所以，大步向前，去犯错误吧。尽力而为，因为你会在那里找到成功，就在失败的另一端。
—托马斯·沃森，IBM公司创始人
有意犯错：创造发现之门
在本章中，我们将继续探讨故意犯错的反直觉概念，以挑战某些根深蒂固的观点，而这些观点本身可能就是错误的。我还会讨论故意犯错在什么时候可能具有最大价值，并且承认很多这样的错误将很可能是死胡同。
一般而言，有两种故意犯错的方法。第一种是不屈从于传统智慧，而去跟随你自己的直觉（就像莱特兄弟学习试飞的经典事例中所说的那样）。第二种方法是采取一些与你自己的观点背道而驰的行动，目的是挑战（从而潜在地加强和扩展）你自己的思想结构。广告天才大卫·奥格威在制作一些他认为不会有效的广告时就使用了这种方法，为的是看看他关于市场的想法是否仍然很新鲜。许多这样的广告都失败了，但是，有一些终于有了结果（例如，戴眼罩的男人—哈撒韦衬衫广告就很出名）为奥格威提供了持续的优势。68
故意犯错
设想你自己是一家宠物食品制造公司的领导者。你主要通过超级市场来监控你的销售额，这是你开展销售工作的主要切入点。假如有个年轻的新员工来到你面前争辩说，你的企业实际上正在衰退，而同时你的最新数据清楚地表明，公司所占有的市场份额非常稳定。这个年轻雇员建议公司开始监控非传统渠道，如宠物超市及连锁店，以及通过兽医进行直销。获得这些新数据将会增加相当大的成本，并减少利润。你的分析性思维迫使你作一个初步的成本效益权衡。这一分析表明，你将会浪费市场预算，而且可能看起来很愚蠢。但是，你的直觉告诉你，这位年轻雇员也许提供了一个好点子，尽管你无法弄清楚它是什么。这时你是会相信自己的直觉，还是让电子数据表替你说话呢？
这种场景代表着一个真实的商业案例。结果证明，正如这位年轻雇员所建议的那样，这家宠物食品制造商确实投资了新的监控模式。通过这一新渠道获得的数据使他们能够看到，他们的市场份额确实正在下滑。他们坚持依赖于超级市场销售这种一贯方法，而这种做法正将公司置于逐渐被淘汰的危险境地。通过其他可选渠道购买宠物食品的消费者日益增多，这家公司也因此错过了这些增长机会。年轻人的建议使得高级管理层能够控制这种不为人知的市场份额下跌的局面，重新调整公司的销售与分销策略，并开始更小心地监控客户行为趋势。
从传统角度看来，这个决定似乎是错误的—投资于新的监控系统，即使这样做在成本方面似乎并不合理—但对这家公司而言却变成了良好时机。在迅速变化的、充满复杂性和无秩序性的环境下，故意犯错可能具有重大价值。而且如果被测试的假设涉及反复决策，那么新见解的好处就有可能会成倍增加。在这些类型的环境中，有很高的机会可以获得新的非凡洞见、改变游戏规则及利用显著优点。有时，决策是常规化的，而且大多是标准化的，比如银行审查消费者贷款，在这样的情况下，即使是允许边际利润的新见解，也具有带来巨大累计收益的潜力。接下来，我将在一个关于美国贝尔系统的实例中证明这一点，然后再将视野拓宽，探讨故意犯错背后的更深层次的问题。最后，我将介绍有利于故意犯错的条件。本章结尾讲述了一些个人和组织的障碍，它们可能会阻挡广泛探索新视角的道路。
挑战现有模型
