是用友的梦想，在帮助企业实现信息化管理的过程中，用友的顾问在工作中体现用友的做事方式和方法，体现用友的企业文化和价值观。作为方法技能的行动学习就这样渗透到社会，发挥了更大的社会价值。
二、行动学习普及的方法与步骤
从大家不了解、不接受和不支持到遍地开花，用了三年的时间，现在达到所有人自觉自愿参与行动学习，把行动学习融入日常工作的程度，说明普及行动学习的过程本身就是一个非常成功的推动变革的案例。对推广普及行动学习项目深刻总结的一个意外收获就是总结、概括出一套推动组织变革的普遍方法。
简单、有效、可复制
全面普及行动学习的最大阻力是太过烦琐。经验管理光靠学习别人的成功经验是不够的，我们学习任何人的经验都只能学到过去和现在，而且学别人很容易成为别人的影子，很难超越别人。所以我一贯主张边学习、边创新、边发展，学习别人就要抓住其精髓，并结合自己的特点进行创新。
我认为行动学习最精髓的思想在于发动群众，只要以问题为课程大纲，以学员为讲师，以讲师为催化师进行的学习过程都可以称为行动学习。事实上，GE把行动学习融入了工作学习的各个环节。一种方法或技能要想能够大规模复制，在设计过程中就要考虑未来复制的便利性。成功的行动学习方法要做到三条：简单、有效、可复制。
(1)简单
为什么用友大学的“世界咖啡”一看就懂、一学就会？就是因为它简单。行动学习不能靠外力推动，要靠行动学习内在的魅力，如果参与者要花好大的精力才能做行动学习，即便参与者认同其价值，也会因为难学而却步。用友大学每年选择一种行动学习方法在经理与专家夏令营上推广，“简单”是一个很重要的选择因素。有不少不错的方法，因为程序稍微烦琐被我们淘汰了，简单的东西才有生命力。在我们推广的行动学习中，把那些繁文缛节尽量删减，挑出最精粹的“白菜心”就是行动学习的精髓，我们称其为微行动学习。什么东西一旦“微”起来就变得容易操作，有生命力，比如微博就比博客方便，微新闻也比报纸、电视快捷。
(2)有效
有效其实是一个很高的标准，在简单的基础上还要有效就更难做到。行动学习的宗旨就是采纳更多人的意见，但多人会谈经常遇到的麻烦是效率问题：有人是话痨，话匣子一打开就收不住；有人则很内向，不轻易表达感情。我印象中的多人会谈有效率、有收获的不多。有效就是要想办法用规则、方法和工具鼓励大家参与。多人会谈不仅要追求有效，还要追求高效，2012年经理与专家夏令营上采用了我们自创的“主题贴吧”形式进行行动学习，实际就是把“世界咖啡”和“团队列名”进行结合，设计的思想就是最大限度地发挥两种方法的优势，又把各自效率不高的部分做了简化，使其效率更高，操作更简单。
(3)可复制
做到了简单、有效还不够，还要能够复制。2012年经理与专家夏令营结束后发起全国范围内的同主题行动学习，最重要的动作之一就是制作工具包，让所有催化师拿到工具包，读完说明书就能够操作。工具包里规定的详细流程、包含了所有资源文件，每一步如何操作都有详尽的说明。这样，就做到了可复制，也只有这样，才能在短短一个半月实现全集团一万五千人的覆盖。
推动行动学习的六步骤
假设一种好的机制或方法要在组织内普及，一般可以分为六个步骤。
(1)发起人要坚定信念
不仅要有坚持到底的决心和持久的意志力，而且要竭尽全力把自己打造成为专业人士，坚定的信念和专业水准是成功普及的基础，二者缺一不可。我为什么这么坚定地在组织中推广行动学习？因为我感受到了它的威力，这一点给了我很大的信心，行动学习的成功普及并不是我个人的本事大，更多的原因在于行动学习本身的威力，它与生俱来的魅力吸引了所有的参与者，使得参与者一接触到它就沉迷其中。
