一是，外部环境不同。2005年，随着苏宁、国美等家电连锁企业的全国性高速扩张，家电连锁业态已成为家电流通业的主流业态，其强大的生命力和扩张力迅速淘汰了旧有业态，在改变了整个家电产品流通格局的同时，也导致长期以来生产与流通关系上家电制造厂家强势、主导，而家电流通商弱势、依附的局面发生逆转，家电制造商对家电连锁持一种指责、反对的态度，甚至干脆自建终端销售，掀起了一股“反连锁寒流”。
对此，张近东旗帜鲜明地指出：“家电制造商和流通商是同一产业链中的两个环节，厂家和商家之间是两种资源的分工协作的关系。厂家长于技术和制造，商家精于市场与流通，双方应该合作共赢。”在张近东看来，“谈判谈不出效益，博弈博不出利润”，厂商双方不仅应该加强合作，而且还应该从以往较为粗级或低级的简单产品流通合作，提升到更高级形态的合作，即全供应链合作，通过提升上下游供应链管理的效率，来获取新的共同的利益，而不是只专注于传统的日渐缩小的有限利润空间的切割。
供应链管理效率的提升有巨大的利益空间，但它依赖于先进的信息技术手段，这在发达国家已是被证明了的。张近东期望通过先进的信息技术手段的运用，来整合上下游供应链，提高效率，共创共享，从而形成新型的更为和谐的厂商关系。
二是，内部需求不同。苏宁店面的快速扩张需要物流、售后、服务等相关体系的同步扩张，如果只注意前台店面的扩张，而不注意后台的建设强化，连锁发展的速度不仅上不去，还会掉下来。在这一过程中，苏宁发现以往可行的一些模式和做法已显露弊端，甚至难以为继。比如，过去苏宁在每一个开店的城市都设有物流配送仓库，当苏宁的连锁店开向全国时，照此要求建设物流配送仓库不仅投资惊人，而且很不经济。仓库过大，空间富余浪费；仓库过小又不能保证品类备货丰富。众多的仓库之间协调与管理更是一个大问题。
事实上，不只是物流，还有售后、客服、人事、财务等许多职能部门，如果像以往那样随着业务面向全国扩张而扩张，就会面临资源占用太多而失控的问题，都需要也可能实现集中共享。通过集中共享，不仅可以获得集约化使用的好处，还可以减少分散带来的不经济、浪费以及潜在的失控问题，提高集团的管控力与管控效果。
另一方面，当苏宁连锁网络将要覆盖全国各地市场时，国内各地方市场的差异性越来越大，而激烈的市场竞争与消费者日益提高的服务要求，又需要苏宁对各地分子公司市场作出快速而精准的反应。因此，比普通意义上的授权更重要的是如何让各地分子公司能够更为精干、专注于市场经营，而不是在日益庞杂的内部管理上耗费太多的资源与精力。
所有这一切，都必须建立在强大的信息平台之上，才有可能实现，而当时苏宁所用的ERP系统已无法满足需要了。
基于内外部的需求，苏宁启动了一个由信息化驱动的内容广泛的全程供应链创新工程。
所谓全程供应链，是指端到端、从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及下游消费者之间的所有环节。
用信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅是指上游的B2B(business to business)系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C（business to customer）以及CRM（客户关系管理）系统、HR（人力资源）系统和财务共享中心等等。
由此看来，这一次的变革创新与第一次最大的不同在于：一是不局限于企业内部，而是由内而外、内外互动的涉及整个产业链的变革；二是信息化是变革的驱动力，而不仅仅是一个技术手段；三是组织变革与业务创新交织在一起。
很显然，上述系统的实施，不仅会全面提升苏宁的竞争力与发展力，而且可以把苏宁由一家劳动密集型企业转型升级为科技型企业，并最终成为智慧型企业，而这正是张近东所追求和期盼的。
上述工程的实施所引发的，不只是表现在苏宁公司组织架构的某些改变上，更多的是表现在随着业务创新模式改变而导致的各部门的职能职责的重新定义、流程与标准以及与外部的对接方式的改变等方面。当然也包括由此形成的对员工意识观念、能力素质、工作技能方法等方面的新的要求。