在贝尔系统于1984年解体之前，美国电话公司被要求为其所在区域的每个家庭提供服务，而不顾每个用户的信用记录。在整个美国，每年约有1 200万的新订户，背负着超过4.5亿美元的坏账。作为对抗信用风险和设备损失的保护措施，法律允许每家公司向一小部分新订户收取保证金。每家贝尔运营公司都开发了自己的统计模型，用来确定哪些客户会带来最大风险，从而向他们征收保证金。大多数公司都会很自然地认为，不良信用等于高风险，但是，对他们而言，要对这一重要推论进行测试并不容易。这些公司向他们的智囊团—著名的贝尔实验室—征求建议。这些科学家大都接受过统计学和定量建模方面的专业培训，他们带回来一些与直觉很不一致的建议：他们认为应暂停对高风险客户征收保证金的政策，目的是要看看将会发生什么情况。对高级管理层而言，这项建议看起来非常可怕、具有潜在破坏性，是一个高风险的、蓄意的错误。
尽管如此，贝尔实验室的科学家们还是为他们的逻辑和立场进行了辩护。在贝尔现有政策的背后，有一个心照不宣的假设：有不良信用的人更有可能会滥用设备，或无法支付电话费。贝尔实验室的科学家们不愿承认这是一个实际上存在的事实。他们争辩说，只有当一个实验被小心控制时，它才能够揭示一个问题，即那些被收取保证金的人在不需要支付这笔费用时可能会如何行动。科学家们希望有一种基于证据的观点，用来解释那些存在不良信用的客户与其他人相比会有怎样的反应。管理部门勉强同意之后，这项实验便开始了。几个月以来，新订户都没有被要求交纳保证金。令许多人吃惊的是，不少被认为“不良”的客户按时支付了他们的全部账单。与某些“好”客户相比，他们盗窃和损坏电话及相关设备的可能性更低。很明显，当前的风险模型少了一些重要的预测因素。
拥有了这些新见解，贝尔实验室就能够使用完整的数据集来更好地想象新订户将会怎样做。于是，多种回归分析就会使他们建立更好的预测模型。例如，给予还款记录、可自由支配收入、工作性质、居住年限以及其他风险因素的权重可能发生变化。这些运营公司相应地重新调整了其信用评分模型，并开始使用更为有效的筛选策略。在过去十年里，这些改进的信用模型在盈亏底线的基础上平均增加了1.37亿美元。
在这种情况下—需要重复的、标准化的决策—一个蓄意的错误产生了有价值的洞察力。重复使用这种新的、更加精确的评分模型，目的在于识别存款客户，这种方法被日复一日、年复一年地运用着—带来了丰厚的回报。最终，有一个事实变得明显起来，那就是，与放弃原先的保证金制度所产生的预先成本相比，这种新策略的长远利益显然更有价值。然而，这一点在公司管理人员做决策时并不明显。只有当管理人员以某种乍看起来有欠考虑的方式蓄意行动之后，这些见解及其产生的回报才有可能显现出来。
故意犯错的悖论
“故意犯错”这个短语中包含了一个悖论因素，它可能并不为更加苛刻的读者所接受。故意犯错当真是过失—或者，根据定义，这是一种有目的性的测试或实验行为吗？
这个问题的答案取决于你如何看待人类心智。在关于人类思想的经典经济学定义中，人的心智具有一元性。根据这种定义，一个人行动的出发点是单一而一致的心理定式，因而他的信念和价值观都在同一条直线上。传统经济学就是以这种理性假设为基础的。人们认为，每个人都有清晰而一贯的偏好（通过效用函数来测量），同样，每个人也都持有一致的信念（通过主观概率来测量）。人类的这种超级理性观点可能是一个行之有效的假想，尤其是作为传统经济学模型中的第一近似值。但我的看法有所不同。
相反，我建议你把人的心智看作可以同时在多个层面运行，具有多种、有时甚至是相互矛盾的观点。把这种情况设想成多个人处在同一个单一的头脑中。而且，不，不用着急—我并没有谈论弗洛伊德所说的本我和超我之间的斗争，也没有援引多重人格的概念。我只是提及一个人可以就一个复杂问题产生两种思想的方法。这种更微妙的思维视角在心理学中非常普遍，而且随着行为金融学和经济学领域的持续发展，它在经济学中的吸引力也在不断增加。既然这种观点支撑着我所说的故意犯错策略的案例，那么就让我们对它进行更深入的探讨。
