生在世，绝不能事事如愿。反正，遇见了什么失望的事情，你也不必灰心丧气。你应当下决心，想法子争回这口气才对。
—马克吐温
1. 四种可怕的危险
关于如何充分利用时间，才能让你生活质量达到前所未有的好（与无所事事大相径庭）这个问题，我还是想再讲讲，尽管内容可能流于说教，也不太连贯。那些对人生抱着真诚渴望的人，应当避免以下几种可能遭遇的危险。
第一种非常可怕的危险是：变成令人讨厌、不受拥戴的伪君子。这种人目空一切，自以为拥有最高的智慧。这种人也是自命不凡的傻瓜，走在大街上，他会煞有介事地昂首阔步，丝毫没有察觉到他的这种矫饰中缺少了幽默感这一重要的部分。更令人烦躁的是，这种人一旦发现了什么，就会兴奋不已，而一旦发现其他人并不为之叫好，情绪便会立即变得恶劣不堪。人们很容易在不知不觉中变成这样的人，一切都显得是无可挽回的。
因此，当有人建议你把全部的时间都用在工作上时，请记住，你的时间是属于你自己的，而不是别人的，它需要由你自己来安排。不管你对时间是否作出平衡的安排，地球会一直顺利地旋转；也不论你是否能胜任掌控时间的财务大臣这一职务，地球还是会一如既往地旋转下去。此外，千万不要在别人面前对自己从事的工作表现出扬扬自得的神态；当然也不能因为整个世界都在故意地浪费时间而悲痛，认为别人没有真正地活着。最终你会发现，只要管好自己分内的事，你就已经很了不起了。
第二种可怕危险是：被设定好的工作计划所束缚，就同失去自由的奴隶一样。一个人的计划是不能超出他所能承受的范围的。因此，在尊重计划的基础上，我们要灵活一些，不能把计划当成偶像来崇拜。每天的计划并不是宗教仪式。
这是显而易见的道理，然而有些人并不懂得，从而使亲人和朋友与自己一同承担了不必要的痛苦。“噢，不，”我听过一个遭受折磨的妻子抱怨道，“每天早晨8点钟，亚瑟就会准时牵着狗出去运动，到了8点45分，他就一定会要开始看书。所以，要我和他去做点什么是不可能的……”这种悲哀的控诉所流露出的固执与坚决，无疑折射出一种滑稽的悲惨人生。
从另一方面来讲，计划毕竟是计划，除非认真对待，不然到头来只会是变成一个可怜的玩笑。因此，我们必须重视自己所订的计划，但是生活也不必过度紧张。当然，也不能过于放松。这一点对于那些新手来说尤为重要，事情并不是像他们所想的那样简单。
第三种可怕危险是：匆忙之中就开始实施计划，之后被一件件接踵而至的琐事所困住。在这种情况下，人就像是被困在监狱里，他的生活并不属于他自己。在他8点钟牵着狗出去散步的整个过程中，他就一直在强迫自己：我一定要在8点45分之前赶回去看书，千万不能迟到。
在偶然间，故意打乱一个人的计划，并不会使情况有所改善。不幸并非源于没有弹性的坚持，而是源于过多的贪求。太多的计划填满了，以至于溢了出来。解决它的唯一的办法就是重新制订计划，减少不必要的需求。
但是，当一个人知识积累得越多，他的求知欲可能就越旺盛。这也是为什么许多人如果不忙得晕头转向、气喘吁吁，心里就不踏实的缘由。对这些人来说，忙碌一点儿都不可怕，至少比打瞌睡要好。
不管如何，如果你的计划有偏重的倾向，而你又不愿意重作安排，那么，有一个很好的解决方法，那就是把一部分时间挪到其他地方。例如，从圣伯纳德大街回来到打开书本之前，可以花5分钟的时间让自己换一下大脑。也就是说，要有意识地去浪费5分钟的时间。
最后一种也是最大危险，也是我曾经提到过的：要预防在计划刚起步时就遭遇失败。你必须注意这一点。假如在一开始就遭遇挫折，那么无疑会扼杀原本有可能枝繁叶茂的树苗。因此，一定要小心观察、事先防范，千万不要有过重的负担。在刚开始的时候步伐要缓慢，不过也要尽可能保持一定的规律。
一旦得知必须完成某项任务时，不管那项任务是不是乏味，也不管你是不是喜欢，无论如何都要去实现。当你做完了某件讨厌的工作，你会觉得自信。
最后，选择夜间的计划内容时，一定要从你很喜欢也符合自己个性的事情开始。读一部哲学的百科全书是很好的事情，但是，如果你恰好对哲学不感兴趣，而倾向于街头叫卖声的变迁史，那就最好把哲学放到一边，先去研究叫卖声吧！
2. 面对危机，你准备好了吗？
这本书中的任何建议都不能保证在任何时候都百分百奏效。危机总会发生，这是事实。请记住墨菲定律：
1.如果事情可能出错，那么它就会出错。
2.任何事情都不只是看起来那么容易。
3.任何事都比你预计的更加耗时。
4.置之不理，只会让事情变得更糟。
5.当不能确定哪个环节出错时，将会给你带来最大损失的必定就是罪魁祸首。
尽管有些异想天开，但每条墨菲定律中都蕴涵着真理性的重要元素。每个人都有过与此相似的境遇，并在这些境遇中发现并认同这些法则。
在组织和管理多项优先项目和其他工作时，事情难免会不遵循计划进行。有时，最意想不到的事情会乘机而入。这时，最佳应对危机的技巧就是了解墨菲定律，做好准备。
为了确保把事情归于正轨，激发整体解决方案，并发现潜在问题，冲突和危机往往是必须的。如何应对它们决定了你如何有效利用源于危机的潜能。