我阅读了很多有关行动学习的书籍，对GE的群策群力更是深入研究，我觉得自己达到了真信的境界，并且尽量让自己更专业，深入理解行动学习的精髓，这样才不至于生搬硬套。因为理解深刻，所以才不会拘泥于具体的方法，甚至敢于作出独特的创新，我们采用的很多方法都是独创的。
(2)发展内部支持者
做任何事情都要有同盟军和支持者，发展并培养一批有热情、有影响力的支持者非常重要。如何发展内部伙伴？人的思维都是管状的，人人都关注自己的利益，只有从变革中捕捉到自己的利益，才会真正支持变革。推广行动学习也不例外，要让人们看到行动学习对他们推进业务、提升领导力的价值，才能将其发展为真正的内部伙伴。行动学习推广过程中我们发展了一批愿意学习、有共识而且肯实践的支持者，其中不乏业务单元的负责人，他们有一定的影响力和决策权。我们共同学习、共同研究，达到了高度的共识，甚至到了痴迷的程度。任何变革都像画同心圆一样由里及外逐渐拓展，内部伙伴便是同心圆的最里层。
为了让内部伙伴更专业，我们还对内部伙伴进行专业的培训，让他们接受行动学习催化师培训，成为准专业的催化师。接受专业的训练好比给内部伙伴配置了一把利剑，不仅能让他们更有信心，而且能借助支持者的影响力来影响更多人。
(3)试点改进
任何变革过程中试点是必不可少的。通过试点，能够进一步印证变革对参与者的价值，参与者对变革的态度。试点和持续改进又是紧密相关的两个动作，改进的原则是简单、有效、可复制。越是要推而广之的东西越要简单，越不能太专业，只有简单了，普通的参与者才能学得会。除了简单，还要有效果，有效果是对参与者是最大的激励。满足了前两条，参与者就有了复制的意愿，组织者还要为参与者提供足够的资源和支持使其方便复制。
(4)抓一个切入点精彩亮相
比如行动学习的推广，一个很好的切入点就是2010年的经理与专家夏令营，这是一个集团级的会议，有一定影响力的核心经理和专家都参与，利用这个机会精彩亮相能收到事半功倍的效果。当然，亮相过程也是全面接受检验的过程，要让参与者有眼前一亮的感觉，甚至有跃跃欲试的冲动，这时候参与者更能体会到简单、有效、可复制的优越。
(5)全面推广
如果前四步都做到了，全面推广便成了水到渠成的事情，甚至有很多参与者主动要求成为推广行动学习的志愿者。2010年夏令营后用友大学组织了全员的与夏令营同主题的行动学习。全面推广是一个庞大的工程，也是最关键的一步，推动者一定要借力参与者的热情，给他们简单、有效、可复制的方法和工具，让参与者有意愿、有能力进行推广。
(6)持续强化
过去的三年里，每年的经理与专家夏令营上的行动学习都变换着花样。持续强化既要有延续性，又要有新鲜的花样。
三、行动学习的传奇经历
[1] 行动学习在GE和IBM
GE原董事长兼CEO杰克·韦尔奇在1981年4月至2001年9月间，把GE由市值130亿美元带到了市值4800亿美元，又据说世界500强中有超过三分之一的CEO都是从GE走出来的，由此杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。
当人们向他请教其中的秘诀时，他轻松地说：“GE与我年少时麻省塞勒姆附近的一间杂货店其实没有什么大分别。”试想，GE是一个横跨多个行业的国际化公司，全球有30万员工，如果仅凭杰克·韦尔奇命令式的领导，任凭他有三头六臂也很难治理好这么复杂的公司。
无独有偶，1993年，郭士纳担任了IBM总裁，当时的IBM陷入极大的困境，几乎要分崩离析。郭士纳将行动学习作为推动企业变革、激发团队潜能的手段，巧妙地用行动学习激发了IBM的活力和创造力，改变了教条死板的企业文化。之后仅仅两年的时间，IBM就扭亏为盈，随后的十年，成功把IBM从一家制造商改造为全球最大的服务提供商。据说，后来《泰晤士报》的记者采访郭士纳，问道：“你何德何能，可以从一个卖薯片的一跃成为IBM的总裁？”郭士纳一脸轻松地说：“反正都是卖片的（薯片和芯片的英文都是clip）。”