人的心智包含多个功能层次，但是为了简单起见，让我们仅从两个层次入手。认知心理学家把心智的两种基本功能称作系统1和系统2。这两种系统对应着有些人所说的“右脑和左脑”，以及另一些人所说的“直觉与分析性推理”。但是，由于这些术语有着悠久的历史，而且倾向于牵涉其他预先形成的概念，因此，认知心理学家更喜欢采取中立立场，从客观的角度看待它们的标签。2002年的诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼教授，同时也是认知领域的顶尖研究人员，他就是这样解释这种区别的。系统1的思维方式是最为普遍的，其中包含了“自己来到头脑中的思想”。正如卡尼曼所描述的那样，“这并不是说我们处于自动驾驶状态，而是说我们回应世界的方式是我们没有意识到，并且无法控制的。”当我们以系统1的模式行动时，我们的思想是“迅速的、轻松的、关联的，而且通常是充满情绪的；它们同样受习惯支配，因此，不论改变还是控制它们都很难”。
为了说明这个问题，让我们把系统1设想成一个人，并且称他为杰西。杰西冲动而感性，或许还有些难以捉摸，她通常从直觉或内心本能出发来行事，而不是经过慎重考虑。相比之下，系统2的思维方式是我们的原因驱动模式。正如卡尼曼所描述的，“系统2是……有意识的，经过深思熟虑的；它比较迟缓，具有连续性，需要花费努力，而且可以有意识地控制，但是，它可能遵循一些法则。”69让我们把一个名叫马克斯的人设想成系统2。马克斯是个自律而守法的人。他喜欢条理性，绝不在没有深思熟虑的情况下行动。
这种关于头脑的更为复杂的观点中所暗含的意思是，没有人是纯粹的杰西或马克斯。我们体内都有几分杰西和马克斯的特征。这就是为什么我们的头脑中有着相互矛盾的本能和存在模式。不同的环境将会使一方或另一方处于主导地位。无论一种行为是否被确定为一次错误，这都取决于当前占据主导地位的思维模式。例如，杰西或许觉得，去看一部刚刚发行的电影是浪费时间，但是，对于同样的决策，马克斯也许能够辩称这是一次实验。对杰西而言，去看这部电影将是一次蓄意的错误，因为这将和第一直觉及主导决策模式发生冲突。反之，我们很容易想象马克斯在面对一个决策时的情形。例如，当他从10个面试候选人中挑选一位新员工时，他将使用电子数据表，根据一套标准对每个人进行排名。但是设想一下，马克斯决定不选得分最高的候选人，因为直觉告诉他，排名第三的人其实更优秀。对马克斯而言，这同样将是一次蓄意的错误，因为他将违反自己所偏爱的选择模式。
在我们每个人的体内，正是系统1和系统2、杰西和马克斯之间的这种张力，创造了这种矛盾的感受，对此，我们使用了“蓄意的错误”这个短语。让我们言归正传，回到最初的问题：无论一个特定的行动是否会成为一次蓄意的错误，这都取决于这一行动是否会在特定的环境中违背我们的主导决策方式。由于人类同时使用两种系统—因为我们同时是马克斯和杰西，只是这两种特质在我们体内混合的比例不同—任何一个人的主导方式，都有可能根据问题和场合类型而呈现出不同的状况。买一辆车时，你或许很善于分析，但是当你决定和谁结婚时，你就会受到冲动的驱使。和你的同事进行争论时，你可能会表现得像马克斯，拥有冷静的头脑，并且受数据驱使；但当你和配偶争吵时，就会使用杰西风格，情绪非常容易激动。而对于那些试图在任何决策中平衡这些认知模式的人来讲，将会有第三种思维层次，即系统3。70这就将我们带入一个复杂的研究领域，其中包括内在矛盾解决、人格理论、认知方式和决策模型。但是，当我对一次蓄意的错误下定义时，我们并不需要所有这些细化的分类。它只是我们所采取的一个行动，与任何正在推动决策的系统都是背道而驰的，不管是系统1、系统2还是系统3。