苏宁信息化驱动的全程供应链创新工程尚处在继续深化实施之中，仅就已实施的内容来看，它对传统的组织业务模式和方法就已形成颠覆性的影响。影响最大的主要有这么几个方面：
用信息化实现厂、商之间的无缝对接
过去苏宁与上游厂家有各自的信息系统、采购销售系统、物流库存系统，彼此之间的沟通交流层次较浅，及时性也比较差，整个供应链的效率比较低。
依托B2B系统，通过彼此交换库存、销售信息，进行库存信息的共享，工厂能根据苏宁的销售预测下单生产，苏宁也能根据工厂和库存情况调整自己的销售结构。
过去，苏宁与供应商之间的订单往来是通过传真、电子邮件这样的方式，属于手工作业，不仅不透明，易出错，无法标准化，而且非实时。现在一切都是自动的、标准化的、实时的。
厂商之间的ERP系统完全对接，形成一个跨企业的大ERP系统。苏宁由此与众多上游厂家实现了CPFR（协同式供应链库存管理）的管理模式。
以苏宁与海尔的合作为例。
2006年年底，通过双方B2B系统的对接，双方充分实现以销售、售后服务为中心的SCM（供应链关系管理）的合作运营模式。这一系统实现的接口包括苏宁采购订单接口、海尔发货单接口、苏宁入库单接口、海尔销售发票接口、海尔可供库存数据接口、苏宁门店数据接口、苏宁公司库存接口等23个接口。系统的对接还使双方的物流系统首次开展整合，共享库存和配送数据，统一调配物流车辆和人员。
2007年苏宁与海尔联手，开创了全新的ECR（高效消费者响应）合作模式。
ECR是现代供应链管理的一种全新模式，是一种在分销系统中，为降低和消除销售渠道与制造商体系中不必要的成本和费用，为消费者带来更大利益而进行密切合作的一种供应链管理策略。
ECR涉及有效商店空间管理，有效商品补充、有效促销和有效新产品导入四个核心领域。它实现了以低成本向消费者提供高价值的服务、从传统输赢型交易关系向双赢型交易关系转化，利用准确适时的信息支持有效的市场、生产及物流决策，产生最大商品附加价值，确保消费者可以及时获得所需商品和服务等。
在具体实施方面，双方依托信息化平台，将顾客的需求通过苏宁信息系统第一时间传递到海尔信息系统，海尔的产品研发部再根据这一信息第一时间研制出适合消费者的新产品，并供货给苏宁。
在这一模式下，苏宁对消费者需求的发现、分析和把握能力得到充分的发挥，同时也被赋予更高的要求和期待。
2010年，双方将实现B2B系统协同补货的功能，通过CPFR平台，双方将实现在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面的无障碍运作。
信息化实现了厂、商之间的无缝对接，极大地提高了生产与销售的精准性，加快了货物、资金的周转速度，交易成本大幅降低，巨大的协同效益被创造出来。
用信息化实现高效物流
2007年，依托信息化平台，苏宁提出并实施第三代物流基地的建设计划，同时完成物流整合，构建形成三级物流网络。
第三代物流基地以信息技术为平台，采用机械化的立体仓储系统和机械化运输系统。
苏宁第三代物流中心使用的最核心的信息技术是WMS（库存管理系统）和TMS（运输管理系统）。
WMS主要包括库存管理、库位管理、越库管理、月台管理等功能，并拥有RF（射频）系统、托盘码技术、标签打印技术、LED显示屏技术等，能很好地管理巨量仓位的作业，并有效支持不同用户的各项信息需求，更加合理地平衡工作负载。WMS从货位优化、减少包装损坏、减少商品识别错误、提高库存准确性等细节入手，能够提高有限仓储空间利用率，降低作业成本，在入库管理、库存管理、出库管理、费用结算等方面创造出更多的物流价值。
TMS在解决订单的零售配送和长途配送、优化线路排程计划、显著减少配送路程和工作时间等方面有巨大的作用，通过把人员从人工派工的不利局面中彻底解脱出来，极大地提高了工作效率。
第三代物流中心将承担物流中心所在城市周边地区连锁店销售商品的长途调拨（300公里范围内）、门店配送、零售配送（150公里范围内）所在城市市场配送任务。
