清理流程——流程就是解决问题的程序和方法。在苏宁，清理流程就是要理顺工作思路，理顺部门与岗位之间的分工，简化审批环节，强化、量化审批标准。
清理制度——制度是流程操作的标准和规范。一般是清理公司已经下发执行的各项规章制度的执行到位率。
清理人员——就是要围绕组织架构，分清人员岗位职责，评议管理人员综合素质，为进一步优化人员配置和任职、晋升作准备。
没有惊天动地的口号，没有眼花缭乱的概念，在苏宁高层看来，开展部门“四清运动”的目的很简单：就是为了解决苏宁目前出现的管理上的障碍，形成不断提升的自我完善机制，更好地应对未来更为严峻的挑战。
关于清理问题，苏宁认为，公司的快速发展必然会出现问题，没有问题的企业就是没有发展的企业。从苏宁创业以来，苏宁经历了多次大幅度的经营管理变革，到2002年年底，随着苏宁的连锁发展取得成功，苏宁逐步探索、尝试，摸清了到底如何做连锁。与此同时，苏宁的管理政策、目标与组织架构也开始逐步定型，然而，随之而来的还有大量的问题，这些问题是发展中产生的问题，也必然要在发展中解决。对此，张近东坦言：如果苏宁现在没有问题，说明苏宁陷入了停滞不前的危机，这才是真正的大问题。
苏宁一向鼓励大胆暴露出现的问题，并积极地改正。面对问题，苏宁的态度坚定：鼓励暴露问题，不要害怕问题，积极解决问题，以苏宁的实力加上信心与毅力，任何问题终将被解决，企业考虑的是时机、时间和代价高低。
反言之，如果不大胆地去暴露和清理问题，整个苏宁的发展将失去方向，失去动力。苏宁进行问题清理就是要各个体系主动就自身问题进行总结分析，动员企业内部各种力量进行解决。
关于清理流程，苏宁高层认为，制度文件规定是企业运行的基本原则和判断标准，是相对稳定不变的，而流程文件规定的是由谁来依据制度标准作判断。企业把大量的流程规定当做制度，替代了关键的标准规定，结果导致签字环节越来越多，却把不住关，有时会出现每个人都对流程负责，却无人对最终结果负责的怪现象。
清理流程目的就是要进一步减少流程环节，明确流程标准，标准要强化、量化、易于操作，以此保证各项事务责权落到实处。
关于清理制度，苏宁高层认为，规章制度是大型企业管理的基础与根本。麦当劳、肯德基等成功的连锁企业，其管理上最大的成功之处在于：在不同的地区，用不同的人员，做出了相同的产品与服务。
通过调查和分析，企业中各种问题的出现不是因为没有制度规范，而是因为制度落实和执行不到位。比较典型的情况是，中高层管理人员对制度不尊重不服从，基层人员对制度不了解，盲目创新，所以制度的执行到位问题是企业目前管理中的最大问题。
关于清理人员，苏宁高层认为，现在的苏宁已经拥有数以万计的员工，其中大部分是进公司不满一年的新员工。大量新员工的涌入带来了许多的个人思想和作风方面的问题，对苏宁的企业文化传统和工作氛围造成了巨大的冲击，苏宁的优秀传统文化面临淡化甚至丧失的危险。
大量新员工进入公司，由于培训不到位、老员工指导监督不到位，也导致其对自身岗位职责不知晓、不理解或者理解错误，对公司规章制度不了解、执行不到位，这必然带来工作上的波折。
与此同时，也有一些老员工在同样一个环境中待的时间过长，开始产生惰性。缺乏动力的企业员工往往会磨洋工，降低了企业的运营效率。
清理人员就是要求对所有在岗员工进行清理，重点是围绕岗位设置搞清楚每个人的“职责分工、工作能力、思想状态”，让每个人的职责都清清楚楚，“透明化”，淘汰一批不合格的人员，提拔一批优秀的人员。
如何开展“四清运动”？苏宁的具体做法是：
清理问题，以问题带任务；清理流程，以流程带标准；清理制度，以制度带执行；清理人员，以人员带氛围。
清理问题的最终目的是强化终端管理，提升终端工作质量。
