站得高才看得远。随着社会的进步和企业的发展，竞争日趋激烈，适者生存、胜者为王是永恒不变的真理。企业不是学校，不能等着别人来教，应该主动去请教去掌握，通过学习达到做好事情的目的。
下面这篇“1200工程”员工集训后的总结，或许更能说明他们从大学到企业、从天之骄子到明星员工、从激情理想到脚踏实地的转变——
作为“1200工程”的新员工，之前熟悉的是课堂的授课模式，希望在企业中学到更多的知识和经验；但作为公司员工，其根本职责就是做好工作为公司创造效益。因此，所有“1200工程”员工都必须尽快完成由学生到员工的角色转换，摆脱学习观念，树立做事的思想。
首先，保留学生的实习心态是一种定位的错误。不可否认，在工作中，学习是必要的也是必需的。但“1200工程”员工不能一直把自己当成学生。企业最重视和尊重的人是那些能够快速解决各种问题的人，而不是只会学习没有实干能力的人。因此，必须适应这种形势，重新设定自己的角色，尽快融入部门和岗位，用工作表现得到领导和同事的认可。
其次，学会了再去做的想法是不可取的。有些“1200工程”员工畏惧接受新的复杂的任务，只肯接受轻易就能做好的事情，缺乏自信心，不敢接受挑战，对于勉强才能做好的事情，总是担心没有能力去做；对于超过自身知识范围的任务连做的胆量也没有。业绩是衡量一个人能力的唯一标准，只有做事才能出成绩，没有学会只是平庸者为自己开脱的理由。
做事讲求结果，要对事情负责。只是抱着学习的心态工作，是一种既对公司也是对个人不负责的表现。苏宁是高速发展的企业，这就要求每一个人必须有勤奋、敬业的精神才能力争上游，为公司做出业绩，为个人求得发展，否则只能被这种发展的加速度所淘汰。
当然，摆脱学习心态，树立做事思想，并不是否定学习的作用，而是摆脱学校式的学习，实行工作中学习，在进步中工作；摆正学习和做事的位置，学习和做事是相辅相成、不能割裂的，但是做事是目的，学习是手段，绝不能本末倒置。而且在企业里做事，出成绩更为重要。现阶段，要把学习的方向锁定在企业发展和自身工作需要上面，避免盲目学习，以免浪费工作时间。一个在工作中表现优秀的人一定是一个爱学习、会学习、善于学习的人。要想留在苏宁，首先必须做事；要想把事做好，首先要学习做事。这也是一种学习，而且是更重要的学习。
“1200工程”员工应该做到这一点，树立做事的思想，认认真真地从小事、简单的事做起、做好，才能做大事、做事业，对自己、对企业负责，完成公司下达的目标。当超出领导期望地做好一件事情时，哪怕是小事，也会令人刮目，让领导放心。做事干练的人才会被委以重任。
人人都盼望长大，何为长大？这就是长大。
优秀是锤炼出来的
金明，伴随着公司的发展和每一次飞跃，从一名普通大学生走到今天集团总裁的岗位。1993年他从南京师范大学毕业后，从业务员做起，拜访过海尔、长虹、美的、TCL等国内大型电器生产企业，不但在不同产品类别的销售一线冲锋陷阵，而且几乎经过了苏宁内部所有层级的历练。
2005年以前，“1200工程”员工得到的认可，是因为肯干、上手快。当时，苏宁通过社会渠道招了很多员工，也招了很多的大学生，这两个群体一对比，在工作的投入方面，从社会上招聘的人员明显比“1200工程”员工差很多。从这一点上，张近东意识到，从企业文化价值观的统一和认可的角度看，“1200工程”员工比社会招聘人员要强。
2005年以后，“1200工程”员工得到认可，是因为对企业文化认同，敬业、投入，做事踏实。随着信息化上线，计算机系统包括苏宁自身经营管理的体系、流程、制度也越来越明确固化。以前工厂做业务的人员进入苏宁，试用期三个月过后就能够上手操作了，现在工厂一个业务员到苏宁来做营销，没有一年根本搞不清楚苏宁的体系、流程及其操作规范。这时，社会招聘人员在工作经验上的优势没了。而且，因为他们在其他企业做过，思想意识上难免有固执己见的弊端，而大学生没有这些人生经历，服从性、统一性反而较强。通过综合比较，苏宁得出这样的结论：大学生培养比社会招聘人员要划算，更快，更为合适。可以这么说，在这场马拉松式的赛跑中，最终，“1200工程”员工以他们巨大的潜能，获得了胜利。
到2008年，全国各地的苏宁子公司和部门对“1200工程”的认可度达到空前的统一。然而还没来得及高兴，张近东就隐隐感觉到，随着“1200工程”员工的数量呈几何级数增大，占据了越来越多管理岗位，甚至有一些是很重要的管理岗位，带给企业的负面的东西，也慢慢浮现出来。比如：
虚耗加班。“1200工程”员工非常敬业，加班绝不偷懒，但是当企业规模变大，层级越来越多，“1200工程”员工得到的有效指导督促越来越少，于是出现了虚耗加班。反正闲着没事，没有加班任务时，大家也都耗在办公室不下班。因为晚餐有补贴，公司还规定晚上10点后下班报销打车费，导致很多人到了下班时间还不回家，在办公室磨磨蹭蹭耗时间。虚耗加班形成一种氛围后，带来不良风气，搞成内部的一种攀比，貌似敬业，但其实质已变味了。