孔子倡导的行动学习
照我说，行动学习也不算什么新鲜的东西，更不能说是西方人的发明，充其量是一种发现而已。因为这种学习方式本来就有，一直就存在。
在中国先秦时期就崇尚启发式教育，孔子说：“不愤不启，不悱不发。”“启发”一词就是从这里来的。我详细地研读过《论语》，在我看来，《论语》实际上就是孔子带领弟子们行动学习的经典语录。《论语》中不仅有子曰，更有曾子曰、子路曰、冉有曰、公冶长曰、宁武子曰等，拿今天的话说，分明是孔子及其弟子们行动学习时写的即时贴。再看《论语》中《子路、曾晳、冉有、公西华侍坐》等篇章，分明记录了师徒间完整的深度会谈……这绝不是牵强附会，至少可以反映孔子那个年代教学过程中的参与性和民主性。
然而，从汉武帝“罢黜百家、独尊儒术”确立了儒学的独尊地位后，像春秋战国时期那样百家争鸣的局面也结束了。因为儒术一家独尊，思辨的氛围也没有了，教学的形式趋向宣教式。最严重的是，自宋以降，皇家把儒家经典上升为教科书，程颐、程颢二兄弟，加上朱熹等人纷纷写了标准的教辅书，给每一句话都做了详细的注解。此后，不仅人们的思想被禁锢了，学习的方式也被禁锢了。小孩上学上课就正襟危坐，跟着老师摇头晃脑地背诵诗文，背不出来老师就可能打板子……这样的教育一直延续了上千年，几乎渗透到我们每个人的血液里，试问，有几个中国人对上课的回忆是甜蜜的？
然而，从“文艺复兴”之后，西方民主意识空前高涨，民主和科学是两个轮子，推动着西方经济社会的飞速发展，西方列强最快速发展的时候，也是中国封建社会封闭最严重的时候。我们无视人家的进步，把人家的科研成果视为奇技淫巧。实际上，经济社会发展的根在于教育，而教育又受到统治者的影响，归根结底，经济社会发展水平是统治者意志的体现。而欧美社会文化的基础就给行动学习的生存和发展营造了很好的土壤。
行动学习缺失的窘境
我们遗憾地发现，今天中国教育的问题实在是太多了，最突出的问题有两个：第一，合格的毕业生不等于合格的劳动力，每年有大量的高校毕业生找不到工作，而很多企业却很难招聘到合格的人才；第二，很难培养出创新型人才。
让我们对现阶段的教育作一个全面的分析。
首先分析基础教育，很多中国学生高考前的十二年教育基本都是应试教育，高考的指挥棒驱使全社会的学校、家长和学生都追求考试高分。在应试教育指导下，学生每天要花大量的时间完成作业，周末还要上各种各样的补习班。高考的竞争已经延伸到了小学阶段，小升初的竞争已经变得非常激烈。愈演愈烈的竞争使得全社会陷入一个怪圈，就是所有学生都拼命学习、背书，大家都不满意这种“填鸭式”的教育，但谁也不肯停下来，形成了“囚徒困境”的格局。在这种格局下，学生把大量时间用于应付学校和老师的作业，被动接受各种各样的信息，自由的时间被大大压缩。
而创新是需要在宽松的环境、自由的空间进行的，应试教育在本质上限制了学生的创新思维的培养。虽然教育部三令五申要减轻学生负担，中小学生的负担并没有实质性的改变。中国的学生在中小学阶段掌握了大量的知识，却很缺乏解决实际问题和创新的能力。所以，我的建议是：在中小学阶段切实训练学生的思维方式和创新精神！
其次说高等教育。高等教育即专业化教育，也是学生走上工作岗位前的专业化准备教育。然而我国的一些高校依然是过分重视知识的传授而忽视实战技能的训练。在高校，一个专业有几十门课程，这些课程组成所谓的知识结构。学校有一个基本的假设，就是学生学完这些课程就是一个合格的专业人士，然而，当按照学校的课表一一修完的时候，却遗憾地发现他们的实际能力与工作岗位的需要之间存在很大的差距。更严重的是，一些学生在参加工作之前很难得到实际的岗位训练机会，以至于企业很难招到合格的毕业生。