问题就是顾客的不满意，终端的问题就是所有部门的问题，各个部门的问题最终会导致终端出问题——苏宁始终强调连锁店、配送中心、售后服务中心、客户服务中心四大终端是苏宁所有管理工作的最终对象，围绕终端运作、加强对终端的垂直管理是苏宁2002年上半年提出的、一直没有改变的政策与方向。一般来说，开展“四清”工作最终的结果还是为了让连锁店卖得更多、卖得更快，售后服务得更好、更快，客户满意度更高。这是检验一切管理工作的终极标准。
清理流程与三级体系制度建设结合，推行三级体系下标准化建设。
简化审批环节、强化审批标准。各个部门在制定审批制度或流程时不要总是围绕“谁要不要签字”，而应当围绕“签什么、怎么签”，明确签批标准和尺度，让所有人能够准确判断。
各个部门制定流程文件时务必首先明确标准，缺少标准和原则的流程文件一律不得下发执行。流程过长影响效率的文件原则上也不得下发执行。
在授权的同时转变控制方式，加强控制力度。随着规模的扩大，管理重心向终端转移，下属机构拥有较大的职责和权限是必然的，总部也要学会合理授权，关键是权力下放后如何控制。对此，苏宁的具体要求是：放权后总部不是不管，而是转变控制方式，加强事前计划、事后指标考核、事中标准与检查控制。
对于总部一级，苏宁要求其自上而下地加强事前计划引导控制。为了掌握下级公司的动态情况，总部和大区要强化事前计划控制，事前确定子公司的工作任务和要求。
与此同时，建立结果导向的指标考核体系，以此来进行事后控制。考核是管理的重要手段，下级可以决定怎么做，但是最终的结果要由上级鉴定，责任人员要接受考核。因此各个中心首要的是进行考核管理标准的梳理，明确各项工作的目标结果要求，运用考核、奖罚手段去管理，并严格制定工作标准和流程，作为子公司工作过程的依据。抓住计划和结果两头，中间过程可以允许子公司有一定自由度，但是关键性的东西一定要制定操作流程与标准，要求子公司执行。
此外，总部还要进行现场检查的事中控制方法，防止子公司违反制度规定。总部不可能每件事情、每个环节都看到，但是可以通过检查来发现问题进行调整。一方面要求子公司按制度办事，一方面通过检查来查处、防范子公司违反制度，这就是总部经常要开展的控制方式。
“定计划”、“定标准”、“定指标”、“不断检查”——这就是总部在三级体系下、在职责和权限下放前提下进行控制的基本思路、原则和方法。
清理制度首要的是强化制度意识，提高基础管理制度执行到位率。
“四清”的目的是为了终端出效果，采取的方式就是建立一套科学、适用的管理规范制度体系，让苏宁全公司所有人都按制度办事、言必称制度。
“做的一定是写的、写的一定要做到”，这是苏宁制度化管理的基本原则。2004年，苏宁主要抓“写的一定要做到”，即制度的贯彻落实、执行到位。制度本身制定的问题是公司最上层的职责，一家企业里“5%的人定标准”，下级部门和员工不允许随意制定、修改制度，只能细化、落实、完善操作方面的细节。
在制度体系的基础建设上，苏宁严格要求各家公司首先将已有的制度进行整理汇总，形成初步的管理手册，作为员工工作、培训的标准和依据，战略规划部将与各个中心、公司联系，统一收集、整理格式化的制度手册。抓制度落实是当前的主要任务，主要的手段就是“检查、检查、再检查”。只有不断地检查执行情况，才能真正将制度落实下去。各个中心中高层管理人员一定养成定期下基层的习惯和意识。周末职能部门下终端就是公司统一采取的一项措施。总部要到各个地区去检查，大区要到各个子公司检查，子公司要到各个终端检查。
依据服从意识和执行力使用人才，彻底整顿工作氛围与作风。
“讲政治就是讲服从”。大企业管理强调令行禁止，不服从是人员管理最大的隐患。在苏宁过去的发展历程中，恰恰就是因为新员工不服从公司企业文化，随意说三道四；老员工倚老自居，随意违反制度；下级自行其是，不服从上级指挥，导致相关人员的工作难以推进、落实。因此，针对如此问题人员的清理运动，苏宁往往就会提拔一批，调整一批，首要的判断标准就是看服从意识和执行到位率。淘汰差的、重用好的，才能改变整体的工作氛围与作风。