“80后”基本上都是独生子女，在工作中跟团队的沟通协作的意识和能力较弱，什么事情都只想按照自己的想法去做。“80后”的这种自我，对团队的破坏力极大。
“80后”还有一个问题是太急功近利。做商业一年的业绩，是靠每天1 000块钱、2 000块钱卖出来的。苏宁的许多部门在干什么？干的是那种很简单甚至有一些乏味的工作。很多“80后”认为自己是大材小用，于是耐不住寂寞，心态开始浮躁起来。还有的干了一段时间，自认为工作已经干得很好了，为什么还不给升级？为什么还没有加薪？这种心态直接的体现就是急于求成和抱怨，造成“1200工程”员工流失率逐渐升高。
新人进公司一开始要融入公司文化，要去服从，如果没有深入理解，随着时间的推移，新鲜感消失，服从就会变成教条。当这样的人成为一个部门负责人时，自身各方面的欠缺，就会使得他们不能正确地引导下面的员工，而只是简单地教条地去做。有时教条不仅代替了思考，甚至也成为推脱责任的借口。
最近两三年，在与“1200工程”员工沟通的过程中，张近东敏锐地发现，“1200工程”群体在发生一些改变。
作为备受期待的企业接班人，本应该谈一谈企业应该怎么发展，事业应该怎么做，工作应该怎么做。作为企业领导人，张近东也希望大家谈这些东西。但是在现实中，很多人问的是“我房子怎么办”、“我要结婚了怎么办”、“我的户口怎么办”、“我的工资怎么办”、“我到底往哪里去发展”这些问题，实际上任何一家公司都会有相应的、明确的制度，但是“80后”的员工喜欢不断地问这些问题，所暴露的是“1200工程”在价值塑造上出问题了。
为此，在有一年的新春表彰大会上，张近东与“1200工程”员工沟通时，特别语重心长地说：“‘1200工程’是苏宁树百年基业的跨平台工程，只许成功，不许失败。对大家而言，选择苏宁是走向社会、自立自主的第一次择业。第一次的成功，会给自己增添无比的信心，第一次的失败则会给自己留下难以忘怀的阴影。大家选择苏宁目的是为了成功，成功就是成才，成为苏宁适用的人才。怎样成为苏宁的适用人才，我代表公司，也代表我个人，谈几点期望：
“首先，大家要调整好心态。心态调整好了，行动就会自觉自愿，工作就会有热情有激情。对于‘1200工程’员工，公司制定了四大终端为主要岗位，在岗位中挂职，在岗位中锻炼的政策。不能在终端基层岗位凸显，就不能成为优秀的人才。
“其次，大家要有斗志，早日成才。苏宁是一个有个性、有斗志的企业，否则在竞争激烈的中国家电行业中就不会有苏宁的机会和地位。在工作中甘于平庸，缺乏事业心，再有能力的人在苏宁也待不下去。作为年轻人，大家就是要有野心、有抱负，要有出人头地的追求。
“最后，希望大家融入苏宁大家庭式的企业文化中，成为真正的苏宁员工。我希望大家有野心，不是狭隘的个人野心，而是把企业做大做强的野心。”
从此，无论是入职培训还是在岗培训教育，苏宁都不断地给“1200工程”员工灌输一个观念——不能急于求成，不能急功近利，也不能浮躁。并进一步地明确了“1200工程”新人进苏宁要集训、下终端，从基层一步步做起。与此同时，对“1200工程”员工逐步增设大量的考评，从培训的考试到终端的考察，再到述职、晋升，通过各种各样的综合测试控制，主动淘汰不合格人员以确保成长质量。所有的这一切，都是为给“1200工程”员工提个醒：优秀的干部一定是从一线，从最基层岗位，一步一个脚印、脚踏实地慢慢成长起来的。想真正地成长为一个接班人，必须要有付出，要达标，“苏宁人”的优秀是锤炼出来的！
接班人计划
英雄总有迟暮时。在苏宁，以张近东为核心的领导层虽然尚年富力强，但在张近东的心中，企业的接班人计划仍需要尽早启动。从实际情况来看，接班人的问题不仅仅是简单的领导人继承问题，同时还关系到企业能否成功转型。
正如《苏宁之歌》所唱的：“苏宁，你给了我成长的天空，让激情展翅自由翱翔；苏宁，你成就我事业的巅峰，平凡的人生因你而不同。”“1200工程”员工作为集团整体“接班人”的定位，在苏宁内部得到广泛认同与重视。相比从社会上招聘的人员来说，“1200工程”员工的整体素质，无论从受教育程度、知识视野还是与时代同步前行的能力，都要强很多。而且，在苏宁，这一特殊群体从一开始就被寄予厚望，肩负了百年苏宁发展的使命，在选人、育人、用人、资金、培训教育、岗位实践、人才梯队构建等方面，苏宁倾注了极大心血。
到目前为止，“1200工程”一期员工100％晋升为部长级以上干部，其中85％晋升为副经理级以上干部，10％晋升为正经理级以上干部。“1200工程”二期员工中15％的人员晋升为副经理级以上干部。“1200工程”三期员工22％的人员晋升为正部长以上干部。
从这些数据可以看出，苏宁接班人计划正在有条不紊地扎实推进，并且效果不错。
梯队式接班人计划
企业的未来是远大的，尤其是像苏宁这样处于行业领先地位的企业。但有一个事实不可否认，那就是企业的未来目标，不可能完全在今天的领导者的带领下达到，不管今天的领导者和及其管理团队多么有才能，对他们来说，带企业走进长远的未来仍是一个不可能完成的任务。企业的未来靠的是未来的领导者。