最后说继续教育。从终身学习的角度看，人们学习的大部分过程是参加工作后完成的。而现在的组织学习参差不齐，太多的实际情况是：战略执行需要的能力并不是组织能力提升培训的相关内容，组织培训的是社会上流行的、一些大腕名师擅长的培训课程。
企业真正需要什么培训，是要从战略目标进行严格分析的。企业培训的内容应该和企业的战略密切挂钩，大部分企业对员工培训的内容和企业战略落地、变革推进的相关性很低。
除了上接战略、下接绩效外，另外一个重要的方法就是大力推进行动学习。在科技飞速发展、世界日新月异的今天，企业面临的问题很难用过去的经验来解决，我们称之为“病构问题”。在新环境、新形势和新问题面前，过去的经验显得苍白无力，企业的决策者并不比员工高明，所以在工作中学习，发动全员智慧以应对今天所面对的新问题是未来组织变革和发展的主旋律。所以，我更建议在组织能力提升上广泛采用行动学习，以解决实际问题和发挥学员能动性为主要形式的学习，建立真正的学习型组织。只有真正的学习型组织才可能是创新型组织，才能够不断创新，创新型企业是创新型社会的细胞，创新型社会才能真正实现依靠技术进步和创新的集约化发展，彻底改变经济增长方式。
企业培训对行动学习的扭曲
行动学习是近些年来才传播到国内的。我认为行动学习的灵魂是用一系列规则和流程来提高团队研讨的效果，是一套很简单的组织学习和工作手段，而且可以非常随意地使用。所以，我认为行动学习只能为用，不能为体，也就是说行动学习可以作为一种最基本的研讨手段嵌入到工作的方方面面中。
最近几年，行动学习开始以燎原之势在国内流行，很多企业请咨询机构导入行动学习，通常一个行动学习项目的咨询费就要几十万元，咨询方要求针对一个企业内部的实际问题要有专门的预算，甚至还要求组织一把手亲自参与。实际上还是反复运用团队列名、团队共创等老套的做法，多数的结果是雷声大、雨点小，没有达到预期的目的，却花了不少钱，把组织者置身于一个尴尬的境地，于是组织内不再轻易提行动学习。
我翻阅了大量的GE、IBM等国际知名公司行动学习的文献，发现它们都把行动学习当成一个最基本的学习和研讨工具，融入到日常工作和培训课程中。
如果一个组织的行动学习要靠咨询机构帮助进行，说明行动学习在组织的落地生根还需要一个过程。靠外力才能推动的行动学习就像没有引擎的飞机。真正的行动学习是可以信手拈来的，检验行动学习是否在一个组织成功普及的标准不是实施过多少个项目，而是组织能否自发把行动学习方法融入到工作中去。当年GE在实施行动学习时要求所有部门都采用行动学习进行实际问题研讨，甚至把行动学习的具体方法融入到各种课程中去。
我更提倡微行动学习，即用行动学习的方式进行一些问题的小研讨。凡是正襟危坐、正经八百地搞行动学习反倒可能会变样，当你很清醒地意识到自己在进行行动学习时，可能恰恰不是在行动学习。随便一个研讨、会议的场景中，想到用即时贴组织大家集思广益的时候，也许行动学习就渗透到了组织的血液中。
通过三年的不懈努力和持续强化，今天的用友已经模糊了行动学习界限，分不清什么时间在行动学习，因为大家可以在各种会议中随时拿出即时贴进行研讨，甚至我们开发的课程随时都可以开展微行动学习。只要掌握了行动学习的精髓，鼓励大家参与、倡导质疑反思，形式可以无限创新，行动学习就已经融入到用友的文化中了。
四、行动学习是解决实际问题的好方法
[1] 行动学习是典型的方法技能
行动学习是解决病构问题的最好方法。所谓病构问题，简单说就是只有提问没有答案的问题。用行动学习的方式发动群众，能够找到的方案不一定是最佳方案，但相对来说是汇聚多人智慧的较好的方案。