每次的“四清”运动，都使苏宁的组织运作效率大大提高一步，苏宁的组织管理体系不断趋于成熟。“四清”运动使得苏宁比较有效地防止了“大企业病”中的臃肿症状。定期的清理让苏宁的每个部门、每个岗位、每名员工都处于被激活的状态，让大象激情地跳舞在苏宁成为现实。
苏宁的“四清”运动很容易让人们联想到历史上某个政治运动，从而感觉到或多或少的政治意味，张近东对此并不讳言：有人群的地方就有政治，政治智慧是一种大智慧，为什么不能用于企业管理呢？有效就行！
苏宁的组织管理演变实践过程表明，在企业成长的过程中，组织需要根据外部市场的变化、自身的业务要求作出相应的创新和调整。否则企业就会像温水中被煮的青蛙那样，不知不觉受到了外部侵蚀却浑然不觉，直至水被煮沸，离死亡就不远了。与此同时，企业组织也如同生物有机体一样，也有一个从生到死、由盛转衰的过程，因此有必要防止企业做大过程中的老化趋势——譬如公司内部完全变得依赖于传统的能力（即我们办事的方式），而无法作出适应性的调整（即做正确的事），譬如创新精神受到遏制……种种陷阱只会加快老化的进程，长此以往，企业只能死亡。
如前所述，这些问题最根本的原因就是企业的组织管理架构没有随着企业规模的扩大而提升，此时就需要对组织进行再造。然而，组织变革的过程如同行万里路，步子再大，也不可能一步走到终点，因此，再造组织还需要明确一个循序渐进的原则：企业在从小到大的发展过程中，应该由“强化组织”的思想转化为“优化组织”的思想。企业最初的依靠个人能力单打独斗式的组织方式不能满足发展要求的时候，组织再造的焦点是管理上规范化台阶；而当企业管理水平达到一定程度之后，就需要对管理手段进行优化，消除组织管理过程中僵化的部分，正如苏宁的清理内容：问题、流程、制度、人员。这样，通过梳理组织运作体系达到提高管理效率的目的，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”。
对此，张近东认为：不断地进行变革，并通过制度和规范的升级来保证旧组织向新组织的平稳过渡，保持新组织的活力。
再造后的组织体系有效地支撑了苏宁全国连锁的战略推进，并且在组织内部沉淀了一整套标准化的管理制度、流程体系，在这样一个具备前瞻性、规范性的组织管理平台上，苏宁的连锁事业得以稳健前进。
此次为期五年多的组织再造帮助苏宁突破了成长的管理瓶颈，同时，也满足了苏宁大规模连锁拓展的要求。
2000年开始的组织再造是苏宁的第一次管理裂变，而恰恰正是这次裂变造就了兴盛企业和衰落企业的分水岭。在当时，苏宁的许多同行，面对风云突变的市场环境，没有采取及时、有效的变革措施，最终导致了一大批企业迅速走向衰退，直至销声匿迹。
面对成长的难题，苏宁以变革之心、创新之行求突破，完成了“稳定”到“激活”惊险的一跃。正如孟祥胜总结的那样，“我们的问题天天都有，但是我们的解决方案也是每日一新，这样就保证了我们在前进的道路上几乎没有遭遇过重大的挫折，我们有解决问题的这样一个机制”。
孟祥胜所说的“解决问题的机制”可以认为是一种变革的原动力、目标导向和基本框架，在这样的一个基本机制下，企业就可以动态地面对市场环境和内部资源能力的变化，及时发现问题、解决问题、规避问题，持续走向坦途。
2005年，苏宁连锁步伐再次提速，新开了167家门店，进入了7个新区域20多个城市，在全国80多个城市中拥有了门店。这时，苏宁发展的理念、行业环境都发生了很大的变化。原来的管理模式已经不适应苏宁发展的要求了，于是，苏宁2006年年初又开始了一轮大刀阔斧的组织再造。
第二次组织再造：2006~2010年
苏宁2006年开始的新一轮组织再造与上一轮有着很大的不同。