实际应用
总体上讲，不论何时，只要是在长期学习对你而言比短期绩效更重要的境况下，错误都应该被鼓励。把故意犯错策略看成是众多工具当中的一种；当管理人员基于知识谱的右侧行动时，他们就可以使用这种工具，就像图5–1中所描述的那样。
该图描述了一个知识谱图，涵盖了从我们能够确定的知识到我们无法掌握的知识。有些决策位于这个谱图的左侧，例如午饭点什么菜，或者像麦当劳这样一家公司在开一家新店面时应该在哪里选址。你想必知道自己喜欢吃什么，以及楼下的熟食店里都有些什么。同样，麦当劳已经在全世界开了大约20 000家餐馆，而且有大量的数据和经验可以用来支持任何选择。因此，这些类型的决策都是以非常熟悉的领域为基础，而且这里所使用的决策工具也应该是屡试不爽的，其中包括预测技术、净现值分析以及多种最优化方法。例如，银行在决定常规信用的应用程序时，能够有效利用统计模型、风险分析和计算机模拟来优化其贷款资产组合。
然而，我们通常会遇到一些使我们陷入陌生领域的决策，比如进入一个未知市场，发布一种新产品，或者开发一种新兴技术。这些决策把你推向不稳定的领域—知识谱图的最右侧，那里充斥着非确定性和模糊性，甚至是无知和无序性。在这个谱图的右侧，杰西，我们的直觉系统1的思考者，会感觉非常轻松自如，而马克斯，我们的系统2的思考者，则会觉得有些格格不入。知识谱图的右侧是发明家的住所，位于知识的边界地带。企业家也在那里埋头苦干，因为他们必须不断调整他们的经营模式，或者重塑组织。在这些情况下，可靠的数据和强有力的分析工具对你帮助不大。相反，你将需要一些工具，它们能让你更快地学习，并应对不断变化的形势。在这里，情景规划、系统思考和故意犯错很有帮助。71
当然，在某些情况下，故意犯错策略的成本过高。设想一下，一家石油公司抱着试探的态度在新的地点进行钻探。按照预期，即使通过使用最为有效的决策模型，所开凿的油井中也将有9到10口会枯竭。与每次新的钻探相关的成本都很高。只是为了在最大程度上测试其关于钻探的假设，这家石油公司就应该有意在那些它认为几乎没有成功机会的地点钻洞吗？这种可能性不大—这样的错误似乎是愚蠢的。在这种情况下，错误会产生很高的成本，因而你需要明智的判断，在犯错的成本和学习的潜在收益之间作出权衡。如果你不了解你的知识基础所具有的局限性（你距离这个标准有多远），这一点就会尤为困难，而且如果你并不知道自己对哪些东西不了解，这一情况就会变得更具挑战性。有些人可能会争辩说，即使是在这个钻探的例子中，挑战某些关键假设也有可能会带来好处，例如你赖以选择地点的软件，或是你建构现场协作团队的方式。然而，这样的“测试”最好是以逐步趋近的小规模实验的方式来进行—即通过低风险的小步骤，而不是下一笔数百万美元的赌注。这种方法就是众所周知的实物期权思维，接近于我在这里所建议的方法。72但是，实物期权仍然符合提供正的期望值或效用的测试要求，而蓄意的错误—正如本书中所定义的那样—却不符合这种测试要求。
适合蓄意犯错的条件
考虑到蓄意犯错的成本以及很高的失败概率，你需要在追求这样的目标时具有战略性思维。从总体上讲，当下面的一些条件适用时，故意犯错的策略是最有效的：