行动学习是一种典型的方法技能，ISO 9001认证要求组织所写的程序文件就是一种典型的方法技能。方法技能是组织智慧的沉淀，是组织发展的重要支撑，基业长青的公司都积累了丰富的方法技能，并把方法技能作为其人才培养的主要内容。麦肯锡的顾问并不都是行业资深人士，却照样能够给全球各行各业的企业做咨询，他们凭借的就是方法技能。
一个完整的方法技能要在几个方面进行规定，下面结合行动学习做一个说明。
(1)指导思想
包括目的、意义以及解决问题的基本思路。行动学习的指导思想是发动群众，鼓励员工深度参与，通过多数人的分享和协商，达成一个有质量的共识。行动学习体现了工作和学习的紧密结合。中粮原董事长宁高宁说：“行动学习是企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。在中粮，学习是将企业战略落地的重要途径，学习是工作的重要组成部分，学习与工作密不可分。”
(2)适用范围
行动学习既关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。组织的战略研讨、问题解决和员工发展都可以采用行动学习的方式，凡是需要参与者发表意见并达成共识的情境都可以用行动学习。
(3)角色
行动学习最基本的角色可以分为四类。
发起人：一般是组织的高层领导，有一定的决策权。发起人能够深刻认识到行动学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心，对是否采取行动方案作出决策。
组织者：具体组织实施和管理行动学习过程的人，具有良好的沟通协调和组织管理能力，有一定的调配资源的能力。组织者应该能够号召参与者参与，所以要求其对行动学习的意义和价值能够清晰阐释。
催化师：催化师是行动学习的核心角色，负责行动学习的设计和过程把握，应该具备良好的沟通和协调能力，熟悉具体的行动学习方法，能够运用引导技巧主持整个行动学习过程。催化师是过程专家，懂得用什么样的方法和流程来解决问题，而不必是所学内容的专家。
参与者：参与者是解决问题的主体，关注问题的解决，对所研讨问题有最直接的感触和基本认识，甚至是对内容很熟悉的领域专家。根据研讨需要，参与者可能被分为多个小组，也有的参与者担任小组组织者的角色。
(4)流程
流程是行动学习最神奇的地方，它规定了行动学习的步骤，聚散结合，该散时散，该聚时聚，动静不失其时。比如最常见的关于某个问题的二十分钟研讨，也可以分为四个阶段：首先，静默3分钟，参与者将自己的观点写在即时贴上，每人3～5条；其次，参与者一个接一个分享自己的观点，每人1分钟，这个过程不允许其他成员打断分享者的谈话，其他成员有不同意见可以写即时贴；再次，质疑反思5～10分钟，参与者可以自由发言，对大家的观点进行补充、延伸，甚至质疑和点评；最后，归纳总结3分钟，小组长带领全组进行归纳和总结，形成大家相对共识的结论。用一套流程控制大家的发言，既能够最大限度地集思广益，又能调动所有人参与，防止大嗓门效应。
(5)规则
所有的行动学习方法都有一套规则，没有规则和流程的学习通常是无效的学习。
比如有人把头脑风暴的规则简单概括为四条：暂缓评论、异想天开、不要跑题、鼓励借题发挥。用这些规则鼓励参与者大胆提出自己的点子，并在前人观点的基础上持续推进。
(6)方法工具
行动学习通常会借助一些方法和工具，以便于提高研讨的效率。比如团队列名法，为归为某一类的观点先起一个名字，然后再根据该类别下面的观点给这些类别起名字。有时候，还根据研讨的需要定制专门格式的即时贴。
(7)输入和输出
在正式开始研讨之前，会有一些背景、现状，甚至知识、信息之类的介绍，作为参与者研讨的基础输入，行动学习结束后，会有一些基本的共识或者行动计划输出。输入和输出也是所有方法技能的要素。