优先管理的数据研究发现，危机和冲突在以下领域发生得最为频繁，其次序如下：
日程表
任务优先项目
人力资源
技术选择
执行程序
个性和表现
成本
你必须做好准备并拥有正确的态度。有效的危机管理对任务的成功至关重要。忽视、逃避和否认只会让你的努力最终沦为失败。
自测：面对危机，你准备好了吗？
说明：
是时候看清你准备得怎么样了！阅读下面的条款，并圈出最符合你的选项。
同意
不确定
不同意
1.我知道自己部门的最薄弱环节。
3
2
1
2.如果我陷入困境，会有人帮我摆脱困境。
3
2
1
3.对于最糟糕的境遇，我有书面的应对意外事故计划书。
3
2
1
4.我使用流程图确保各项任务正常进行。
3
2
1
5.我从上次的过失中学到了有价值的经验。
3
2
1
6.如果存在潜在的冲突，我会尽量退避三舍。
3
2
1
7.我欢迎工作中的冲突和危机。
3
2
1
8.一旦事情出错，我总能控制局面。
3
2
1
9.如果需要变化，我会灵活处理。
3
2
1
解释：
≥22分：对于突发事件，你准备好了！
21～14分：你阻挡了洪水，但大坝正在泄漏。
≤14分：你知道你的大楼正在着火吗？
紧急事件准备
首先，当你不期待发生的事情意外发生时，你将如何应对的计划就是你为危机做准备的开始。还记得强生公司如何迅速有效回应泰诺恐慌的故事吗？那是一个准备充分，并有即时付诸实践计划的公司的出色例子。
埃克森美孚油轮在阿拉斯加的瓦尔迪兹搁浅，造成历史上最大的石油泄漏案，这是一个反面的例子。不只公司没有做好应对准备，就连这座城市和当地的政府在应对紧急情况的准备措施方面，都应该自惭形秽。具有讽刺意味的是，当时确实曾有过一个应急计划，设备已经到位，人员也通过了培训并且就位，但是政府的结论却是：像这样的大规模泄漏根本不可能发生！以至于挽救灾难至关重要的人员和设施被派往它处。
教训：为一切做好准备
1.什么环节可能出错？为灾难的到来做好准备，你必须找到自己可能存在的最薄弱环节。假设最糟糕的状况，并且问自己：我能挺过去吗？如果这种状况发生可能会是什么样的？你面临的挑战是在危机到来之前具备发现问题的技能。
2.你什么时候发现了危机？显然，越早越好。你面临的挑战是使恰当描述任务现状的体系到位。这正是像PERT和GANTT这样的流程图发挥作用的时候。它们能为你提供早期的预警，使你避免危机。
建立适时报告系统，使得问题的早期征兆迅速可见。
每周制作计划或定期小组聚会，提前发布日程安排。
任何时候，只要可能，则使用图表，并确保每个和你共同工作的人能看到。
将目标、程序和期望以书面形式呈现。
使该体系成为乐观的信息报告体系而不仅仅是为纪律和责备而制定。
紧密注视发展趋势。
3.你将要做什么？你必须拥有一个计划并准备好做即时决定。
头脑中要候补方案。考虑并准备好你的基本资金、设备、材料和人力资源的来源。
在察觉到问题的那一刻，立即重新安排可能卷入危机的工作日程。
确保你的决定是正确的。
了解目标—项目的主要驱动因素。
从直接受局势影响的人群中搜集信息。
拯救危机的八个步骤
这是拯救危机的八个步骤，它将使你在面临不期望发生的危机时，具备必需的坚持、公开、智慧、精力和回应行动。
1.后退一步，整理思绪。尽快的统观全局极为重要。试着假设自己是一个被请来解决问题的外界顾问。如果你能以旁观者客观的方式看待发生的一切，应该采取的必要的行动就会更加清晰。努力使自己如旁观者一般看待危机。
2.清理桌子。抓紧时间创造一个可以工作的、高效的环境，用以采取行动。移走桌子上的杂物有助于集中你的注意力。
3.控制或减少干扰。为了尽可能多地减少干扰，你能做些什么？在你的办公室或是其他地方，是否有一个与世隔绝的隐秘处可以做你撤退的营地？你能否转移你的电话或是访客们？
4.理清优先项目和最后期限。尽快弄清制造危机的最后期限是否真的是最后通牒，或者它只是最佳选择，也许你根本就没有陷入危机。如果你果真陷入危机，那就要加倍努力。哪些事是重要的，将其他优先项目委以他人。
5.集中精力，每次处理一件事务。把你的精力集中在列于首位的工作，坚持下去直至完成，然后才能转移精力到另一件上。
6.请求帮助！现在不是充当独行侠的时候。记住，与他人的联系对达成你的目标至关重要，请求任何可能得到的帮助，并善于利用。
7.“这次也一定能挺过去。”这是在危机中必须清晰地印在你脑海中的一句话。无论事情有多糟，最终你都会挺过去。你曾经做到过，这次也一定会。
8.在危机中学习。在灾难后烧焦的废墟中，总能找到未来成功的希望之种。这次灾难给你带来了什么值得学习的经验？你是否学到了下次阻止灾难发生的必备技能？你是否做了些本不该做的傻事？你是否得到新的启发，使你能更好地应对下次类似的经历？历史是最好的老师—如果你铭记并利用它。
IBM的早期成长阶段，当汤姆沃特森仍是一个努力成为巨头的小机械公司的头头时，他所信任的助理，副主席，曾作出一个极其错误的判断，使公司损失了一千万美元。