相对于错误的成本而言，会有巨大的收获。在石油公司的例子中，每次冒险钻探的高成本都意味着，只有在一次实验产生回报的可能性非常高时，才值得去冒犯错的风险。相反，在贝尔系统的例子中，巨大的潜在收益（坏账金额总共减少4.5亿美元）使冒险变得更合时宜，因其有可能带来新的见解。总之，一个蓄意的错误，相对于其成功时的潜在收益（包括学习）而言，其失败时（结果证明并没有产生价值）的成本也应该予以考虑。当然，公司需要在犯错的过程中限制风险，并避免那些可能导致灾难性后果的错误。在一架满载着乘客的喷气式飞机上测试你认为会出故障的实验设备是极不负责任的，而在飞行模拟器上对其进行测试则是聪明的做法，因为失败的成本降低了。
反复地做决策。人们会经常做一些决策，诸如招聘人才、做广告、评估信用风险及作出晋升决定，当核心假设对上述决策起推动作用时，故意犯错的策略很可能是有价值的。当花旗银行最先提议将信用卡开户邀请范围扩大到大学生群体时，许多人认为这种想法大错特错。根据传统观念，学生具有极高的信用风险—年轻人还不成熟，尚未工作或成家，却背负着高额债务，而且他们的信用记录很有限，或者根本没有信用记录。
尽管从传统标准来看这明显是个错误，但是花旗银行却获得了高回报，既实现了客户群的增长（这些学生很多都发展成了有价值的长期客户），又从这次实验中得到了见解（结果是，当学生持卡人手头紧张时，许多家长都会帮助他们摆脱困境）。此外，与贝尔决定是否应该征收保证金的情况一样，花旗银行所提供的新业务依赖于反复、频繁和标准化的决策。而有些决策比较少见，或者是一次性的，例如，一家公司选择是否搬迁总部或参与合并。对于这一类决策而言，故意犯错的意义不大。在这些情况下，最好依赖于传统智慧，在边缘测试核心假设，并从他人的错误中吸取教训。
环境在不断变化。无论什么时候，只要世界发生变化，个人和组织就需要犯错，以便充分理解新的现实是如何影响其运行模式的。在这种情况下，错误通常是不可避免的，而且是由疏忽造成的，因为当前方式已不再有效。但是，在疏忽性的错误之上，故意犯错可以帮你加速学习。
例如，在变幻无常的消费品市场中，产品推新的成功率很低，而宝洁公司就是在这样的环境下实施运营的。他们的策略是：经常失败、趁早失败、廉价失败。当发现开发产品的旧模型的效用逐渐降低时，宝洁挑战了他们长期以来坚持的假设，即内部创新将是最成功的。因此，为了新产品，他们还求助于外部合作伙伴。这种“联合与发展”的新策略，其成果之一就是非常成功的电动牙刷。73在变化的环境中，战略优势转向那些学得最快的企业，而且这可能需要故意犯错。
问题的复杂性和解决方案的多样性。一种环境越是复杂，你对现状的理解就越有可能不彻底。故意犯错可以帮助暴露你的思维模式的缺陷，并揭示解决问题的其他方式。在娱乐业中，有线电视的兴起、网络、硬盘数字录像机和i设备（苹果音乐播放器、苹果平板电脑和苹果手机）创造了一种多变量的复杂环境。实验和错误都是至关重要的。
某些最成功的娱乐创新，如24小时新闻频道、真人秀以及诸如《绝望的主妇》这一类电视节目的在线下载，都向长期以来公认的假设提出挑战。出版业仍然在努力确定电子传媒的激增对其经营模式来讲意味着什么。由于没有人知道明确的答案，因此，我把赌注押在那些新进入者身上，尽管他们的处事方式在现有企业看来是愚蠢的。