以第三代物流中心为依托，苏宁对以往的物流体系进行了整合，最终形成了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络（RDC—CDC—XD）。
由于第三代物流中心不同于以往，它采用二级配送模式：一级配送分拨服务，是负责将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市；二级配送服务，是由区域内的二级城市物流配送中心将商品全面配送分拨服务到千家万户。
通过三级物流网络的构建，苏宁原有的分散且偏小的仓库都被进行了整合，苏宁的物流效率大大提高，而且成本也下降了许多，进一步提升了苏宁物流竞争力。
对应于以信息化为基础的高效物流建设，苏宁提出了“作业机械化、管理信息化、网络集成化、人才知识化”的物流建设“四化”要求。
在上述“四化”中，“人才知识化”显得特别醒目。因为传统的物流配送是标准的体力劳动、简单劳动，而今，在苏宁，信息化让物流作业的体力要求大大降低，对知识和技术的要求大大提高。
有鉴于此，苏宁正在以各种方式迅速改变物流人员的知识结构，向知识化迈进。
用信息化实现优质服务
客服中心是苏宁的四大终端之一，借助于信息技术的支撑，客服中心的职能越来越多，越来越强大，服务品质也不断提升。
作为客服中心的基本工作内容，中心通过对所有顾客进行100%面访、投诉责任到人、满意率定期抽查、顾客月度交流等形式，对集团内部服务终端的服务质量进行全面监督，再通过案例教学、内部通报、强化服务考核等手段杜绝同类问题的再次发生，最终使集团整体服务质量与管理水平得到提升。
2009年11月18日，苏宁全新的、更为独立的、功能强大的SAP/CRM系统（客户关系管理系统）成功上线。CRM（客户关系管理）主要是指通过对客户详细资料的深入分析，有针对性地改善服务水平，提高客户满意程度，从而提高企业竞争力的一种手段。
CRM系统的上线使得苏宁真正进入了以顾客为中心的销售模式时代。以往对顾客信息的管理存在的分散化、利用率不高的问题成为历史。苏宁可以依托CRM系统改变这一局面，利用顾客信息实现精准营销，真正为顾客提供个性化的服务。
CRM系统最终将实现对苏宁顾客信息的360度全方位视图呈现，具体表现为：
第一，购买服务方面，全国消费者可以通过CIC（Customer Interac-tion Center）呼叫平台享受到查询当地促销信息、产品价格，预约购买等服务。从查询到购买只需一个电话，减少消费者的奔波之苦。
第二，售后服务方面，凭借录入系统的送货、安装师傅信息，实现送货、安装的自动派工，结合顾客需求和师傅信息使派工更合理、更优化。同时，对于苏宁VIP会员，系统会自动指派资质更高的安装师傅提供服务。另外，在电器安装时，顾客还可以通过苏宁电器客服电话4008-365-365查询到所用配件的价格，实现服务报价更透明，更统一。
第三，顾客信息维护方面，顾客之前的购买资料、维修信息等都会录入系统，为实现更方便、更个性化的服务奠定基础，有助于实现客户一对一、交互式的个性化服务。
第四，呼叫回访方面，由于对顾客信息的良好维护，以CRM系统为中心，便于各部门协调行动，客服将真正实现由被动服务变为主动服务，将服务做在前面。也就是说，在使用CRM系统后，消费者在苏宁电器的购买、服务、咨询、投诉信息等交互历史将被记录在用户的唯一账户下。
苏宁通过CRM系统已经对自己的客户群进行了划分，根据电话接听的通道、单据的类型，对客户进行识别，之后再为其提供不同的服务。
可以讲，信息化极大地拓展了苏宁服务的深度、广度和时效性，让优质服务有了更为可靠坚实的基础。
用信息化实现集中共享服务
苏宁的服务不单单是指零售企业通常意义上对终端消费者的服务，而且还包括对合作企业以及对自身的服务。
为什么需要为自身服务？这是因为企业越做越大之后，企业的业务及资源将更为分散。受限于管理模式和管理手段，企业的业务和资源会越来越多地下沉到企业下属的各个单位和部门。这些单位和部门就会逐渐成为一个个五脏俱全的小企业，而整个企业似乎变成了由这些小企业