行动学习的五个步骤
据说行动学习的方法有数百种，常用的也有七十多种。只要掌握了行动学习的基本原理，催化师和组织者甚至可以根据研讨题目的需要和学员的基础自创方法。2011年和2012年的用友经理与专家夏令营上的行动学习方法都是我们自创的。
不管采用什么研讨方法，不管该方法分为几个步骤，不管这些步骤是简单还是复杂，详细推究，其实贯穿整个行动学习过程始终的五个最基本的步骤是：澄清问题、分析问题、归纳排序、解决方案和行动计划。
不仅行动学习，就算是一次谈话、一个会议、一场谈判也通常包含这五个步骤。可见这五个基本步骤是大道，是百姓日用而不知的基本规律，我们甚至没有必要刻意去记，它自然就存在，如果要刻意记，证明没有真正理解它，如果真正理解了它，就会觉得它是很自然的。
(1)澄清问题
问题是现状和预期结果之间的距离。澄清问题有三个原则：聚焦、标准、范围。要解决什么问题？这个问题是客观存在的，是在某个特定条件下存在的，是具体的——这就是聚焦。问题解决到什么程度可以接受，这就是标准。问题所涉及的领域是什么？涉及哪些部门？有哪些流程和制度？前提假设是什么？这是范围。如果说标准规定了问题的高低，范围就决定了问题的宽窄，而聚焦则确定了问题的具体位置。比如某公司的一季度业绩完成率预期是20%，实施是15%，差距是5%，这就可以聚焦为一个行动学习的命题，解决问题的标准和涉及的范围也可以做一个规定。命题是决定行动学习效果的关键要素。命题过大或过小都会有问题，太大就会空泛，太小则参与者可能关注度不够，命题大小要合适，要切中参与者的关注范围，最好是参与者每日都遇到的，甚至受其困扰的问题。
澄清命题最好的方法是提问，通过一连串的问题确定讨论的焦点、范围和标准。行动学习设计者不能确定参与者怎么想，却可以设计让参与者想什么。问题在行动学习中起着引导研讨方向的作用，所以，在设计阶段，发起人、组织者和催化师要反复问自己问题，以清晰界定行动学习的范围和标准。而这些设计阶段问的问题往往会成为行动学习过程中催化师引导用的问题。问题要精准定位，问题偏差一点，研讨的结果可能就会有很大的偏差，严重时甚至失控。设计者要不断抛出问题，设想参与者的反应，努力改进问题，以使其针对性更强。经常让人尴尬的是：催化师提出某个问题，学员们研讨的答案和催化师预先设计的偏差很大，甚至是方向性的偏差，这就说明问题设计得不合理。
(2)分析问题
这个阶段要充分延展，让所有参与者的观点充分表达，伸展越开越好。分析问题又可以分为两段，前一段是充分表达，要充分调动参与者的右脑，使其展开联想和想象，让所有参与者就所研讨问题充分表达自己的观点——可以结合实际，也可以天马行空，可以讲故事，也可以列事实。
为此，催化师通常要营造很好的说话氛围。有人说，让人说话，比说什么更重要！所以，鼓励差异，越分散越好。先不考虑可行性，搁置一切争论，批评的声音或领导者在场都会影响参与者的想象和联想的发挥。后一段是前一段的延续和升华，鼓励参与者在所有人分享的启发下，对所研讨话题进行补充、延伸、质疑、反思、连接和分析，好的点子可能源自多个人的观点的综合，也可能是对某个观点的有效质疑，也可能是对某人观点的延伸，也可能受某人观点的激发而产生新的想法……总之，这个阶段是行动学习的精华，也是行动学习质量的关键所在，一些高质量的行动学习总会在这个环节给人很深刻的印象。
(3)归纳排序
前一步鼓励参与者贡献不同的观点，自然会收集到很多观点，观点多了人们就会有混乱的感觉，因为超出了大脑的处理能力，大脑天生排斥没有秩序的东西。
所以要对所收集的观点进行梳理，使其有秩序。要有分类，使这些观点各从其类。大脑的思维结构是树状的，所以观点也要按树状结构梳理，就像思维导图的结构。通常分类不超过七类，而每类内部最好不超过七条，“七”是人类短期记忆的极限，也是大脑的偏好。