你对于一个问题的经验是有限的。如果你对一个问题不熟悉，那么，你在解决它的时候就应该抱有更开明的态度。设想一下，一个组织正在设立一个新的海外办事处，或是一个全新的主题公园，就像迪士尼几十年前在法国的做法一样。这时，运用从国内市场环境中借鉴而来的模型或策略将是很诱人的，因为这些都在你的舒适体验区之内。
迪士尼确实这样做了，并且以一个几近破产的巴黎迪士尼乐园（又称欧洲迪士尼）告终。高级管理人员花了太长时间才意识到，美国国内的市场模式不能很好地适应新环境。例如，欧洲迪士尼没有在新的主题公园提供含酒精饮料，也没有对以下问题进行正确估计，即家长愿意花多长时间站在游乐设施旁边排队等候，或者购买食品和玩具。74一开始就故意犯错—比如在欧洲迪士尼乐园里提供含酒精饮料—可能对促进新的学习有所帮助，也许这就是在一个新的市场建立阵地时所要求的。
20世纪80年代，大多数食品店在有机食品销售方面几乎没有经验。有机食品的销售通常被归入专门的天然食品商店。人们普遍认为，只有一小部分购物者对有机这一概念足够认同，并且想要购买这些产品。但是设想一下，如果大商店去犯一个错误，即把大部分楼面空间用于有机食品这个日益增长的市场—甚至建立独立的连锁店，那么会出现怎样的情形呢？这就是全食公司于1980年在得克萨斯州奥斯汀开第一家小商店时的做法。而现在，全食公司在北美和英国拥有300多家商店，其股票市场价值超过110亿美元。全食公司挖掘了市场中增长最快的领域之一，并且连续数年享受着20%的年增长率。大多数传统超级市场随后展开角逐，纷纷扩展其有机食品部门。在全食成为主导者之前，如果愿意在有机食品市场犯错，这些传统市场参与者是不是可以学得更快呢？
挖掘自己犯错的意愿
在一个结果从不确定的世界里，我们可以认为，每一次行动都有可能成为一个错误。管理者始终在做实验，不论是正式的还是非正式的，但是，区分这些实验和真正的故意犯错还是很重要的。关键区别在于管理者对成功的期望值—不只是好结果的概率，还有积极的预期收益。我强调后者，为的是涵盖成功率很低但潜在回报很高、足以弥补风险的实验。如果某个实验的成本是100万美元，仅有10%的成功概率，要是成功的话，可以得到1 500万美元的回报，那么，开展这个实验就不符合故意犯错的条件。这只是个巧妙的实验，它的正期望值是50万美元，也就是1 500万美元的10%减去100万美元。此外，相关标准也不必须是金钱—原则上讲，只要符合经济学家关于价值和效用的观念，它可以是任何东西。
效用这个词涵盖了任何潜在的决策结果，或是收益，这些都有可能产生快乐或痛苦。效用可以用美元或美分，或是通过有形性较低的指标来衡量，比如对公司声誉的影响度、员工的士气或者被处以罚款的风险。因此，效用是一条黄金标准，我们用它来判断一种行为究竟是一次谨慎的实验，还是一个蓄意的错误。如果一项实验预期会产生积极效用（比起不这样做），那么就可以把它归类为前者；如果积极效用不符合预期，那么就是后者。附录B中提供了关于预期效用理论的最基础知识。
预期效用观念的一个组成部分是个人风险容忍度这一概念。对一个人而言，一项被提出的实验可能会产生积极的预期效用，但对另一个人来讲，这种效用却有可能是消极的。唯一的区别就可能是两人的风险容忍度不同。例如，你可能会拒绝通过抛硬币来获得100美元奖励的机会，而你的朋友可能会接受它。假定你们两个都对可能的结果（赢得100美元，或者损失100美元）和相关概率（五五开的赌注）看法一致，那么，你们的相反选择仅仅反映了你们的风险态度有所不同。考虑到你们对赌博游戏的容忍度，你们每个人或许都做出了正确的决策。
