瀛海威的联机服务是实行收费制的。日后网络业的发展趋势表明，这一方式是彻底失败的。它无异于把网站变成了一个上岸票价十分昂贵的孤岛，自绝于汹涌澎湃、开放自由的信息海洋。对此，张树新始终没有下决心进行转轨，这大抵是瀛海威的第一个大败笔。而尤为糟糕的是，瀛海威还使用了一套与互联网ＴＣＰ／ＩＰ所不同的通信规程，广大网民所熟知也最容易找到的标准浏览器ＮＥＴＣＡＰＥ和ＩＥ，在号称“纵横时空”的瀛海威竟然不能使用，这等于是以一家之力在与整个世界网络标准相抗争，也当然给用户带来极大的不便。对此的抗议声从用户到公司内部一直不断，可直到１９９７年１０月，瀛海威才宣布取消这一规定。而在这漫长的两年时间里，瀛海威的高层主管坚持不改规定的原因，竟然是“公司花了大量财力、人力研制出的专用软件不能随便舍弃”。
死抱住所谓的技术创新而忽略市场需求，这是工业时代生产方式的通病。令人遗憾的是，当今很多高科技领域的企业也常常会违反妇孺皆知的市场法则而重蹈覆辙。对此，彼得·杜拉克在他的《创新与企业家精神》一书中曾经有过形象化的描述：硅谷的高科技创业家仍然主要以１９世纪的管理模式运作。他们依然信奉富兰克林的格言：“只要你发明一个更好的捕鼠器，你的家将门庭若市。”可是他们并没有想去弄清楚什么样的捕鼠器才是更好的，而且是为谁发明的。
１９９６年春天之后的互联网世界正掉进了一个炫目的转型大旋涡中。当时，以“美国在线”为代表的全能型网站受到全面的挑战，网民在浩瀚无涯的信息海洋中渴望找到一盏指路的航灯。尼葛洛庞帝在他的《数字化生存》一书中首次提出了“网络世界，查找为王”的预言。当年４月１２日，杨致远的雅虎在美国全国证券自营商自动报价协会，也就是俗称的“纳斯达克股票市场”上市，一日之内单股股价出乎所有华尔街券商的意料，从１３美元飙升至４３美元，一跃成为市值高达８．５亿美元的新巨人。当这个令人难以置信的雅虎神话在第一时间出现在瀛海威的中文论坛上的时候，有不少人向张树新提议：马上修正瀛海威的运作模式，向雅虎式的门户类网站转型。张树新一日三吟，不置可否。
就这样，在网络“门户时代”已经到来的黎明时分，一个历史性的机遇悄悄地与瀛海威擦肩而过。
在某种意义上，对张树新的过多指责无疑是苛刻的。因为，她不可能系统地为一个完全新鲜的事物进行市场调查，她也不可能为某种市场上并不存在的东西进行可行性研究。在大雾中领跑的她，只有一次又一次地为自己身穿的那件醒目而尊贵的“领跑衫”付出代价。而网络业的成长史，就是从一个错误走向另一个错误的历史，唯一能够缩短错误之间距离的，只有企业的失败。后来的人们总是从失败中获取教训，开始新的尝试。
而作为战略制订人的张树新最可惋惜的失误是，她没有对失败进行及时的系统研究，没有把产业内最新发生的某些意外事件作为特别的机遇来加以仔细的考量。对于一家像瀛海威这样身处产业成长最前沿的领跑型企业而言，其最大的危险是它似乎比客户更“知道”市场应该是什么样子的，它的领导者往往把一些进程中的意外看成是对自己的预测能力和专业知识的侮辱而加以拒绝。他们没有想到，正是这些意外倒可能是发展的真正的方向。他们没有牢记这样的格言：企业不是要高傲地创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场。
张树新读了4年化学后才发现自己不适合当中国的居里夫人，但她似乎始终没有发现其实她并不是瀛海威最合适的管理者。对此，瀛海威的一些高层管理人员早已有所察觉了。一位市场总监曾对记者坦言：“对于做过记者、做过策划人的张树新来说，形象宣传、操纵媒体游刃有余，但当企业转入实质性经营的时候，她马上显得后劲不足。”（摘自《三联生活周刊》１９９８年第15期封面专题，王烽、许知远撰写）而不少业内人士也有同样的感慨，一位评论家写道：“我们常常看到张树新在媒体上慷慨陈词，为互联网呼吁，她的思想已经到了一个经理人不应有的高度，她也许更适合做一个政府部长，而不是职业经理人。政府可以把‘桃树’种在马路边上，谁最后摘到‘桃子’都是一样的；而企业应该把‘桃树’种在自家的园子里，它最后应收回自己的劳动果实。这是起码的经济法则。显然，张树新把互联网当成一项公益事业来做了。”日后，张树新也承认当初的战略设计过于庞大和浪漫。她说：“所有的事都干了，就像一个全部自给自足的农民，瀛海威做了信息服务的全过程，做这个过程瀛海威付出了很大一个成本代价。”
瀛海威的很多高层管理人员都认为，瀛海威最初1年的市场培养、战略宣传是正确的，否则需求无法转化为市场。但１９９６年底开始，中国的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ市场开始有了变化，瀛海威却没有进行战略上的相应调整，还是一味炒作，沉溺于品牌形象的宣传，网站的技术结构、服务内容却没有实质性的调整，以致在应该得到回报的时期却给了后来者以追赶的机会。