常见的分类归纳工具如鱼骨图。一个主题可以延伸四到七个分支，每个分支下面可以有几个分支，多个分叉，就像鱼骨一样。还有因果链，比如《第五项修炼》里介绍的系统思考图式，形成一个系统的因果图。
归纳排序的过程要调动参与者的左脑，即理性思维。过程中必然涉及很多观点的整合和合并，也并不是对每一条观点都要采纳，通常会根据观点的价值和实施所付出的代价两个维度进行分类。比如价值高而实施成本低的被称之为“低垂的果实”，列为第一优先级，相反，投入较大而价值不高的观点可以暂时置之不理。
(4)形成方案
在第三步的基础上进一步决策，这个过程通常要发起人参与。行动学习小组可以把本小组上轮归纳形成的方案对发起人（Sponsor，有的称支持者）进行汇报，发起人可以提出自己的质疑，汇报者要解答发起人的质疑，类似于答辩，GE的群策群力中把这个环节称为“城镇会议”。当然，发起人可以当场作出决策，对一部分好的措施进行当场拍板，列入行动计划，必要时还拨专门的经费，对一些当前不便实施的措施予以解释原因。
当然，行动学习的规格不同、目的不同，形成方案的环节的处理也不尽相同。有些以对策略或文化达成共识为目的以及以发展领导力为目的的行动学习，未必需要决策者拍板和经费支持，只要全班达成某方面的共识就是很好的行动学习，发起人没有必要把方案的拍板当成包袱。
(5)行动计划
形成方案之后总要跟着一些行动计划，当然行动计划可以分各个层面，不同角色或部门的行动计划可以不同。行动学习被认为是行动和学习的最佳结合，曾在GE克劳顿维尔工作的达特里奇在他的著作《行动学习——重塑企业领导力》一书中提到：学习+行动=变革。
行动学习最可贵的是先通过共同的研讨学习达成共识，然后制定共同的行动计划以促进共识的执行，进而推进组织变革。
一个著名的行动学习公式
关于行动学习，还有一个非常著名的公式：AL=P+Q+R+I。我非常喜欢这个公式，因为它不仅简单明了，而且深刻全面，简直是对行动学习最精当的诠释。
(1)P——结构化知识
P是结构化的知识（Programmed Knowledge），还有一种说法为范式（Paradigm），意思是人们已有的认识和假设，我喜欢称之为思维模式或心智模式。所谓心智模式，是根深蒂固于人们心中，影响人们如何认识世界，如何采取行动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象，更深层的还包括人们的动机和价值观。每个人都有独特的心智模式，它决定了人们观察事物的视角和作出的相关结论，指导人们思考和行为方式，让人们将自己的推论视为事实，影响着人们的行为结果，并不断强化。人们所有的行为都受背后的心智模式支配。
多数问题产生的原因在于人的心智模式局限性，行动学习的精髓是通过对已有的心智模式进行质疑和反思，促进人们突破原有的思维定式，提升自己的心智模式，促进P的转换。任何积极而持久的变化都从内心开始。有很多学习的失败并不是因为知识太难懂或技巧太难学，而是学习者的价值观问题，学习者的心智模式排斥新的知识或技能。如果不能发生心智模式转变，一个人很难改变。所以，彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出：“学习是人的心智模式的根本改变。”爱因斯坦说：“我们并不能在相同的认知水平上解决原来的问题。”不能在相同的行为方式和心智模式下解决当前存在的问题，因为正是这样的行为方式和心智模式导致了问题的产生。所以，解决问题的根本方法是提高认知水平而非在认知不变的情况下学一些方法和技巧。
(2)Q——质疑