总而言之，一次蓄意的错误可以定义为一个行动（从分析性思维模式的角度看时），与没有进行该实验的情况相比，它所产生的预期效用较低。管理者可能犯这种错误的唯一原因是，他们认为“正常的思维模式”可能存在缺陷。因而，蓄意犯错的主要目的是测试一些潜在假设的有效性，而在预期效用框架中分析它们（如果不是不可能的话）是很困难的。在僵化的组织中，这并不是一项容易的任务，但是对于那些支持创新和学习的机构而言，这应该是很自然的。
关于组织抗拒任何类型的改变和实验这个主题已有不少人写过，更不用说对故意犯错这一类内容的探讨了。对于这种抗拒，人们提出了一系列原因，从激励结构到文化规范再到思维模式。不管是什么原因，人们都非常清楚，挑战一个组织的主导逻辑几乎是不可能的，除非这样的质询得到高级管理层的支持。即使存在这种支持，公司还是有可能会失败，关于破坏性技术的研究已经充分显示了这一点。75正因为管理者遵循合理的做法，把每件事都做得很好，因此他们采用当前策略的时间可能过长，比如小心谨慎的企业家随着原始商业计划的触礁而失败。本质上讲，这样的公司是因现状偏见而陷入困境的。领导者一旦承认一点，那就是，即使他们把一切都做好（若按照公司的主导逻辑和过去经验来判断），他们的公司也有可能会失败，那么他们就应当故意做些错事。
在努力反对现状偏见的过程中，领导者使用各种各样的方法和技巧，从“臭鼬工厂”到风险博览会再到培训和官方实验。76然而，这些方法很少会上升到故意犯错的程度。这些实验大多数都可以在预期效用框架内得以证明。例如，一项企业风险基金可能会投资于充满风险或未经证实的想法，但是这些通常都经由委员会审查，或者至少得到了高级管理层中某个重要人物的同意。反之，鉴于高级管理人员可能并不总是拥有评价越轨投资的正确框架，一项蓄意犯错的基金会把一小部分种子资金拨给员工所支持的创意。如果这些努力产生了好的结果，它们就会挑战高级管理层的观点，并为成功开启新的大门。或许，谷歌是最可以支持这样一种方法的公司。
实际上，大多数组织并不那么愿意进行实验，虽然它们本该常常这样做。通常，一个组织会有一些“超凡脱俗”的区域，例如研发或市场调研部门，在那里，实验是默许的。但是对于其他员工而言，公司则期望他们以一种视绩效高于学习的方式来开展业务。要想在这些对立的方向之间达成平衡，组织需要极高的灵活性。以一种明智的方法来测试深层假设是一门艺术，需要很大的勇气。其实你越是成功、越是有名望，你在检验自己的假设和思维模式时所面临的挑战也就有可能越大。然而，这种谦逊可能正是未来成功的关键，因为你周围的世界肯定会有所改变。你可以利用下面的小测验来评估自己（或你的组织）是否已经准备好踏上反直觉的发现之路。在阿丽娜·图镇特的《在犯错中成长》（2011）一书中，可以找到另外一些自我评价的例子。书中包含了一项有趣的、关于完美主义的测试，那些得分较高的人惧怕错误，因而常常无法尽可能地从错误中学到更多。77
作好故意犯错的准备了吗？
你可以从以下角度回答这个问题，即作为经理人的你、你所在的组织、作为整体的机构、执行总裁甚至是董事会。用以下方式为每个问题计分：1=肯定不会；4=在某种程度上会；7=肯定会。
1. 你认为你关于自己企业的许多关键信念事实上可能是错
的吗？
2. 只是为了看看会发生什么，你曾经是否违背自己更理智的决断而去做一些事情？
3. 你曾经奖励过某个尝试新事物却没有结果的人吗？
4. 面对令人费解的数据时，你会自然地坚持认为有多种解释吗？