很显然，作为企业创始人的张树新在开门立户、初战告捷之后，并没有能够把瀛海威带进一个理想的成长空间。在这里，一个至今仍困扰着中国民营企业的课题挡在瀛海威前行的大道上：创始型企业家应该如何处理企业发展与自身定位的关系。随着企业的成长，创始人的角色事实上也在发生着不可抗拒的演变，如果创始人漠视或抗拒这一点，那他很快就会阻碍企业的进一步发展，并最终成为自己的掘墓人。面对这一企业由幼年向成年转型中必定会萌生的困惑，创始人其实面临着三个需要十分理智地加以回答的拷问：企业今后的发展需要怎样的管理模式和管理者？在所有的企业需求中，什么是我今后最有能力为之提供的？我的兴趣和志向是什么，是否与企业长远发展真正吻合？
回答这些问题，对每一位充满激情和责任感的创始型企业家而言都是残酷的，甚至它们的结论根本是让人难以接受的，可是所有的人都别无选择。以这样的视角来观察日后中国网络界发生的创始人纷纷“下岗”的现象，便不足为奇了。
永不停顿的时针很快滑到了１９９７年底，瀛海威高歌猛进的脚步突然变得蹒跚了起来。这一年的６月，国家邮电部门投资７０亿元启动１６９全国多媒体通信网，随之而来的就是全国范围入网价格的大调整。到９月，瀛海威月收入就下跌到３０余万元。除北京站点有２万余名网民外，其他７个站点网民加起来不足４万，张树新感受到了来自市场的真实寒冷。在这年圣诞节的日记上，昔日的诗社社长张树新写下一段颇为感慨的文字：
“……深夜，我们刚刚从郊外回到家中，窗外大雾弥漫。在我们开车回家的路上，由于雾太大，所有的车子都在减速慢行。前车的尾灯以微弱的穿透力映照着后车的方向。偶遇岔路，前车拐弯，我们的车走在了最前面，视野里一片迷茫，我们全神贯注小心翼翼地摸索前行，后面是一列随行的车队。
“我不禁想，这种情景不正是今天的瀛海威吗？”
“瀛海威哗变惊天下”
１９９８年６月２２日，张树新在毫无预兆的情况下突然被迫辞职。这成为当年度网络业界头条大新闻。
当时的媒体真实地记录下了这一事件：
当日，瀛海威第一届董事会第九次会议在兴发大厦会议室举行。
上午１０点，会议开始。按惯例，会议主持人请瀛海威总裁张树新介绍公司近期运营情况。尽管数月来公司状况不太好，但张树新仍满怀信心。５月份，瀛海威与电信１６９网刚刚签订平台开发协议，经营成本将大幅度降低；经过半年谈判，一家新股东将进入，公司资金运作会有所改善；两个月前一家报纸刊发了题为“张树新：瀛海威无恙”的访谈，当时“踌躇满志”的张树新还向媒体宣布：不久我们将会出台一系列重大举措……
张树新讲完，主持人又请瀛海威总会计师介绍公司财务情况。
上午１２点，会议进入自由讨论。
这时，瀛海威的最大股东——中国兴发集团突然提出把它的股东贷款转为股份，债权变股权。新增的３０００万股股份，使其股权变为８４３０万元，持股比例上升到７５％。随即中国兴发集团的董事名额新增3个，全体股东同意。
下午１点左右，有人给张树新送来一份《瀛海威章程》，并在有关条款下划上重点：公司总经理人选应由２／３以上的董事决定。
拿过章程，张树新顿时明白了。按章程，大股东中国兴发集团一个小时之前完成债转股之后，可以罢免公司总经理。
这一招来得有些突然。有过短暂的惊讶、不解甚至委屈之后，张树新还是迅速地完成了对这一变故的分析和判断。在章程有关“总经理任命”的条款后，她打了一个“√”，然后交给同座的瀛海威技术总监姜作贤。
下午２点，瀛海威公司总裁张树新提出辞职。
全体股东一致通过。
短暂沉默之后，张树新又谈了4点意见：（1）因为自己的离职是全体股东的一致决定，希望所有干部配合。（2）过去3年瀛海威全体员工一起，经历了不断的磨炼和曲折，几乎犯过这个行业所能犯的所有错误，这对业界和整个信息产业都是一笔财富。（3）尽管我们吃了很多苦，付出了很多感情；尽管我们依然自认为很优秀，可我们毕竟没有赢。胜者为王，市场是残酷的。（4）希望公司员工表现出良好的职业素质，平稳过渡。
下午3点，以业界女强人著称的张树新走出瀛海威，神情恍惚……此刻正值日渐西斜时。
一位打造出中国民营ＩＳＰ第一品牌的女企业家竟被迫离开她亲手创立的企业，这一事件顿时在传媒界引起一阵情绪化的强烈反响。后来才加入到瀛海威中来的中国兴发集团更是成了处境尴尬的众矢之的。在这样的汹汹声讨中，却很少有人清醒地意识到，作为第一大股东的中国兴发集团有百分之百的权力处理它的一位高级雇员。理想主义情结很深的张树新曾一再地宣称她进入ＩＴ行业决不是为了赚钱，而是来“捐钱”的。可是作为投资者来说，听到这样的标榜是一点也开心不起来的，因为一个人可以不为了赚钱而活着，但是对一家企业来说赚钱却是必需的。