然而，心智模式的改变并不是很容易的，有效的方法是通过高质量的质疑。曾子所说的“吾日三省吾身”就是说每天都多次反省自己。稻盛和夫也提倡每天反思，反思便是自己对自己的质疑。这就要提到第二个字母Q，Q指质疑（Ask Insightful Questions），质疑是一种批判性思维。对于组织而言，学习是为了解决问题，组织之所以存在问题，是因为采取了错误的行为。通常情况下，团队成员都没有把事情搞砸的主观想法，为什么还会出现错误的行为呢？问题就出在不同个体思维模式或心智模式的差异上。很多事情人们做久了就形成习惯了，而且总以为习惯的就是合理的，实际上，习惯的未必是合理的，认知的误区必然体现在行为上。为了解决问题，我们必须对认知水平、行为方式和心智模式提出质疑，并在质疑的基础上重构心智模式、认知系统和行为方式，问题由此得到解决，学习也就发生了。
高质量的质疑往往能够让学员跳出固有思维模式的樊篱，引发学员反思，促使学员对固有的心智模式进行颠覆性突破。人们的心智模式中存在很多已经腐朽的篱笆。什么叫“朽篱笆”？比如人们怕破坏草坪，就在草坪周围修了篱笆，人们绕着走，若干年以后，原来的草坪没了，篱笆已经腐朽了，但出于习惯人们还是会绕着那里走。虽然实体篱笆已经腐朽了，但是人们心中的那个篱笆还在。
质疑就是要对那些“朽篱笆”提出疑问，对那些人们认为理所当然的事情提出疑问。比如，当人们质疑固定电话只能装在家里后，就有了小灵通。
当人们质疑电脑必须带键盘后，就有了平板电脑。当人们质疑上课一定要PPT吗，老师一定要比学生懂得多吗，于是就有了行动学习，就有了催化师。
高水平的催化师总能问出有力量的问题，有力量的问题能让学员陷入沉思。《道德经》里有两句话：“反者道之动，弱者道之用。”可以认为是催化师的法宝，问问题也可以朝相反的方向问，同样能促进学员思考。催化师课堂上要扮演弱者，将学习思考的主动权交给学员，因为只有学员自己想明白了，自己想改变才会改变，否则，任何外来因素都很难改变学员的心智模式。
(3)R——反思
第三个字母R指反思（Reflection）。如果说质疑是质疑事理本身的话，反思就是回到学员自己身上，促使学员思考：“这些质疑对我意味着什么？”人们无时无刻不在寻找各类事件对自己的意义，反思的过程就是寻找对自己意味着什么的过程。反思主要是由学员自己完成，催化师要想看到学员的反思，最好的办法是让学员分享，当然，学员分享自己反思的过程也是梳理和归纳自己思想的过程。
行动学习的好处在于营造一种积极友好的氛围，让学员们相互启发，相互质疑，相互辩论。最终促进所有学员系统全面地思考所讨论的问题，促使其心智模式改变。如果一个人只想线性地逐渐进步，那就学一些具体的技巧，在原来的基础上做得更好一点就可以了，但如果希望获得颠覆性的几何式进步，就必须颠覆现有的心智模式。
质疑和反思是行动学习的灵魂。行动学习的真正价值就在于高质量的质疑和促成学员反思。初级催化师往往从一些基本的方法和工具入手，但如果仅仅止步于方法和工具，不能有效地进行质疑与反思，行动学习就会退化成为一般的团队工作方法，其效果将大打折扣。
(4)I——执行
反思的结果是学习者自己要改变，这就引来了第四个字母I（Implementation，执行）。如果是高质量的质疑，促进学员深刻反思，最后学员自愿更新自己的心智模式，那么最终总会有一些行动计划的。所以PQRI的内在逻辑是顺畅自然的无缝连接。当然执行也很重要，学员好不容易要改变，在实际执行过程中遇到阻力或者执行效果不佳，还有可能放弃新形成的心智模式，恢复到原来的样子。当然，如果执行了，又收到预期的效果，对学员将是一个很大的激励，使其将新的做法固化到自己的心智模式中去，就完成了从P到P′的更新，即知识技能从外界平移到了学员的内心。