5. 你会被视为自己领域的创新者—某个挑战传统智慧的人吗？
6. 你曾系统地试着去识别自己的隐形业务假设吗？
7. 你会容忍独行其是的人—也就是持不同或相反观点的可信之人吗？
8. 除了绩效文化之外，你会重视学习文化吗？
9. 随着新经营模式的兴起，你的行业出现过破坏性变化吗？
10. 过往的成功使你变得自满，甚至自大吗？你是否有傲慢情绪？
你的总分越高（最大分值为70分），你就准备得越充分，以便开始实施我们的故意犯错策略。如果你的总分较高（超过60分），你就可能已经在做许多我在本书中所建议的事情了。如果你的得分比较低（少于30分），你就需要实践我们所提倡的做法。摆在你面前的是巨大的机遇，尽管这段新征程可能很艰巨。让你周围的人读一下这个章节，并鼓励内部讨论。把得分高的人排列起来。找出这样一些人，他们将会支持这些变化，并且安抚雇员，保证他们不会因犯错而受到处罚。
开放的头脑亦即丰富的思想
许多高超的见解从一开始就看起来像是错误的。首先产生想法（不对其优点作出预先判断），然后对其进行评价，这是标准的头脑风暴法，它具有很重要的意义。从认知角度讲，这是一种有效的分工；当你进行大胆的批判性思考时，大脑会使用它的不同区域。有些组织进一步拓展了这个想法，建立了头脑风暴组织，其中包含一些以现成思维方式而闻名的人。例如，美国国土安全部建立了一个名为“西格玛”的群体，以探究某些思想家的狂想世界，这些人把自己描述成离经叛道的人：科幻小说家。西格玛的目标是，向政府官员提供有关意外情况的建议。78
一场核灾难之后，人类社会可能会变成什么样子呢？恐怖分子会如何阻止美国的国防事务？这听起来可能有些不着边际，但是这种设想在历史上不乏先例：科幻小说家H·G·威尔斯（1866~1946）设想了原子弹、飞机、电视和操纵杆控制，而在形诸笔端几十年之后，这些东西才问世。西格玛小组行动的口号是“科幻小说符合国家利益”，他们认为自己是“高素质的核心人物”，能够预料标新立异的攻击方式和极为有利的防护措施。出于安全原因，他们的大多数想法都是严格保密的，但其精神很明确。当炸弹嗅探犬的主题出现时，他们没有花费多长时间便虚构出一种小狗脑扫描无沿便帽，用来判断狗发现的炸药是哪一种。
在商界，“错误”念头最终变成杰出思想的例子比比皆是（不只是因为偶然的运气）。下表第二栏列出了遍布各行各业的各种过往错误，它们最终取得了成功。当时，这些错误大多数看起来很愚蠢，它们的建议者也常常被嘲笑。这只是许多世纪以来出现的很多创新的一小部分，它们都证明了过去的观念是错误的。实际上根据定义，创新挑战传统智慧的途径之一是，提供一种可以达到预期结果的新方法。在这种精神的基础上，第三栏又添加了一些趣味性内容，提供了一些“愚蠢的”想法，可能在今天大多数行业的领导者看来，这些都是错误的。这里的每一种想法都是用来挑战传统智慧的，如最后一栏所述。我们把它留给那些在每个行业工作的人，让他们弄清楚哪些想法是疯狂的、有希望的，又或许是绝妙的。不幸的是，那些资深的业内人士可能并不是最好的判断者，杰出的创新通常都来自行业之外。
关于列的说明
·过去的“错误”：当时确实违反了传统智慧，但在实施后却被证明是睿智的新颖想法。
·今天的“错误”：违反今天的传统智慧，将有可能被认为是愚蠢的，但实际上可能变成睿智的新颖想法（当然，这个列表具有推测性，而且作者也没有提供“退款保证”）。
·传统智慧：当前的一项普遍假设，它阻碍了大多数业内专家认真对待前一列中的想法；而这在未来或许将不复存在。
